Cтратегичность повседневности

2011
02.27

Стратегия и повседневность – казалось бы, взаимоисключающие понятия. И вот они вместе в названии нового семинара ГК «Институт Тренинга – АРБ про» – «Стратегичность повседневности». На наши вопросы и вопросы наших клиентов отвечает управляющий ГК С.И. Макшанов. – Сергей Иванович, как вы понимаете «стратегичность повседневности»? – Идея такая – каждый наш вздох, шаг должны быть сориентированы в том направлении, которое избрано. Когда мы говорим о стратегическом планировании – ведь как у многих организаций получается: сейчас мы попланируем, а потом поуправляем дня 3 – и до следующей сессии. А вот как сделать, чтобы не раз в полгода мы собирались и обсуждали стратегию, а еще и сделали наши управленческие воздействия, которые продвигают нас в выбранном направлении, ежедневными и, если нужно, ежечасными, как соединить стратегическое и оперативное управление? Час или минута не отличаются от десятилетия ничем. И вот как наполнить этот час активностью, которая работает на перспективу, и вовлечь в это организационный костяк, ядро компании – вот в этом суть идеи стратегичности повседневности. – Вы будете давать определенные инструменты? – Да, там 3 структурных базиса в аббревиатуре PIL: profit – прибыль, interruptions – разрывы, которые раскладываются по четырем «корзинкам», и losses – потери. Под все под это мы будем разбирать инструменты, подходы. И дней за 10 до программы пришлем цифры, которые нужно подготовить, чтобы привезти как можно больше готовых решений. – В таком случае, чем эта программа отличается от семинара «Эффективная экономика компании», для подготовки к которой вы также просите участников подготовить ряд данных управленческого учета? – Здесь совершенно другой ракурс. Например, мы не смотрим на инвестиции. И акцент на другом. Потому что экономика не исчерпывается потерями, разрывами и прибылью, а разрывы – это не экономическая категория. Т.е., например, если у меня нет внутреннего контроля, а для моего бизнеса он принципиально важен, – это не тематика «Эффективной экономики компании». – Сергей Иванович, вы упомянули о разрывах. Что вы подразумеваете под разрывами в ведении бизнеса? – Есть информационные разрывы, разрывы в пространствах, в процессах и в структуре. Например, я не знал, что мир почему-то хочет мобильные одноразовые автомобильные туалеты. Я этого не знал, сегодня узнал. Предлагают только японцы. Нужны в пробках, на границах… Это информационный разрыв. Или мне недавно один руководитель сказал, что на 2009 год ему не понадобится финансовый директор. Нет финансового директора – это структурный разрыв. Кто-то как-то ведь делает то, что должен был делать он? – Понятно. А о каких актуальных и потенциальных источниках прибыли идет речь в первом пункте программы семинара? – Прибыль – слишком бухгалтерская штука. Тут ближе термин – свободный денежный поток, который возникает каждый день, неделю, месяц, год. И представляет собой то, что у меня на счетах есть доступные мне значительные суммы ресурсов, которые полностью подвержены моим воздействиям. Естественно, если мне нужно отнести на прибыль, я это сделаю. И природа этой прибыли – в каждой компании она своя. Более того, она даже в одной отрасли может быть своя, и она никогда не сидит на одном базисе. Т.е. она может сидеть на цене, на объеме; на цене, объеме и быстром выводе нового продукта. Эта ситуация ценна тем, что орнамент генераторов прибыли компании – он не повторяется, у него может быть подобие, но всегда есть уникальные вещи. И если я это не вижу, я не могу делать на этом акцент. Например, если я понимаю, что если я делаю пятислойный пакет, у меня возникает максимальная отдача от транзакции, – я туда развернусь в максимальной степени и не буду забивать свои технологические процессы теми вещами, когда моя оборотка в лучшем случае покрывает какой-то уровень моих затрат. И еще один момент – мы пока не встречали за 16 с небольшим лет работы компаний, которые эксплуатировали бы полностью все доступные им генераторы прибыли. Т.е. всегда получается, что есть задействованные генераторы прибыли и есть доступные мне, но не задействованные, потенциальные, которыми я могу воспользоваться. В силу этого я могу сказать, что если в моем бизнесе есть 2 генератора прибыли – одним я пользуюсь, другой я могу увидеть и начать действовать – так это что – это рост прибыли в разы? Да, это рост прибыли в разы. – Сергей Иванович, предлагаемый подход – он уже где-либо применялся? Какие результаты дал? – Мы выстрадали этот подход и сделали успешную реализацию. – Давно? – Частично, элементами, начали использовать в 2006 г., полностью внедрили в 2008 в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про». Сегодня это элемент стратегического планирования. Самый первый раз работа с разрывами, потерями и прибылью была проведена в 2004 г. Результатом явилось 5-кратное увеличение прибыли промышленного концерна. Это стало поводом углубиться в эту тему. Полномасштабная реализация уже модернизированного этого инструмента дала рост прибыли в 2,8 раза большой компании. Для небольшой компании рост может быть убийственным. – Одна из заявленных целей этого семинара – перевод стратегического управления на трехмерную систему показателей. Что имеется в виду? – Точнее – многомерных показателей. Где-то будет еще важно соотнесение того, что мы делаем, с конкурентом. – А какие три основных показателя? – Ну, это собственно продукт, его эффективность, а также потребитель — поставщик, потребитель — клиент, т.е. участники, которые присутствуют, и их метрики. Т.е., к примеру, вывоз мусора мы рассматриваем как явление на экономику для себя, для того, кто вывозит, для того, кто снабжает того, кто вывозит, для тех людей, кто этим руководит. Присматриваясь к разным людям, мы уходим от плоских показателей. Это как если мы хотим определить точное положение точки в пространстве. – Каких ресурсов от руководителя потребует внедрение PIL-подхода? – То, что рассматривается, – на 90% инструменты неинвестиционные, можно делать в рамках существующих бюджетов. Главное – воля и последовательность. – Программа пройдет впервые? Какой оптимальный состав группы? – Да, впервые именно как обучение. До этого – рабочий инструмент. Оптимальный состав – 15-21 топов одной компании. В данном случае – оптимально 5-6 команд от компаний. Лучше, чтобы руководитель был не один – потому что у каждого руководителя «дыра» по поводу собственного бизнеса – а с финансистом и коммерсантом. Потому что потом до них доносить – мало того, что время потратить, а еще человек воспримет это как-то по-своему. – Сергей Иванович, вы ведете программу не один. Какая компетенция Зои Стрелковой позволяет ей быть соведущей? – Зоя Александровна – ведущий финансовый аналитик «АРБ Про». Человек, который имеет значительный практический опыт в работе на уровне финансовой дирекции. Кроме того, она уже приобрела определенный опыт работы у нас и имеет возможность, которой лишены 99% финансовых директоров, работающих в своих отраслях. Т.е. человек, который видел устройство системы корпоративного финансового управления в компаниях многих отраслей, в том числе в рамках этого подхода. Взгляд первого лица у нее, как минимум, крепко наметился. Какие риски? Мы понимаем, что невозможно отформатировать уровень управленческого учета всех участников программы. Тем не менее, она знает всю черновую сторону, что есть МСФО, РСБУ…, так что определенные консультации участникам сможет дать. Результатом, в частности, может быть то, что нужно сместить учетный базис, как-то по-другому что-то вести. – Образ идеального результата от участия в этой программе? – Заметный долгосрочный рост эффективности после внедрения подхода и решений, которые будут сформулированы в ходе работы на семинаре. Самостоятельное внедрение железно даст отдачу, даже если фрагментарно это делать. Гарантия! 2 апреля 2009 г. С Макшановым С.И. беседовали: Елена Ласточкина, заместитель генерального директора ШМ «Арсенал» Надежда Морозова, менеджер по работе с клиентами ШМ «Арсенал» Галина и Александр Бандуркины, владельцы компании «Астарта Престиж» Источник: www.arsenal-hr.ru, 2 апреля 2009 г.

Ваш ответ