Наши люди

2011
04.21

Наши люди Наш человек не ждет с вожделением конца месяца, не требует премий и повышений. Наши люди ценят деньги, но работают не ради зарплаты. Как поселить в сознании сотрудников преданность и гордость за компанию? Рецепт – в главе из книги Тимура Гагина «Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком».

oblozka.jpgТимур Гагин «Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком», – М.: «Добрая книга», 2008

Он, конечно, сукин сын.
Но он – наш сукин сын.
Президент Рузвельт о диктаторе Самосе

Профессионалов мало, но выбор среди них все-таки существует. И квалификацию уникальных мастеров заменяет умело построенный конвейер. Но вот «на­ши люди» – истинная ценность, которая есть у компании. Потому что профессионалов можно сделать и из них. На­учить. А вот сделать «наших людей» из «не наших» профес­сионалов – гораздо сложнее. Насильно мил не будешь.

«Не наши люди» работают за деньги, на основе сделки и счи­тают себя отдельной фирмой, которая подрядилась работать на нашу. «Наши люди» так не считают. Деньги для них важ­ны, но они работают не только ради денег.

«Не наши люди» требуют прибавок к зарплате, стараются ра­ботать поменьше, залезть повыше, урвать свой кусок и пере­бежать к конкуренту. «Наши люди» гордятся своей компани­ей, хранят верность и презирают отступников и предателей. Ну, может, не так мелодраматично. Скажем так, «наши люди» проявляют по отношению к своей фирме порядочность.

И дело не просто в том, что есть люди такие и не такие. Служ­ба внутреннего пиара предназначена для отбора в фирму лю­дей, наиболее предрасположенных быть «нашими». Это во-первых. А во-вторых, даже самых предрасположенных надо еще обработать. До кондиции. А потом в кондиции под­держивать. И это основная работа службы.

Может быть, вы замечали, что люди, работающие в хорошо построенной сетевой компании, теряют адекватность в об­щении, как только заходит разговор о товаре фирмы. И если они слышат возражения, то либо обижаются, либо терпеливо продолжают объяснять. Мы задумались – как такое полу­чается?


Как-то автору довелось общаться с парнем, прошедшим обучение в одной крупной сетевой компании. Парень в целом вполне разумен. Ему задали вполне логичный вопрос: что ты получил на этом обучении за свои в об­щем-то немалые деньги?
– Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!
– Получил-то чего?
– Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!
– А конкретнее?
– Я же говорю: великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное обще­ство!
Человек совершенно не понимает, что не отвечает по су­ществу. Мы расспрашивали его больше часа, пока он не начал обижаться на нас за непонимание, но суть ответов не изменилась.


Ответ, как добиться такого чуда, мы нашли совсем в другом месте. Однажды в разговоре с нами один из тренеров руко­пашного боя рассказал, что очень трудно заставить одного человека ударить другого. Нормальный человек знает, что ни за что ни про что другого человека бить нельзя! Тренер объ­яснил буднично, что этот запрет обходится, если объяснить, что – да! – человека бить нельзя. А быдло – можно.

И стало понятно: в психологию серьезной сетевухи встраи­вается точно такое же миропонимание. Все сто̀ящие люди – в нашей компании. То есть те, кто понимает истинную цен­ность большой идеи (идеи различаются в зависимости от того, что продает компания). Поэтому все остальные люди – вне компании – делятся на две группы. Первая, неболь­шая, – те, кто против нас. Это враги, с ними надо бороться. Вторая, побольше, – те, кто просто не понимает. Обижаться на вопросы этих людей не стоит, надо продолжать объяснять и проповедовать.

Как только в головах появляется деление на «мы» и «они», безопасность бизнеса обеспечена. Никто из посторонних к обсуждению вопросов не допускается, а свои смотрят сквозь правильные очки. Именно поэтому приличная сете­вая компания не берет посторонних тренеров.

У внутреннего тренера компании две задачи: выдрессиро­вать на выполнение инструкций и компостировать мозги. На выполнение наших инструкций. Компостировать нашим мифом. При чем тут посторонние гастролеры?

И первую, и вторую задачу посторонние тренеры сделают не так, как следует. Промоют мозги не «про то». Научат «не то­му». Придется потом, как тому мужу из анекдота, опять перетрахиватъ по-своему.

Важно: если нет объяснения тому, почему мы лучше, – наши сотрудники могут уйти к другому. Если есть – наши люди будут с нами долго.

Этажи организации и внутренний пиар

Понятно, почтенно: люди деньги зарабатывают.
Министр-Администратор («Обыкновенное чудо»)

Корпоративный миф становится необходимым, когда в организации наряду с исполнителями, миддл-менеджментом и руководителем образуется топ-менеджмент.


То есть когда в компании появляются менеджеры, управ­ляющие менеджерами, которые управляют непосред­ственными исполнителями.


Обычно это происходит, когда фирма либо разрастается, ли­бо открываются территориально удаленные филиалы, когда за один день вы не в состоянии увидеть всех сотрудников компании.

Если наша фирма состоит только из руководителя и испол­нителей (см. рис. 1):

ris1.jpg

Рис. 1. Двухуровневая структура организации.

это сложно назвать топ-менеджментом. Это, по сути, хо­роший, грамотный миддл-менеджмент, задача которого – организовать других на выполнение работ. В этом случае привычка к руководству является лишь привычкой орга­низовывать работу чужими руками.

Когда у нас возникает необходимость организовать самих организаторов (менеджеров) на выполнение обязанностей – это уже топ-менеджмент: его задача – натянуть вожжи не только исполнителей, но и управляющих.

Учитывая, что мы по-прежнему настаиваем на том, что на работу можно брать только Умных-и-бедных, возникает вопрос: как же сделать так, чтобы они выполняли работу по эксплуатации других Умных-и-бедных?

Есть одно очень любопытное, на наш взгляд, наблюдение. Люди честные, лояльные, преданные, которые ради себя му­хи не обидят, способны стать жесткими эксплуататорами, если думают, что это нужно ради хорошего дела. Ради идеи.

В крайних случаях это уже фанатики. Это самое место, где Умные-и-бедные любопытным образом смыкаются с Силовиками-Беспредельщиками.

Например, для себя рубля лишнего к зарплате не попросят, но ради друга пойдут бастовать и громить фабричное добро. Для себя им не интересно напрягаться, но ради большого де­ла – с удовольствием! Ночи напролет без сна!

Думающие именно так люди годятся в топ-менеджеры.

Поэтому если для миддл-менеджмента нам нужны Умные-и-бедные с еще большими умозрительными ограничениями, чем простые исполнители, то для топ-менеджмента мы ищем людей с уже вовсе очень сильными «заморочками». То есть тех, кто склонен верить в высокие идеи, принципы и тому подобные вещи – все то, что отличает людей глубоко пре­данных, искренне верящих и абсолютно лояльных.

Кроме того, различия в требованиях к каждому следующему уровню менеджмента нам нужны для расслоения исполните­лей, миддл- и топ-менеджмента. Нам нужно, чтобы каждый следующий уровень руководства считал себя лучше, умнее, справедливее предыдущего.

Миддл-менеджеры считают себя более развитыми, чем ни­зовые исполнители, потому что они способны понимать на­меки и улавливать настроение шефа. А топ-менеджеры от­носят себя к числу избранных благодаря служению высокой идее. Уже не просто фирме, а чему-то большему, что «зовет и тревожит». И поэтому каждый из них не склонен дружить с «более низким уровнем развития». Это расслоение обеспе­чивает нормальную, эффективную эксплуатацию нижестоя­щих сотрудников.

Если обратите внимание, нам, владельцам, вовсе не нужны люди «психически здоровые». Они слишком независимы и плохо управляемы. Чем больше у человека «заморочек», тем лучше он внушаем и управляем – значит, тем выше он сможет продвинуться в нашей фирме по карьерной лестни­це. Это и есть основной критерий, по которому, в идеале, мы отбираем финансового директора, исполнительного дирек­тора, да и главного бухгалтера тоже. Нам нужны люди, кото­рые будут считать работу здесь, у нас, служением чему-то высокому. Которые в принципе способны подобным образом заморачиваться и этакое считать.

Пусть это служение не нам лично. Пусть высокой идее, кото­рую мы олицетворяем. Которой служит наша фирма, компа­ния, наш бизнес.


Возрождению России, счастливому будущему всех детей, защите редких видов животных, защите сил света против тьмы, сил тьмы против света, силы против бессилия и на­оборот.


У этих людей для спокойной жизни должна быть морально-нравственная ориентация. Для Умных-и-бедных важно жить не столько хорошо, сколько правильно!

Есть люди, мыслящие приземленно: дети сыты, муж дово­лен, телевизор работает. А нам нужны люди, думающие о вечном и видящие в каждом камне будущий храм и по­этому склонные не просто таскать булыжники с большим энтузиазмом. А еще и заставлять других это делать. Нужны Павки Корчагины, но с мозгами. Нужны люди, верящие в пирамиду Маслоу.


Стив Джобс, основатель компании Apple, переманил к се­бе высокопоставленного менеджера компании «Пепси-Кола» при помощи небольшого спектакля и лихого во­проса: «Вы хотите закончить свою жизнь, продавая сладкую воду? Или вы хотите изменить мир?» И тот перешел из «Пепси» на весьма сомнительную тогда работу в сти­хийную и авральную Apple (При всем громком имени тогдашняя Apple находилась в стадии стихийной компании. То есть имела «дерьмовый» рабочий процесс в противоположность «золотому», то есть четкому и отлаженному. Как и во всяком шатком начинающем бизнесе, в компании царили авралы, отношения и пламенные проповеди начальства. Технология пришла позже) и – плакал, когда его уволь­няли через несколько лет.


Главное – найти людей, желающих изменить мир. И приспособить к их напору передаточные ремни на прибыль.

Изначально нас интересует только способность человека верить, а не его конкретная вера. Поэтому нам важно отби­рать Умных-и-бедных, склонных верить в идею.

Пока мы думаем, что все это – игрушки, мы несем убытки. И боимся потерять свой бизнес. Пока мы не подготовим серь­езный миф, на высокий уровень контроля своего наемного руководства мы не выйдем. «Игрушки правят миром», – утверждал вполне серьезный человек. Наполеон Бонапарт.

Миф для высшего руководящего звена делается строго по тем же описанным выше законам и требованиям. Простая идея, убедительные интерпретации, практические выводы – и вперед.

Встраивается корпоративный миф не через прямую агита­цию и тупые лобовые требования, а – как еще одно неписа­ное правило, о которых мы говорили в конце первой части. Не надо лезть на броневик, тут речь не о широких массах. Все аккуратно и технично.

* * *

Теперь о том, что такое корпоративная культура – как инст­румент управления сотрудниками компании.

Корпоративная культура – это естественное отношение к компании и отношения внутри компании ее сотрудников.Отношения, которые призваны обеспечить слаженную работу и двигать людей к общей цели.

Корпоративная культура опирается на неписаные правила и миф (рис. 2), который объединяет, сплачивает и организует. Заставляет гордиться принадлежностью к ком­пании. Вызывает желание действовать. Делает компанию от­личной от других.

Напомним, что такого отношения мы хотим не от всех подряд, а от высших чинов. От тех, от кого многое зависит.

ris2.jpg

Рис. 2. Система корпоративного контроля.

Для остальных есть просто неписаные правила и четкие инструкции.

Кстати: миссий компании не существует! Это плод вообра­жения, фикция. Тоже миф, в общем. Миссия создается для управления подчиненными.

Каждый консультант, который заявляет, что руководитель должен в самом деле верить в миссию, – просто вредитель! Идеология – отличный инструмент управления, пока управляющий понимает ее как инструмент. Если он сам сдвинется в том же направлении, то с катушек поедет вся честная компания. Но – за его деньги.

Если в миссию начинает верить хозяин и руководитель, то корпоративный миф будет работать не так, как должно. Не на прибыль, а на убытки. Верить – задача сотрудников, служа­щих, наемных работников. В определенной степени и миддл-менеджмента, лучших из них, пригодных для продвижения. Работа руководителя – этот миф построить и поддерживать, а не верить в него.

Культура, идея, миф – это доплата сотрудникам. Почему ты­сячи людей выбирают работу менее оплачиваемую, но более престижную? Престижем они добирают невыданную зарпла­ту. Какая блажь заставляет сотрудников гордиться своей фирмой и своим шефом, которые так или иначе делают на них деньги? Откуда берется досада, если кто-то обругает их место работы, их продукт? С чего вдруг работники задержи­ваются по своей воле, чтобы доделать, додумать, довести до ума? Из страха? Нет. Из страха люди отсидят, отпишутся – абы как. Но откуда берется работа не за страх, а за совесть? Откуда берется лояльность своей фирме? Из корпоративно­го мифа.

Корпоративный миф – это рычаг, который придает дополни­тельную ценность рабочему месту, добавляет людям столько раз помянутой мотивации, облегчает управляемость и создает рабочую атмосферу.

Корпоративная культура (при грамотном управлении) – это среда, которая воспроизводит корпоративный миф. А внут­ренний пиар – это технология выстраивания, внедрения и поддержания корпоративного мифа и корпоративной куль­туры. И те, кто внутренний пиар делает, кто заставляет его работать, – в стратегическом смысле и занимаются руко­водством. Если одного босса уже на все не хватает.

e-xecutive.ru

Ваш ответ