Как я открывала интернет-магазин

2011
03.15

Инструкция для желающих заняться онлайн-торговлей

Ставка на доставку.

Как родилась идея открыть интернет-магазин и почему мы вообще на это решились.

Есть идея — Немного аналитики — Переходим к практике.

Есть идея
Нишу для бизнеса мы нашли быстро. Даже если за окнами кризис, люди не перестают питаться. В рестораны при этом хотят реже — дома дешевле получается. А тут еще созданный буквально за пару лет телеканалами культ домашней еды. То есть люди не просто питаются дома, они творят, и из качественных продуктов, между прочим. В общем, бизнес-идея лежала на поверхности. Теперь предстояло отыскать аргументы в ее защиту.

Вот они:

1. Ниша продуктовых интернет-магазинов не заполнена.

2. Клиенты реальных сетей мигрируют в интернет. Тот, кто познал преимущества виртуальной покупки, будь то билет на поезд или стиральная машина, начинает пользоваться и другими сервисами. А значит, со временем ряды наших потенциальных клиентов будут только увеличиваться.

3. Сумма, с которой сейчас можно войти на этот рынок, вполне земная и нам по плечу: затраты на стартап и первые три месяца работы — от 700 000 до 1 млн рублей.

4. Процесс организации и ведения бизнеса прозрачен.

5. Ну, про администраторские способности вы уже прочли.

Минусы были, и существенные. Главный — отсутствие у обoих опыта в розничной торговле (Колина компания занимается оптовыми продажами).

Но мы оптимисты. Что тут сложного. Расчеты на салфетке показывали, что затраты минимальные, а прибыль появляется буквально через пару-тройку месяцев. Ну наймем водителей: 8000 оклад (потом оказалось — примерно вдвое больше) и 100 рублей с каждого заказа. Оператор, бухгалтер, сайт, конечно, нужен. Получалось все как-то несложно. А заказы? Ну что, у нас для начала не будет десяти заказов в день? Ведь в Москве 15 млн жителей.

Оставалось разобраться, кто наши конкуренты и чем, собственно, мы будем лучше них. Иначе даже нарисованных на салфетке клиентов нам не получить.

Немного аналитики
Беглый анализ рынка показал, что на нем присутствует три типа игроков: 1. супермаркеты, открывшие сервис по доставке продуктов в интернете; 2. исключительно интернет-магазины; 3. «Утконос». Да, «Утконос» мы сразу выдели в отдельный сегмент, и об этом чуть ниже.

Реальные сети с интернет-приложениями нам не конкуренты, решили мы: по большому счету пользуются их интернет-сервисом их же клиенты, привыкшие к ассортименту магазина и ценам. Наши конкуренты — настоящие интернет-магазины. Но соревноваться с ними несложно: интерфейс у большинства невзрачный, каталог неудобный, фотографии отвратительно качества, цены высокие. Вопрос в том, есть ли у них клиенты, которых можно увести.

Вот где они точно есть, так это в «Утноносе». Он сейчас в виртуальном ритейле как Сбербанк на рынке вкладов в начале 1990-х годов — практически монополист. Именно поэтому мы его в отдельную категорию и записали.

Что при наличии на рынке такого крупного игрока мы можем предложить клиенту? Поставщики нам таких цен, как «Утконосу», не дадут — объемы не те. А стоимостью продуктов большинство клиентов интересуется в первую очередь. Большинство, но не все. Если сравнивать все с той же банковской системой 1990-х, ответ очевиден: коммерческие банки сыграли на сервисе и индивидуальном подходе к клиенту (при более высоких ставках, конечно).

Итак, пункт первый нашей концепции — «идеальный сервис»: заказ должен быть доставлен клиенту в надлежащем виде в назначенный срок. Пункт второй: «индивидуальный подход». На основании его у нас и слоган для презентации компании появился: «магазин с человеческим лицом». Решили: дополнять ассортимент будем в зависимости от пожеланий клиентов. Даже книгу жалоб и предложений для этих целей запланировали на главной странице сайта.

Оружие в борьбе за клиента было найдено, пора формировать план наступления.

Чем, собственно, торговать будем? Заказывать маркетинговые исследования не стали, не доверяю я им еще с журналистских времен. Да и денег было жалко. Разделы магазина сформировали сами, исходя из своих потребностей и опроса знакомых. Получалось так: бакалея, кондитерские изделия, соки-воды, гигиена, бытовая химия, товары для детей, корма для животных, ну и всякие там мелочи для дома/дачи. И главное: никаких скоропортящихся продуктов: ни овощей/фруктов, ни колбасы, ни молочного! Зачем нам головная боль с хранением (холодильники сразу ставить надо) и не меньшая, если не большая — с доставкой; про заморозку вообще ни слова, для нее еще и морозильники в машины нужны. (Позже нам пришлось поменять взгляды, но об этом в другой раз.)

Ассортимент — премиум-класса и около него. Возьмем ниже — свалимся в ту самую нишу монстров. Соревноваться по ценам с «Ашаном» и «Утконосом» бессмысленно. Вот ниша условного «Седьмого континента» нам показалась правильной. Упор сделали на бакалею — качественные продукты известных брендов по привлекательным ценам.

Переходим к практике
Оперативное управление компанией было возложено на меня. В апреле 2009 года мы сняли небольшой офис (15 000 рублей за кв. м в год) и 40-метровый склад (4500 рублей за кв. м в год) практически в центре Москвы. Арендные ставки для этого района более чем приемлемые. Со складом нам вообще повезло: найти для него помещение в центре очень проблематично. Но так как бакалея может храниться при температуре до 25 градусов тепла, нам выделили помещение в подвале только что сданного в эксплуатацию после капремонта бизнес-центра. Безусловно, на окраине Москвы площади обошлись бы дешевле. Но мы решили, что так удобнее выстраивать транспортную логистику (все окраины равноудалены, расчетное время без пробок от 60 до 80 минут в любую сторону) и избегать опозданий к клиентам.

За 11 000 рублей при помощи юридической конторы была зарегистрирована компания ООО «ОноВамНаДом» с долями 50/5О. Здесь снимаю шляпу перед партнером, название — его придумка. Сначала валялись дамы в нотариальной конторе, потом в налоговой, далее везде. Название вызывает улыбку, а за ней симпатию, а я этим, как гендиректор, конечно, пользуюсь.

С регистрацией домена onovamnadom.ru проблем не было, а вот onovamnado.ru, чтобы в будущем не появился клон, пришлось выкупить у физлица. Сделка оказалась удачной, права обошлись нам в €200.

С сайтом мы промучились почти три месяца, хотя компания, взявшаяся за него, обещала сделать все за три недели. Но это тема для отдельной заметки, обязательно к ней вернусь.

Еще месяц и энное количество рублей (а именно около половины первоначальных затрат) ушли на заполнение товаром склада. Первыми сотрудниками стали знакомые журналисты, оставшиеся в кризис без работы. К старту наняты пиарщики (со своей задачей не справились, но и денег не взяли). Наняли двух водителей со своими автомобилями. Все готово. Мы стартовали в последних числах августа 2009 года. Шампанское выпито. Компания замерла в ожидании заказов.

Первые заказы пришли от друзей, что очень приятно, но не может служить основой бизнеса. Настоящих клиентов пришлось ждать месяц. Салфеточные расчеты потерпели фиаско, а нам с партнером пришлось изменить концепцию бизнеса.

Первая работа над ошибками

Сразу после старта мы изменили нами же придуманную концепцию интернет-магазина. Что из этого вышло?

Правильно выбранная, угаданная, придуманная, как хотите, концепция — 50% успеха. Это из прежнего жизненного опыта. Не меньше, но и не больше — самая гениальная концепция может быть сведена на нет отвратительным исполнением. В случае же с нашим интернет-магазином в гениальность концепции сразу не очень верилось. Но очень хотелось.

Напомню, мы с партнером решили, что в ассортименте магазина не будет скоропортящихся продуктов. Это бы позволило нам экономить на хранении и доставке продуктов, а также избегать массового списания (а следовательно, убытков) складских остатков с истекшим сроком хранения.

Первоначальная концепция, если емко, выглядела так: «Хватит таскать тяжести на себе, мы сделаем это за вас». И действительно, притом что бесплатная доставка предлагалась клиенту при заказе на сумму от 2000 рублей (последующие расчеты показали, что планку надо поднять до 3000 рублей, что и было сделано), средняя корзина тянула килограмм на шестьдесят.

Соответственно, за сливочным маслом, сыром и свежим хлебом мы посылаем клиента в ближайший магазин. Это «легкие» покупки, буквально в удовольствие.

Что еще? Все продукты/товары, которые мы взяли в каталог, если так можно выразиться, стандартизированы. И когда клиент кладет в электронную корзину пачку сахара «Мистраль» или упаковку подгузников Huggies, он прекрасно себе представляет, что ему привезут. Совсем другое дело, когда речь идет о телячьей вырезке. Здесь ожидания могут совсем не совпадать с результатом (я до сих пор не понимаю, как можно покупать мясо вслепую). Одним словом, за мясом мы клиента опять же отсылаем в ближайший магазин или на рынок — на вкус и цвет товарища, как говорится, нет.

Про нишу я в прошлый раз упоминала — решено было торговать продуктами сегмента премиум. Если макароны, то только твердых сортов пшеницы, сахар — тростниковый, джемы — без консервантов. То есть качественными продуктами.

Кстати, вычеркнув «срокопорт», мы могли не отказывать себе в широком ассортименте бакалейных товаров, что и попытались сделать. Поставщиков находили быстро. Некоторые из них оценили нашу задумку и сразу предлагали оптовые цены независимо от объема закупаемой партии. Этот дружественный шаг дал нам не только хорошие стартовые условия по ряду продуктов, но и массу фактуры для размышления. Так, сопоставив данные поставщика со стоимостью товаров в одном гипермаркете, специализирующемся на работе с юрлицами и пропагандирующем низкие цены, я обнаружила, что наценка у последнего на некоторые продукты составляет 70-80% (о ценовой политике поставщиков обязательно напишу отдельно). В общем, обыграть его по этим позициям было несложно.

Ассортимент у нас в целом получился неплохой. Часть его совпадала с «Седьмым континентом», был целый ряд продуктов из «Азбуки вкуса», а цены на 10-35% ниже. Однако количество заказов росло очень медленно.

Объяснение оказалось простым. Как ни хотели мы конкурировать с «Утконосом», как ни старались вычертить себе отдельную нишу, посетители нашего интернет-магазина сравнивали нас с ним и еще с «Ашаном». Сравнение было не в нашу пользу прежде всего по ценам, ну и, конечно, ассортименту. Ценовая история волновала меньше, тут мы ждали своего клиента. Как я уже говорила, соревноваться с монстрами по этому показателю, особенно на первых порах, невозможно. Равно как невозможно объяснить человеку, что доставка продуктов к нему на дом — процесс индивидуальный, а в условиях Москвы еще и практически ювелирный. Поэтому стоит денег. Клиент либо сразу это понимает и пришел за этой услугой, либо это не наш клиент.

Гораздо хуже оказалось то, что даже «наших» клиентов не устраивал ассортимент. Теория с «легкими» покупками сыра и хлеба в магазине по соседству им, очевидно, не нравилась. И покупка мяса вслепую клиентов не смущала. А вот отсутствие зелени и овощей повергло в шок даже нашего колумниста Кирилла Харатьяна, который делился с посетителями ресурса талантами в приготовлении вкусной еды из ассортимента магазина.

Продержаться на своем видении магазина нам удалось три месяца. Клиенты все чаще просили добавить йогурты, сыры, детские молочные продукты. А многие так и писали: взгляну попозже, стану покупателем, если расширится ассортимент. Мы держали оборону, а тем временем Москва погружалась в предновогодний шопинг и праздник розницы проходил мимо нас. А собственно, почему не признать свои ошибки?

И мы признали. Сначала в декабре, начав торговать мясом, колбасами и кисломолочными продуктами, и это увеличило наши продажи втрое (ну Новый год еще помог, конечно). А потом еще и в марте, добавив замороженные продукты (плюс 40% к продажам). Ошибки признали громко, и теперь на сайте onovamnadom.ru вот такая концепция озвучена:

«Ещё недавно в нашем каталоге не было скоропортящихся продуктов вообще. Нам казалось, что это не недостаток, а, напротив, преимущество: мы исходили из того, что покупатели не доверяют доставке «скоропорта», подозревают, что везут его абы как, хранят ненадлежащим образом и т. п. Как оказалось, наши покупатели вовсе не параноики — это мы параноики. Только идиот не признаёт собственных ошибок. Мы вот признаём и сегодня говорим: возить нужно всё». Ну и так далее.

Решение о расширении ассортимента далось нам нелегко. Склад пришлось поменять. Переехали из центра на окраину, что позволило найти более приспособленный под наши потребности и более дешевый вариант помещения, однако одновременно сильно усложнило транспортную логистику. Но завозить «скоропорт» в большом количестве по-прежнему не хотелось. Очевидно, что заказы на этапе роста нестабильны, растут волнообразно, рассчитать нужное количество товара практически невозможно, а списание пропавших продуктов в большом количестве сведет доходы от продаж на нет. Клиенты, кстати, в своих отзывах большое внимание уделяли свежести продуктов и жаловались, что существующие доставки стали привозить «скоропорт» на исходе сроков хранения.

В результате мы приняли следующее решение: скоропортящиеся продукты пока покупать под заказ в гипермаркетах и на близлежащих базах. Минусы — товар получается дорогим для клиента (одна логистика чего стоит) и не повышает привлекательность магазина. Плюс — клиент всегда получает свежие продукты, а наш сервис — дополнительные очки. Кроме того, мы по-прежнему не имеем больших остатков «скоропорта» на складе (а значит, потенциальных убытков) и экономим на складских площадях. Это, однако, не исключает работы с прямыми поставщиками и производителями скоропортящихся продуктов. Здесь продолжаем знакомиться с участниками рынка и вырабатывать взаимоприемлемые условия для сотрудничества.

Что касается заморозки, то с ней проще, она хранится в морозильниках несколько месяцев, и достойные поставщики этой продукции постепенно находятся.

Результаты продаж с момента введения новых категорий продуктов показали, что по большому счету наши клиенты легко переносят дороговизну тех же кисломолочных продуктов. А вот отсутствие позиций в заказе и опоздание курьеров — гораздо тяжелее. И то и другое иногда лечению не поддается — ну действительно, бывают дни, когда ни в одной сети, ни на одной базе нет зеленого базилика. А московские пробки могут свести на нет любое благое начинание. Однако если в первом случае решение лежит на поверхности — вместо зеленого можно предложить обычный базилик, то наладить транспортную логистику — действительно сложная задача. Но мы стараемся. Раз уж сделали ставку на сервис, надо держаться.

Что касается ассортимента. Он продолжает расти. За лето добавились два раздела: «Кулинария» (для наших клиентов еду под заказ готовит наш партнер) и «ОноВамвОфис». Теперь собираем статистику, чтобы понять, насколько это решение было целесообразным. Много чего еще хочется завести в каталог нам самим и не меньше пожеланий у клиентов. Мы, однако, бьем себя по рукам: невозможно объять необъятное. И чем больше ассортимент, тем сложнее становится управление магазином.

К тому же в процессе работы выяснилось, что у нас серьезно барахлит наш главный инструмент продаж — наш сайт.

Источник: Forbes.ru

Ваш ответ