Архив за Август, 2011

Шесть причин сохранить бизнес малым


2011
08.29

Шесть причин сохранить бизнес малым Считается, что бизнес должен всегда расти. Гонитесь за миллиардным делом? Принцип «иди вверх или иди домой» лишает счастливой жизни, а иногда и всего бизнеса. Вот шесть причин, почему бизнес размером в $2 млн порой лучше, чем $200 млн империя.

В бизнесе есть догма ― «чем больше, тем красивее». Одних гонка за размером подталкивает к успеху, других губит или вовсе отпугивает от предпринимательства. Журнал Inc. пишет о шести причинах, почему иной раз лучше сохранить бизнес малым, а не гнаться за миллиардами.

А что предпочитаете вы: малую компанию и высокие шансы получать $500 тыс. в год на протяжении 20 лет? Или крупный бизнес с надеждой выручить когда-нибудь $100 млн?

Итак, если у вас малый бизнес, то вы:

#1 Занимаетесь любимым делом

Бизнес размером в $2 млн реально построить практически в любой отрасли. Вы можете выбрать наплавление, к которому действительно лежит душа. Вам не придется ограничивать себя только «перспективными» секторами (технологии, веб), которые сулят миллиарды.

#2 Сохраняете контроль над бизнесом

Если вы построили $200 млн империю с помощью инвесторов, однажды утром вы можете проснуться не владельцем компании, а миноритарным акционером. В собственной компании превратитесь из основателя в наемного работника. Малый бизнес до последнего остается вашим.

#3 Обходитесь всего десятью достойными людьми

$200 млн бизнес требует большого штата, порой счет идет на тысячи сотрудников. Правильно устроенный $2 млн бизнес обходится десятью людьми. Вы можете тщательно выбрать в команду из лучших людей и уделять каждому сотруднику максимум внимания.

#4 Остаетесь достаточно богатым

Конечно, $200 млн империя способна обогатить значительно сильнее, но любому богатству есть предел, и не стоит забывать про закон убывающей доходности. Если грамотно управлять $2 млн бизнесом даже на нишевом рынке, то можно долгое время забирать в личное пользование до 25% прибыли (до вычета налогов). Плюс служебные автомобили и поездки, которые числятся за компанией, но полностью вам доступны.

#5 Выбираете, где жить

Управлять малой компанией можно даже из небольшого загородного поселка, а $200 млн бизнес нуждается в инфраструктуре большого города и рабочей силе, которая в нужных количествах доступна опять-таки в больших, шумных, грязных и перенаселенных городах.

#6 Видите, как растут дети

$200 млн бизнес нужно строить семь дней в неделю. Владелец большой компании тянет на себе тысячи сотрудников, успокаивает акционеров, манипулирует СМИ, бодается с клиентами, а в это время дома взрослеют дети и безвозвратно уходят лучшие годы. Жизнь намного проще, когда у вас малый бизнес и надо заботиться только о горстке сотрудников и клиентов.

Александр Шенаев, E-xecutive

Швейный цех Kneller


2011
08.26

 

Три девушки открыли небольшое швейное производство, с помощью которого собираются избавить российских дизайнеров от необходимости ездить на китайские заводы, и рассказали «Афише» о сложностях этого процесса.

Текст: Александр Плетнев

Стартап/Швейная мастерская

 

Фотография: Александр Решетилов

Цех открыли в помещении фабрики «Красная Заря», которая занимается трикотажем десятки лет

Хозяйки швейного цеха

Маргарита Саяпина

генеральный директор

Ольга Шальнова

учредитель

Марите Донскене

директор по производству

Ольга: Мы с Ритой учились вместе в школе и дружим с детства, но поступили мы в разные институты, где каждый занимался своими делами. И в какой-то момент я решила, что хочу сделать бизнес, который так или иначе будет связан с модой, потому что я это искренне люблю, хоть и училась не по профилю. И для меня было проще всего обратиться за помощью к своей подруге детства, Рите, которая как раз училась в текстильном университете. Через какое-то время я познакомилась с Марите, которая в то время работала с Ритой, — мы поняли, что мы друг друга понимаем и хотим одного и того же, но каждый профессионал в каком-то своем деле. Так и начался наш проект. У меня уже есть свой бизнес, он большой и никак не связан с модой — это ресторан «Облака», поэтому опыт начинания дела у меня уже был.

Маргарита: Оля предложила сделать проект, связанный с модной индустрией, и мы просчитывали красивые истории — создание магазина, открытие иностранной франшизы, правильного мультибренда, которого не хватает в этом городе. Но, говоря о магазинах, мы постоянно крутились вокруг того, что к этому мы обязательно подключим какое-нибудь маленькое производство, будем помогать производить одежду местным дизайнерам. Постоянно разговаривая об этом, решили открыть свое дело.

Марите: Главное, что мы начали социально полезную историю, в отличие от стотысячного магазина-мультибренда — это все было бы очень похоже на то, что уже есть. А производство — это то, чего нет, и то, что на данный момент является актуальным и может помочь русской промышленности.

Маргарита: Название Kneller пришло нам в голову, когда мы сидели, перебирали разные слова, и я спросила у Оли, как звучит девичья фамилия ее матери. Оказалось, Кнеллер. И мы взяли его: оно международное, хорошо звучит и напоминает нам о семье.

Марите: Как таковых подводных камней при создании компании не было, мы четко понимали, что мы хотим, начиная от поиска помещения: это должно быть промышленное помещение, и мы нашли его на «Красной Заре». Это ранее действовавшая фабрика, которая сейчас сдает помещения; арендовав одно из них, мы восстановили то, что было в советские годы, подстроив все это под себя — сделали более светлое и удобное пространство.

 

Стартап/Швейная мастерская

Фотография: Александр Решетилов

Сразу после открытия у Kneller начался авральный режим — большое количество заказов

Маргарита: Первыми про нашу затею узнали друзья и знакомые. Пока прорабатывалось открытие фабрики, искалось помещение, делался ремонт, мы начали делиться мыслями с нашими знакомыми дизайнерами — они и стали первыми клиентами. Это Аринов и Федышин, Arsenicum, Pure Joy Fashion, Inshade и другие. Пока наладили оборудование, набрали персонал, сработались — заказы пошли уже сами. Работать активно мы начали только в июле, и у нас уже есть выданные заказы; сейчас как раз очень активный период, когда расписывается осень: в октябре у дизайнеров начинаются показы.

Марите: Мало кто из русских дизайнеров может похвастаться наличием собственного экспериментального цеха или правильными портными. Правильный портной должен не только руками, но и головой понимать, как подложить под лапку ткань, а таких людей днем с огнем не сыщешь. Когда начинается Неделя моды, вся Москва перезванивается и ищет свободных портных. А нанимать портного на постоянную работу для многих нерентабельно. У нас был долгий кастинг, ведь у всех дизайнеров свои особенности: у одного строгий силуэт и хитрый крой, другой — мастер драпировок и нестандартных тканей; портной должен быть функциональным.

В нашу сферу входит не только пошив одежды, мы беремся за скатерти, чехлы на диваны, подушки для, например, ресторанов. То есть все, что связано с тканью, — наша тема.

Ольга: Отшивать за рубежом неудобно: туда нужно ехать, следить за процессом, неудобные перевозки, таможенные трудности и так далее. В России ты можешь видеть, как создается твоя одежда и получить готовый продукт очень скоро, как только он будет готов. Еще один негативный фактор — это сроки. Мало к кому может прийти байер и сказать: «Классная коллекция, через 2 недели мне нужно 20 единиц», — дизайнер просто не готов к этой ситуации. У нас же остаются лекала этого дизайнера, его ткани, и при срочном звонке такого рода мы сразу приступаем к работе. Чтобы русские модельеры были конкурентноспособными, они должны быть такими же оперативными и качественными, как и их  иностранные коллеги.

МаргаРита: Наша компания похожа на совхоз. Раньше дизайнеры пытались содержать при себе такие экспериментальные цеха и работали там одни. А наша затея — она для всех. Мы работаем на несколько задач, потому что понимаем, что сложно одному содержать команду швей и конструкторов.

Ольга: Пока мы хотим проработать в таком режиме хотя бы год, а там, может быть, и будем двигаться дальше. Возможно, мы станем функционировать и как агентство: помогать организовывать показы, производить PR-поддержку, работать с байерами. Пришел к нам с идеей, а вышел с продажами в Саратове.

 

Как запустить швейную мастерскую

 

1. Арендовать помещение и сделать в нем ремонт
На какой-нибудь исторической фабрике: аренда 400 квадратных метров — 300000 р. в месяц; ремонт — 2000000 р.
2. Закупить мебель и оборудование
Для современного офиса и пошивочного цеха: мебель — 300000 р.; оборудование — 1900000 р.
3. Купить огнетушители
Приобрести все необходимые противопожарные средства, чтобы у пожарных не было претензий, — 30000 р.
4. Закупить канцелярку и материалы
Канцелярские принадлежности, макетные и клеевые материалы, нитки и другие расходные материалы — 200000 р.
5. Запустить сайт
По адресу kneller-russia.com — 60000 р.
6. Заплатить за коммунальные услуги
Интернет, вода, электричество — 15000 р. в месяц.
7. Заплатить за транспортные расходы
Доставка материалов и развозка продукции — 10000 р. в месяц.

25 самых важных книг о бизнесе всех времен


2011
08.23

 

25 самых важных книг о бизнесе всех времен Есть книги, которые должен прочитать каждый. Эти 25 изданий перевернули наше представление об управлении и эффективности. Подборка лучшего ― от знаменитого «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» до быстро читающегося «Менеджер за одну минуту».

Книг о бизнесе много. Хороших книг о бизнесе ― мало. Журнал Time выбрал 25 изданий, которые воспитали уже несколько поколений успешных управленцев и все еще остаются актуальными. А какие книги у вас на рабочем столе?

#1 Век абсурдов (1989), Чарльз Хэнди

Профессор Лондонской школы бизнеса рассказывает о драматических переменах в повседневной и рабочей жизни людей. Новые технологии отменяют привычные правила и способы работы. Книгу называют пророческой, ведь спустя десятилетия мысли Хэнди стали еще более актуальными.

#2 Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением (1994), Джим Коллинз, Джерри Поррас

Авторы изучают успех гигантов бизнеса (Disney, 3M, Sony и других) и пытаются понять, как им удается выделяться на фоне других. Рассуждения приводят Коллинза и Поррасак к мысли, что важны не столько лидеры, сколько правильная корпоративная культура.

#3 Конкурируя за будущее (1996), Гэри Хэмел и К. К. Прахалад

Эта книга снабжает революционеров орудиями и концепциями для борьбы с защитниками прошлого. Хэмел и Прахалад рассказывают о стратегическом планировании, о том, что оно должно быть эмоциональным, целеустремленным, а не только аналитическим. В книге много говорится о ключевых компетенциях компании и необходимости предвидеть изменения в отрасли, а не просто приспосабливаться к новому.

#4 Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов (1980), Майкл Портер

Вот уже тридцать лет эта книга становится отправной точкой для управленцев, которые задумываются о рентабельности на конкурентном рынке.

#5 Эмоциональный интеллект (1995), Дэниел Гоулман

Почему люди с разным IQ одинаково хорошо выполняют работу? Все дело в самоконтроле, настойчивости и мотивации ― другими словами, в эмоциональном интеллекте. Гоулман рассказывает, как этот эмоциональный интеллект можно развивать. Идеи из книги плавно перекочевали в стандарты оценки сотрудников.

#6 E-Myth Revisited: Почему большинство малых предприятий не работают и что с этим делать (1985), Майкл Е. Гербер

Существует миф, что хороший технический или операционный работник может столь же хорошо управлять и всем бизнесом. Гербер разрушает этот миф и доказывает, что глава бизнеса должен быть эффективным менеджером и предпринимателем.

#7 Энциклопедия менеджмента (2001), Питер Друкер

Друкер в одиночку создал теорию управления. Его идеи опережали время. Начать знакомство с его трудами стоит, пожалуй, именно с этой книги.

#8 Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации (1990), Питер Сенге

Большинство гидов по управлению строятся на конкретных исследованиях и анализах данных. Но не эта книга. Сенге взялся за нее после утренней медитации. Он описывает пять дисциплин для умной компании. Но самая важная из них ― пятая, которая завязана на «системном мышлении».

#9 Сначала нарушьте все правила (1999), Маркус Бакингем, Курт Коффман

Авторы призывают руководителей персонализировать свой стиль и не грести всех под одну гребенку. Чтобы прийти к такому выводу, Бакингем и Коффман провели более 80 тыс. интервью с лучшими менеджерами. В книге много других полезных советов.

#10 Цель (1999), Элияху Голдрат

Книга заметно отличается от других бизнес-бестселлеров. Во-первых, ее автор не титан промышленности, не профессор бизнес-школы и даже не консультант. Он физик. Во-вторых, это не учебник, а роман. Главный герой Алекс Рого сталкивается с «теорией ограничения» и старается наладить работу компании. Книга переиздавалась уже несколько раз.

#11 От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… (2001), Джим Коллинз

Как компании становятся не просто успешными, но и прибыльными, причем долгое время? Чтобы ответить на этот вопрос, Коллинз глубоко изучил опыт 1,4 тыс. компаний из списка Fortune 500. Он обнаружил семь составляющих успеха.

#12 Партизанский маркетинг (1984), Джей Конрад Левинсон

Партизаны изменили представление людей о войне, а книга Левинсона изменила представление малых компаний о продвижении. Как конкурировать с гигантами? Используйте голову, а не мускулы. Спустя двадцать пять лет на идеях Левинсона вырастают настоящие бизнес-империи.

#13 Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей (1936), Дейл Карнеги

Финансовый успех на 15% зависит от технических знаний и на 85% от умения вести людей за собой, заявляет автор, который сам себя называл простым деревенским парнем. Советы в книге довольно простые, но это не помешало Карнеги продать в годы Великой депрессии более 30 млн экземпляров.

#14 Человеческая сторона предприятия (1960), Дуглас Мак-Грегор

Мак-Грегор перевернул представление бизнеса об управлении персоналом, предложив две теории. Теория X предполагает, что все сотрудники изначально ленивы. Теория Y, что сотрудники могут быть амбициозны и мотивированы. Руководство, по мнению Мак-Грегора, должно создавать условия, чтобы подчиненные стремились к большему.

#15 Дилемма инноватора. (1997), Клейтон Кристенсен

Это книга не про успех, а про неудачу. Профессор Гарвардской школы бизнеса объясняет, почему некогда успешные компании становились банкротами, и что происходит с теми, кто закрывает глаза на новые технологии и тенденции рынка. Главный урок книги ― адаптируйтесь раньше и чаще, даже если из-за этого падает сегодняшняя прибыль.

#16 Впереди перемен (1996), Джон Коттер

Кто не меняется, тот терпит неудачу. Коттер рассказывает о восьми этапах организационных изменений и снабжает каждый этап примерами из собственной обширной практики консультанта. В добавок автор объясняет, в чем разница между тем, кто управляет изменениями, и тем, кто их возглавляет.

#17 Как становятся лидерами (1989), Уоррен Беннис

Книга от гуру лидерства воспринимается не как бизнес-учебник, а как способ разобраться в себе. Беннис рассуждает о нехватке лидеров и называет эту проблему «социальной болезнью». В книге он рассказывает, как лечить этот недуг.

#18 Выход из кризиса (1982), У. Эдвард Деминг

Именно в этой книге была впервые сформулирована идея общего управления качеством (TQM). Труды Деминга совершили революцию на американских предприятиях. В книге говорится о 14 ключевых принципах управления, которые противоречат многим стандартам тех времен, но сейчас воспринимаются как норма.

#19 Мои годы вGeneral Motors (1964), Альфред Слоун

Автор возглавлял GM с 1923 по 1946 годы и превратил компанию в крупнейшую мировую корпорацию. Юристы GM долго препятствовали выходу книги, боясь, что откровения Слоуна послужат основанием для судебных исков против компании. Эта книга до сих пор считается обязательной к прочтению во многих бизнес-школах мира.

#20 Менеджер за одну минуту (1982), Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Эта тонкая книжка с простыми (критика использовали слово «простодушными») бизнес-истинами сразу же завоевала сердца мировой публики. Авторы рекомендуют эффективным менеджерам «вылавливать людей, которые делают что-то правильно» и поощрять хорошее поведение с помощью одноминутной похвалы. Плохое поведение надо тоже отмечать одноминутным выговором.

#21 Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе (1993), Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Разделение труда, которое когда-то ускорили рост молодой корпоративной Америки, сейчас тянет бизнес ко дну, утверждают авторы. Хаммер и Чампи призывают переосмыслить устройство бизнеса и слить некоторые профессии в одну. Есть мнения, что книга причастна к массовым корпоративным сокращениям 1990-х. В эпоху цифровых технологий мысли из книги звучат еще более правдоподобно.

#22 Семь навыков высокоэффективных людей (1989), Стивен Р. Кови

Это одна из самых продаваемых бизнес-книг всех времен. Любопытно, что в ней очень мало говорится про бизнес и управление. Зато вы прочтете семь легкоусвояемых сентенций, которые помогут в деловой жизни.

#23 Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство (2000), Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег

Motorola и General Electric разработали шесть сигм в 1970-1980 годах, а в 2000-х годах метод управления ушел в массы.

#24 Производственная система Toyota (1988), Тайити Оно

После Второй мировой войны инженер Toyota Тайити Оно искал способ, как приблизить японские заводы к большой тройке из Америки. Результаты его работы изменили обрабатывающую промышленность навсегда. Тайити Оно и его менеджеры разработали систему «бережливого производства», которая помогла Toyota вырваться в мировые лидеры отрасли. В книге Оно рассказывает о важнейших этапах инноваций.

#25 Кто украл мой сыр? (1998), Спенсер Джонсон

Еще одна тонкая книжка-притча. Читается максимум за 30 минут. Идея проста: меняйтесь, потому что это неизбежно. Руководители компаний закупают книгу грузовиками и раздают экземпляры сотрудникам, чтобы те не впадали в ступор, когда сталкиваются с изменившимися обстоятельствами. Продано более 20 млн копий.

Александр Шенаев, E-xecutive

15 шагов от простого управления к эффективному менеджменту


2011
08.22

15 шагов от простого управления к эффективному менеджменту Российский бизнес взрослеет. Собственники отказываются от примитивных схем и применяют международный опыт, но не лично, а руками менеджеров. Готовы ли российские управленцы работать по-европейски? Стоит ли хвататься за профессиональные квалификации уровня CIMA? E-xecutive спрашивает у топ-менеджеров международных компаний.

«Я сейчас в Клину. У нас тут производство, завод большой, ― звонок E-xecutive застает начальника отдела финансового контроля Asahi Glass Company Константина Ерохина в командировке. ― Проверяем на месте основные показатели, рентабельность производства и продаж».

За названием «большой завод» скрывается одна из крупнейших в мире стеклоплавильных печей, которая выдает по 1 тыс. тонн стекла в сутки. Ерохин следит на японском предприятии не только за денежными потоками. Константин решает управленческие задачи: он формирует команду, распределяет функции и нагрузку, следит за мотивацией, оценивает новые проекты.

Почему финансовый контролер берется за работу менеджера? Чтобы научиться быть одновременно финансистом и управленцем, Ерохин три с половиной года получал профессиональную квалификацию CIMA.

Будущее интереснее, чем прошлое

Константин Ерохин решил получать международную профессиональную квалификацию несколько лет назад, когда работал в крупной иностранной компании. Чтобы выбрать между ACCA и CIMA, он советовался с коллегами-экспатами.

«И ACCA, и CIMA глубоко погружают в финансовую отчетность и бухгалтерский учет, но это всегда взгляд на свершившийся факт, то есть на то, как это было, ― объясняет Ерохин, почему выбрал CIMA. ― А меня всегда привлекало будущее, то, как это будет. Я хотел научиться строить прогнозы, создавать модели бизнесов, смотреть вперед, отвечать на вопросы «Что делать?», «Как делать?», «Когда делать?» и «Стоит ли делать вообще?». Здесь мало одних только знаний построения отчетности. Нужно понимать, чем дышит бизнес. CIMA в этом смысле дает интересные инструменты и широкий спектр практических знаний».

Все не могут быть директорами

Российские работодатели знают про CIMA мало. Даже на Западе обладателей ACCA больше, чем CIMA. Дело в том, что британцы не спешат превращать CIMA в массовый продукт. Все не могут быть директорами и управленцами, поэтому на десять аудиторов с ACCA приходится один финансовый руководитель с CIMA.

«Если рассматривать, например, позиции финансового контроллера, финансового директора, ― говорит менеджер департамента финансового рекрутмента Antal Russia Артем Васильев, ― то сейчас западные компании не готовы рассматривать кандидатов, не обладающих квалификацией CIMA. И это не просто формальное требование. Оно связано с тем, что сейчас на первом месте в списке требований к этим позициям стоит наличие операционных навыков, умение делать все «руками».

Татьяна Малинина из Japan Tobacco International говорит, что сотрудник с CIMA в ее компании ― не редкость. Причем в JTI время от времени отправляют сотрудников на обучение по программе CIMA за корпоративный счет. Идут те, кому не хватает знаний для более эффективной работы, или претенденты на новую позицию, которая потребует от человека знаний на уровне профессиональной квалификации. По словам Малининой, многие специалисты уже получили квалификацию CIMA. Обычно это менеджеры по управленческому учету, финансовые менеджеры, бухгалтеры или руководители, желающие научиться использовать финансовую и нефинансовую информацию для принятия управленческих решений.

Мегаполисы снимают все сливки

«Это довольно идеалистическая картина, ― спускает корреспондента E-xecutive с небес на землю исполнительный вице-президент по финансам и корпоративному развитию «АвтоВАЗ» Олег Лобанов, когда слышит вопрос о подчиненных с CIMA. ― В России квалификация CIMA есть у немногих, а до Тольятти из них почти никто не доезжает. Остаются в Москве и Петербурге, на крупных предприятиях с большой долей зарубежных управленцев».

С каждым годом на «АвтоВАЗе» растет влияние Renault и Nissan, но пока Олег Лобанов остается единственным обладателем CIMA в компании.

«CIMA ― это систематизированный подход к анализу проблемы, ― говорит Лобанов о возможностях квалификации. ― Программа учит применять микро- и макроэкономический анализ. Мышление выстраивается: видишь стратегию и разрабатываешь операционное планирование. Становятся более понятными корпоративные и юридические взаимоотношения внутри холдинга и то, как они влияют на финансовую отчетность. К тому же CIMA качественно готовит управлять проектами, выстраивать автоматизацию и информационные системы».

Деньги достаются за качество

Олегу Лобанову нужны люди с квалификацией CIMA, но он не готов повышать оклад сотрудника только за то, что у того есть степень или профессиональная квалификация. Вклад каждого на «АвтоВАЗе» оценивается по реальному объему работы и по достигнутым результатам. Квалификация человека, который выдает нужный результат, не влияет непосредственно на уровень его дохода. В кадровый резерв тольяттинского автопроизводителя только за счет «корочки» тоже попасть нельзя, потому что, как говорит Лобанов, это сильно сужает круг потенциальных кандидатов. Сказывается специфика «АвтоВАЗа»: здесь у экономистов должны быть серьезные инженерные знания, поскольку многие вопросы (особенно в области контроля над издержками) связаны с пониманием производственно-технологического процесса и способа изготовления деталей.

«Если компании нужен человек со знаниями CIMA, допустим, надо поставить систему оценки инвестиционных проектов или наладить систему отчетности, в этом случае у кандидата с CIMA есть приоритет и, возможно, он получит какую-то надбавку, ― рассуждает финансовый директор «Энергон» Валерий И. ― Если человек получает профессиональную квалификацию во время работы и берется после этого за более высокие цели и задачи, в таком случае оплачивается уже не столько его образование, сколько новые функции. Просто за «корочку» доплачивать смысла нет».

У России и Запада больше общего, чем кажется

«Более чем, ― отвечает Ерохин из Asahi на вопрос о том, применимы ли западные знания в России. ― Даже в сырьевой экономике все строится на технологических и бизнес-процессах. Management accounting, говоря языком CIMA, показывает бизнесу сегодняшние болевые точки. В этом и заключается мастерство ― подобрать правильные коэффициенты, показатели, чтобы выявить, какие у бизнеса проблемы, на какой участок направить внимание».

Олег Лобанов и вовсе считает, что Россия не отличается от развитых стран в плане менеджмента фундаментально. Он работал в разных отраслях, где были и экспаты, и российские управленцы с опытом работы в западных компаниях. Сейчас на «АвтоВАЗе» много французских и японских специалистов. Серьезных культурных различий между иностранцами и российскими сотрудниками он не видит. Если подход к управлению и отличается, то не настолько, чтобы знания и профессиональная квалификация оказались бесполезными.

«Наверное, есть специфика во взглядах и, соответственно, взаимоотношениях с окружающей средой, властью и силовыми структурами ― говорит Лобанов, ― но эти различия не фатальны. Они, скорее, носят временный характер, потому что за последние 10-15 лет российская культура управления прошла большой путь».

Финансист способен управлять холдингом

Валерий И из «Энергон» на себе почувствовал взросление российского менеджмента. Он взялся получать CIMA, когда работал в отделе оплаты счетов Exxon Mobil на Сахалине: регистрировал счета и следил за их своевременной оплатой. То, о чем рассказывали книжки CIMA, на практике ему встречалось редко. Потом его наняли в «Энергон». Компания росла, менялась. Менялись и требования собственников. Перед менеджментом поставили задачу ― финансовая отчетность, которая формируется ежемесячно по всем направлениям холдинга, должна, во-первых, консолидироваться, во-вторых, приблизиться по форме к международным стандартам финансовой отчетности.

«Мы разработали формы, учетную политику, согласовали все это с учредителями и сейчас предоставляем отчетность ежемесячно как в отдельности по направлениям, так и в целом консолидировано по холдингу ― говорит Валерий. ― До этого были, скажем так, примитивные формы финансовой отчетности, из которых было очень сложно хоть что-то понять».

В это же время акционеры компании поставили Валерию еще одну задачу ― разобраться с экономическим анализом, который проводят все бизнесы холдинга. Дело в том, что в каждом направлении холдинга свои особенности, цели, показатели и стратегии. В разных компаниях экономисты формулируют разные ключевые показатели эффективности бизнеса и отслеживают их в динамике. Валерию И предстояло привести все это к общему знаменателю.

«Я проанализировал, какие показатели используются, насколько они правильно применяются, насколько они актуальны, ― продолжает И. ― После этого от меня ждали рекомендаций: что добавить, что убрать. Все бизнесы у нас разноплановые. Торговля, производство, строительство по энергетике. CIMA помогает сориентироваться, найти какие-то реперные точки, куда нужно смотреть».

Международная эффективность доступна на русском языке

Чтобы получить CIMA, надо сдать 15 экзаменов на английском языке. Согласно мировой статистике, это удается 44-46% людей. В России можно получить Диплом CIMA «Управление эффективностью бизнеса». Это новая международная квалификация, которая включает два экзамена CIMA P1 «Управление эффективностью операций» и CIMA P2 «Управление эффективностью бизнеса», переведенные на русский язык. У нового диплома CIMA есть и очевидные плюсы, и ограничения.

Структура CIMA разбита на уровни (кликните, чтобы увеличить). Ниже — сертификационный уровень, выше — операционный. Для пополнения знаний рекомендуется книга Колина Друри «Управленческий и производственный учет»

«Переведены именно эти разделы, потому что управление эффективностью ― это ядро квалификации CIMA, ― говорит Елена Четверина, менеджер PwC Academy, где готовят к экзаменам на получение Диплома CIMA на русском языке. ― Цель программы подготовки ― не только помочь участникам сдать экзамен с первой попытки, но научить специалистов мыслить, аргументировано высказывать свою точку зрения. Программа подготовки дает возможность российским менеджерам получить практические знания, востребованные во всем мире. Если говорить о результатах экзаменов, то 68% участников программы подготовки в PwC’s Academy успешно сдали экзамен Р1 в мае этого года. Это очень высокий показатель».

Курсы подготовки длятся семь или восемь дней занятий (по выбору участника), плюс один дополнительный день для пробного экзамена с последующим анализом. Как рассказывает Елена, обычно участники надолго задерживаются после занятий, чтобы обсудить с преподавателем, как применить международный опыт к российской практике. Часто завязываются основательные споры, после которых преподавателю приходится углубляться в вопросы, а на следующем занятии приводить новые аргументы. У всех преподавателей есть международные профессиональные квалификации, все они работают в PwC, поэтому на вопросы отвечают обоснованно.

«Диплом CIMA ― не просто полноценная квалификация по управленческому учету, но и отличный старт в полную CIMA, ― говорит Ерохин. ― Если человеку понравится, если его захватит этот предмет и квалификация, может, он сделает шаг навстречу английскому языку. По себе скажу, сдать все 15 экзаменов и получить полную квалификацию, это того стоит. Будь то Диплом CIMA «Управление эффективностью бизнеса» или полная квалификация ― это профессиональная школа жизни, проверка на прочность. Перед тобой только лист бумаги и ручка. Никакого интернета или литературы. И вот ты выдаешь все свои идеи и накопленный багаж знаний в очень концентрированном виде. Экзамен заставляет вспомнить все, применить все технологии. Я бы рекомендовал программу CIMA людям амбициозным, которые действительно хотят развиваться».

Александр Шенаев, E-xecutive

Десять главных мифов о социальных сетях


2011
08.16

Десять главных мифов о социальных сетях Как использовать весь потенциал социальных медиа для бизнеса? Ответ на этот вопрос постоянно меняется. Вот полное руководство по заблуждениям о социальных медиа от западного гуру отрасли. Каждый миф сопровождается советом, как действовать уже сегодня.

Каждый день эксперты создают все новые мифы вокруг социальных сетей. Нил Родригес в интернет-маркетинге уже семь лет, он работает с Дональдом Трампом и помогает крупным компаниям зарабатывать в сети. На страницах американского Forbes.com он излагает полное руководство по мифам о социальных сетях. Все ли мифы охватил западный гуру?

#1. Все сидят в социальных сетях

Эксперты заявляют, что более 80% людей узнают о продукте через социальные сети. На деле выясняется, что социальные медиа охватили пока далеко не каждого человека. Так что эта «внушительная» статистика ― лишь один из способов заставить вас нанять этих экспертов.

Что делать?

Даже если ваши клиенты не сидят в социальных сетях, все равно используйте возможности интернета. Продвиньте ваш сайт с помощью SEO: подберите ключевые слова, увеличьте количество ссылок на ваш сайт. В сети можно найти много руководств по SEO-оптимизации. Это не сложно, но, конечно, потребуется время.

#2. Агрегаторы социальных сетей мертвы

Digg, Stumbleupon и Reddit известны в России слабо. Но на Западе эти сайты генерируют огромный трафик и помогают вирусно распространять контент. Про них не так часто пишут в СМИ, как про Facebook или Twitter, но от этого их влияние не снижается. Более того. Согласно данным StatCounter, агрегатор Stumbleupon создает наибольшую часть онлайн-трафика в Штатах.

Что делать?

Чтобы воспользоваться мощью агрегаторов, прежде всего надо расположить к себе других пользователей. Регистрируйтесь на сайте, голосуйте за понравившиеся ссылки, размещайте свои ссылки (пишите ясные и интригующие заголовки). Если повезет, ваша ссылка наберет достаточное число голосов и попадет в топ сайта. К примеру, главную страницу Digg ежедневно просматривают 6 млн. пользователей.

#3. Вы не справитесь с социальными сетями без помощи экспертов

Если верить консультантам, удачная компания в социальных сетях рождается исключительно после оккультных танцев с бубном.

Что делать?

Зайдите на поисковик, вбейте: [ваш продукт или ключевое слово отрасли] + социальная сеть (или социальные медиа, или форум). Изучите то, что найдете. Смотрите на число пользователей, на качество дискуссий, отвечайте на вопросы. Смотрите, какие темы статей и обсуждений вызывают наибольший отклик. Спрашивайте, какой полезный контент вы можете создать для сообщества. Размещайте ссылки не только на собственный сайт, но и на других людей, которые вдохновили вас на пост. Придет время, и они отблагодарят вас тем же.

#4. На Twitter надо тратить несколько часов в день

Можно писать тысячи твитов, общаться с сотнями интересных людей, но бумажник от всего этого толще не становится. Это можно исправить. Нил Родригес повстречал в Twitter нескольких людей, которые помогли заключить контракты. Иногда он получает бесплатные билеты на события, общаясь в сети. На разговоры в Twitter у него уходит от 30 минут до одного часа в день.

Что делать?

Разошлите приглашение в Twitter-чат (задается по хештегу «#») знакомым из Facebook, контактам из электронной почты и просто заинтересованным людям. Сделайте общение информативным, а в конце пригласите всех заглянуть в ваш интернет-магазин, где можно взглянуть на обсуждаемый продукт или услугу.

#5. Вещать на публику надо исключительно через социальные медиа

На первый взгляд социальные медиа ― дешевый и мощный способ докричаться до людей. Это так. Но не удивляйтесь, если ваши «мега сообщения» сгенерируют тонкий ручеек трафика. Весь фокус в том, чтобы побудить людей участвовать и удержать их в этом состоянии.

Что делать?

Подарки и конкурсы всегда были отличной приманкой для клиентов. Чтобы вдохновиться, вбейте в поисковике: [название социальной сети] + конкурс. В сети много примеров. Наверняка вы найдете историю, как какой-нибудь магазин продал все запасы ноутбуков после конкурса, в котором пользователи размещали у себя ссылки на магазин, соревнуясь за новенький iPad. Придумайте аналогичную маркетинговую компанию, подходящую для вашей ниши.

#6. Социальные медиа способны заменить собой корпоративный сайт

Социальные медиа ― это новые лакомые красные яблоки. Они никуда не пропадут. Но и веб-сайты не исчезнут.

Что делать?

Электронная почта остается наиболее сильным способом развития бизнеса. Вы можете надергать базу e-mail из социальных сетей, но проще добавить форму для сбора адресов в нескольких местах на вашем сайте. Воспользуйтесь специальным софтом, чтобы быстро нарастить базу (Aweber.com предлагает решение за $20 в месяц).

#7. Отдачу от вложений в социальные медиа невозможно измерить

Многие эксперты по социальным медиа знают, как выстраивать общение в сетях, но практически ни у кого из них нет практического опыта, как превратить общение в деньги.

Что делать?

Чтобы отследить выхлоп от работы в социальных сетях, есть три основных этапа. 1) Отслеживайте, куда пользователи заходят и откуда приходят. 2) Определите, что они делают на сайте (покупают, смотрят слайд-шоу, читают). 3) Вычислите значение их действий.

Сделать все это не составит большого труда. Чтобы отследить перемещения пользователей, закомпонуйте ссылку, которую размещаете в социальных сетях, на URL Google Analytics Builder. Изучите инструменты Google Analytics, они многое расскажут о ваших посетителях.

#8. Блоги – это пустая трата времени

В интернете столько информационного шума, зачем еще и блог вести? Блог дает вам право голоса и чуточку контроля над брендом. Особенно если вам есть, что сказать, и вы говорите постоянно.

Что делать?

Завести блог просто. Загрузите и установите на сервер платформу WordPress. Найдите тему, которая волнует потенциальных клиентов. Напишите пост, который отвечает запросам аудитории. В конце текста побудите людей оставить комментарий. Распространяйте контент среди партнеров, клиентов, в других социальных сетях, попросите френдов разместить контент на их страницах. Повторите.

#9. Вы должны быть во всех социальных сетях

Когда люди не знают, что надо делать, они начинают делать все подряд.

Что делать?

Сосредоточьте усилия. Зайдите на search.twitter.com или Facebook.com и вбейте ключевые слова бизнеса в поиск. Изучите страницы, которые выдал поиск. Люди, которых вы видите, похожи на вашу целевую аудиторию? Покупает ли этот тип людей вашу продукцию? Если ответ «да», общайтесь с ними. Если «нет», то не тратьте ни свое, ни их время.

#10. Социальные сети заменяют собой живое деловое общение

Чем больше новых гаджетов в социальных сетях, тем больше времени люди проводят в сети, и тем меньше времени они проводят, общаясь лицом к лицу (видео-чаты не в счет). Или это только так кажется?!

Что делать?

Друзья (те, что из плоти и крови), клиенты, поставщики, все они по-прежнему жаждут общаться лицом к лицу. Выйдите из офиса и встретьтесь с ними. Социальные сети помогают вам в этом. Узнайте в сети, о чем люди хотя поговорить. Желательно, чтобы тема касалась отрасли. Получив ответы, назначьте дату и место, где можно обсудить вопрос за кружкой пива или чего-то другого. Пригласите перспективных клиентов, людей из e-mail-листа. Позвольте им бесплатно оценить ваш продукт. Не заставит себя долго ждать.

Александр Шенаев, E-xecutive

Рейтинг самых полезных и самых вредных для бизнеса законов


2011
08.13

фото Foto SA / Corbis

Для рейтингов взяты законы, принятые в течение последнего календарного года, как вступившие в силу, так и вступающие в ближайшем будущем. Наши мини-рейтинги составлены путем опроса коллег-юристов из компании «Налоговик», занимающихся вопросами защиты бизнеса. Мы учитывали, насколько усложнит или упростит работу тот или иной закон, как изменятся затраты в связи с его вступлением в силу, постарались учесть также, насколько новые законы будут способствовать или препятствовать коррупции и как повлияют на защищенность бизнеса.

Найти положительные примеры оказалось значительно труднее, чем отрицательные. Поэтому закрывает положительную часть рейтинга неоднозначный закон — с одной стороны, уточняющий процедуры государственного и муниципального контроля, а с другой, вводящий по сути режим непрерывного контроля на опасных объектах, нередко представленных организациями малого бизнеса (АЗС, например).

Законы, полезные для бизнеса

1. Федеральный закон от 04.05.2011 № 99-ФЗ

«О лицензировании отдельных видов деятельности»

Дата вступления в силу: 3 ноября 2011 г.

Заменяет Федеральный закон от 08 августа 2001 года № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», сокращает перечень лицензируемых видов деятельности, объединяет виды деятельности, которые в настоящее время требуют различных лицензий, предусматривает бессрочные лицензии.

2. Федеральный закон от 19.07.2011 № 245-ФЗ

«О внесении изменений в части первую и вторую Налогового кодекса РФ и отдельные законодательные акты РФ о налогах и сборах»

Дата вступления в силу: 1 октября 2011 г.

Упрощает порядок заявления к вычету и уплаты НДС, позволяя законно корректировать изменение цены сделки при скидках или возврате брака отрицательными счетами-фактурами. Бизнес получает эффективный инструмент расчетов (в том числе и по налогам) и избавляется от необходимости доказывать очевидное в судах и вышестоящих налоговых органах.

3. Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ

«О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»

Дата вступления в силу: 1 января 2012 г.

Устанавливает общие принципы и основные требования закупки товаров, работ и услуг, позволяет сократить возможные коррупционные потери бизнес-структур.

4. Федеральный закон от 06.04.2011 № 63-ФЗ

«Об электронной подписи»

Дата вступления в силу: 8 апреля 2011 г.

Значительно расширяет возможности использования электронной подписи, по предварительной договоренности сторон документ с электронной подписью приравнивается к документу, подписанному собственноручно.

5. Федеральный закон от 18.07.2011 № 242-ФЗ

«О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросам осуществления государственного контроля (надзора) и муниципального контроля»

Дата вступления в силу: 1 августа 2011 г.

Вносит поправки более чем в 60 других законов по вопросам контроля (надзора), уточняет порядок проведения проверок: их виды, предмет, основания проведения, сроки и периодичность, устанавливает порядок уведомления о проведении внеплановой выездной проверки. Однако для ряда организаций увеличивает частоту проверок и их продолжительность (в первую очередь для естественных монополий и опасных производств).

Законы, вредные для бизнеса

1. Федеральный закон от 07.02.2011 № 3-ФЗ

«О полиции»

Дата вступления в силу: 1 марта 2011 г.

Существенно расширяет полномочия правоохранителей в отношениях с бизнес-структурами, не описывая ответственность за возможные незаконные действия полицейских, дал дополнительные права изъятия документов в организациях до возбуждения уголовного дела.

2. Федеральный закон от 16.10.2010 № 272-ФЗ

«О внесении изменений в Федеральные законы о страховых взносах и об обязательном пенсионном страховании»

Дата вступления в силу:  1 января 2011 г.

Внес изменения в законодательство о страховых отчислениях в 2011 году, в результате чего бизнес обязан платить больше, чем раньше, а льготы для субъектов малого и среднего предпринимательства (применяющих упрощенную систему налогообложения) отменены.

3. Федеральный закон от 18.07.2011 № 218-ФЗ

«О внесении изменений в Федеральный закон о государственном регулировании алкогольной продукции»

Дата вступления в силу: 22 июля 2011 г.

Запрещает розничную торговлю в ночное время спиртосодержащей продукцией, в том числе пивом. Несмотря на призрачную возможность внести положительный вклад в оздоровление нации, это существенно снижает выручку мелкорозничной торговли, а также ее прямых поставщиков — оптовых торговых сетей.

4. Федеральный закон от 27.06.2011 № 161-ФЗ

«О национальной платежной системе»

Дата вступления в силу: 2 сентября 2011 г., отдельные положения вступают в силу в более поздние сроки

Сокращает возможности проведения платежей, фактически увеличивает комиссионные сборы при расчетах. Очевидно, принят в интересах основных игроков финансового рынка и с целью максимально усилить контроль государства над финансовыми потоками.

5. Федеральный закон от 25.07.2011 № 261-ФЗ

«О внесении изменений в Федеральный закон о персональных данных»

Дата вступления в силу:  27 июля 2011 г.

Ужесточает меры безопасности при хранении и обработке персональных данных. Требует от бизнеса дополнительных затрат, создает дополнительный административный барьер, не лишенный к тому же коррупционной составляющей.

forbes.ru

Восемь способов заработать на скидках


2011
08.11

Восемь способов заработать на скидках Бизнес не любит делать скидки так же сильно, как потребитель любит, когда их делают. Качественное и продуктивное продвижение всегда находится на пересечении интересов продавца и покупателя. Как привести к общему знаменателю ожидания обеих сторон? Ответ – в статье участника Сообщества Ии Имшинецкой.

Ия Имшинецкая

 

Подойдем к маркетинговому явлению скидки с нескольких сторон, чтобы получить объективную картину. Итак, скидки плохи тем, что:

 

  • понижают маржу,
  • в голове потребителя возникают нехорошие мысли типа «Сколько же они накинули, чтобы теперь столько скинуть?» или «Наверное, товар некачественный, поэтому его отдают с уценкой»,
  • портится имидж продавца (как следствие второго пункта).

При этом скидки хороши тем, что помогают повысить продажи, пусть даже и очень временно.

Следовательно, их, с одной стороны, нужно делать, с другой – не нужно, так как скидки дают тактический выигрыш (пусть и стратегический имиджевый проигрыш). Как решить это противоречие? Или, другими словами, как обеспечить повышение продаж, сведя к минимуму репутационные потери? Предлагаю несколько предложений:

 

  1. оставив скидку, уйти от самого слова «скидка»,
  2. выпустить тираж своих игровых «денег»,
  3. материализовать скидку в подарок,
  4. заменить скидку сервисной программой,
  5. объяснить скидку,
  6. дать покупателю возможность заработать скидку,
  7. вывести непроданный скидочный ассортимент за пределы торговой марки,
  8. перевести процент скидки в конкретную цифру.

Остановлюсь подробнее на каждом из этих пунктов.

Оставив скидку, уйти от самого слова «скидка»

Нет слова – нет проблемы. Суть скидки оставлена, но мы частично избавились от негативного ее восприятия. Минимизировали потери в имидже. Найденные мной в рекламе синонимы или эвфемизмы слова «скидка»:

 

  • суперцены,
  • «только в мае вторая футболка за полцены»,
  • спецпредложение для студентов,
  • распродажа,
  • «отдаем за полцены»,
  • почти даром,
  • спецпредложение,
  • зимние замороженные цены,
  • спеццена,
  • суперцена,
  • студенческая цена,
  • эксклюзивное предложение,
  • осенний ценопад,
  • весенняя ценовая оттепель (капель),
  • «вы платите 50%, остальное уже заплатил Дед Мороз».

Вот еще несколько креативных вариантов:

1.jpg

2.jpg

3.jpg

Выпустить тираж своих игровых «денег»

«Деньги» могут не только привлекать новых покупателей, но и удерживать постоянных. В первом случае мы их множим, стремясь, чтобы они попали в каждый карман интересующей нас целевой аудитории. Во втором случае мы их защищаем с помощью нумерации, росписью продавца и давящей печатью, потому что иначе (если их будут множить сами покупатели), будет прямой грабеж. Кстати говоря, скидка для удержания клиентов – единственная, против которой у меня нет возражений. На этапе удержания каждый клиент становится рентабельным инвестиционным проектом. И потому наши вложения в него имеют экономический смысл, а не только пропагандистский.

Вот два примера использования «денег». В первом случае – на привлечение, во втором – на удержание:

4.jpg

5.jpg

Материализовать скидку в подарок

Тот же самый эффект – минимизация имиджевых потерь.

6.jpg

Анекдот в тему: «Получите у нас шестисотый мерседес совершенно бесплатно! (После вашей покупки у нас 599 мерседесов, разумеется)».

Заменить скидку сервисной программой

Цитата из статьи «Техносила» скидок не дает» («Ведомости»): «Появлением на московских улицах новых рекламных щи­тов «Техносилы» отмечена сме­на маркетинговой политики этой сети. Меняя логотип, «Техносила» одновременно от­казывается от привлечения покупателей при помощи ски­док и собирается сделать ак­цент на увеличении гарантий­ных сроков и повышении про­фессионализма продавцов».

Объяснить скидку

Скидка должна быть объяснена (чтоб понятно было, чего ты такой добрый). Хорошо воспринимаются следующие объяснения скидок:

 

  • праздничная («До 8 марта скидка на мягкую мебель 8%»),
  • сезонная, все распродажи из мира высоких торговых марок – из этой серии («Русский мех по весенним ценам!»),
  • по предоплате («Турагентство делает скидку за раннее бронирование тура»),
  • временная, диагностирующая отсутствие покупателей в указанное время («Ночью дешевле!»),
  • остаточная («40%-ая скидка на товарные остатки обоев, линолеума и отделочной плитки»),
  • оптовая («Оптовикам – скидка до 15%!»),
  • юбилейная («Нам 5 лет! Юбилейная скидка 5%!»),
  • по личностному признаку (пол, возраст, профессия и т.д.) («Кухонная мебель. Новоселам – скидка!», «Женщинам до 8 марта скидка 15%!»),
  • тому, кто привел друга или просто еще одного клиента («А 100 баксов-то не лишние!»),
  • игровая («В феврале всем Валентинам – скидка 14%»).

Дать покупателю возможность заработать скидку

Об этом хорошо написано у Е. Мачнева в книжке «Развлекупки». Например, 2% – если покупатель сам принесет со склада товар, 2% – если упакует сам, 2% – если сам донесет до машины.

Вывести непроданный скидочный ассортимент за пределы торговой марки

Устройте распродажный центр под другим названием. Смысл – не перемешивать две разнокачественные по мотивации аудитории – тех, кто ждал распродажи, и тех, кто ждал новой коллекции. Если их смешать, то дорогой ассортимент пострадает. А ведь именно он является самым выгодным.

Перевести процент скидки в конкретную цифру

Сказать, что скидка 5% – вообще не впечатлить. А если эти 5% составляют 6 тыс. рублей? Конечно, психология восприятия цифры диктует нам необходимость дать большую –впечатляющую – цифру.

Есть одно обязательное условие при эксплуатации скидок: срок их действия должен быть четко определен, иначе эффект «размажется» по времени. Русский человек устроен так, что будет тянуть до последнего. Как говорится, долго запрягает…

e-xecutive.ru

Уже не цветочки


2011
08.07

Из уроков биологии (ну, или из богатой дачной практики:)) ты, конечно, помнишь, что в конце лета нежные цветы превращаются в румяные фрукты и сочные ягоды. Причем такая трансформация происходит не только на веточках деревьев, но и на платьях, блузах, юбках и прочих модных вещицах. Ты ведь не против таких вкусных изменений? Осталось только решить – яблоки, арбузы, апельсины или крыжовник собирать в свою корзину – и вперед, в магазин!

Stella McCartney

Moschino Cheap&Chic

Prada

Wunderkind

Футболка Zara, платье New Look, рубашка Stradivarius, юбка New Look, майка Apple Moon

Asos

Asos

Charlotte Olympia

H&M

River Island

Topshop

Topshop
yes.ru

10 брендов, которые исчезнут в 2012 году


2011
08.06

 

Бренды приходят и уходят. Некоторые из них добиваются любви потребителя и празднуют свое 125-летие (Coca-Cola и Mercedes-Benz), а некоторые, сдав позиции, вынуждены исчезнуть навсегда, уступив место более успешным, энергичным и перспективным конкурентам. В этом обзоре, основанном на списке брендов 24/7 Wall St., которые должны уйти в небытие в следующем году, мы попытаемся определить, правда ли эти марки обречены или все же у них есть шанс на спасение.

Если уже эти компании попали в перечень, подготовленный данный ресурсом, с ними действительно не все в порядке. Так, в прошлом году ресурс говорил о том, что T-Mobile не сможет продержаться на плаву самостоятельно, и действительно, в начале марта «AT&T Inc.согласилась приобрести T-Mobile USA у Deutsche Telekom AG за $39 миллиардов для создания самой крупной компании мобильной связи в стране», как сообщал Bloomberg. Но online-ресурс ошибся в своих предсказаниях относительно Kiaи BP, которые благополучно выжили, обойдя острые рифы финансовых проблем в минувшем году. Теперь исчезновение в течение полутора лет пророчат таким брендам, как Sony Pictures, A&W, Saab, American Apparel, Sears, Sony Ericsson, Kellogg’s Corn Pops, MySpace, Soap Opera Digest и Nokia. Что привело их к кризису? Об этом мы расскажем ниже (компании расположены в порядке, предложенной автором статьи на 24/7 Wall St.).

1. Sony Pictures

История этого киноориентированного подразделения Sony завершается. В 1989 году Sony приобрела Columbia Tri-Star Picture за $3,4 миллиарда, а теперь, спустя 22 года, должна сама продавать свой киноцех, который приносит гораздо меньше прибыли, чем хотелось бы — «за предыдущий финансовый год компания потеряла $3,1 миллиарда, заработав $86,5 миллиардов», и это гораздо больший минус, чем в предыдущие годы. В такой ситуации, Sony будет выгоднее избавиться от Sony Pictures. «Единственной ценной частью компании, которой можно лишиться безболезненно, является Columbia, которая могла бы вызвать интерес у многих крупных корпораций», — отмечается в материале. И несмотря на то, что у Sony немало хороших фильмов в планах — в частности готовящаяся к прокату комедия «Секс по дружбе» с Милой Кунис (Mila Kunis) и Джастином Тимберлейком ( Justin Timberlake),— никакая дружба компании уже не поможет.

2. A&W Restaurants

Люди любят кушать, и в нашу эпоху они предпочитают кушать быстро и вкусно. Америку можно назвать родиной фаст-фуда, и сейчас количество сетей быстрого питания в США зашкаливает. Некоторые из них процветают, а некоторые вынуждены отступать — сеть А&W Restaurants, принадлежащая Yum! Brands, относится ко вторым. Основанная в 1919 году, она стояла в авангарде фаст-фуд движения, но сейчас не выдерживает натиск конкурентов: в конце 2010 года у нее было 322 заведения в США и 317 за пределами страны, в то время как у McDonald’s было 32 тысячи ресторанов только в одних Штатах, а у KFC, флагманской сети Yum!, 5 055 на родине и 11 798 заграницей. Вывод очевиден — одной из самых старых сетей ресторанов быстрого питания пора на пенсию.

3. Saab

Автомобильный рынок не менее переполнен, чем продовольственный. Бренды готовы предложить покупателю модель на любой вкус и цвет — спортивные, роскошные, семейные, мини, внедорожники, выбор практически неограничен. Saab со своими крайне скромными предложениями не вписывается в картину потребительского спроса. В прошлом году бренд продал менее 32 тысяч автомобилей, и ситуация не вряд ли исправится. В 1989 году корпорация GM приобрела 50 процентов акций Saab и начала контролировать управление компанией, а в 2010 Saab был выкуплен автогигантом Spyker — но и это не остановило падение уровня прибыли. Помощь пришла с востока. В июне этого года, как сообщила BBC, владелец Spyker «подписал соглашение с двумя китайскими компаниями, которые согласились инвестировать в сумме 245 миллионов евро в Saab» для оживления бренда.

4. American Apparel

Этот ритейлер одежды пока уверенно движется к банкротству — основанный в 1998 году, он прожил яркую (в первую очередь, с рекламной точки зрения — его кампании всегда отличались дерзостью), но недолгую жизнь. Конечно, пока что отпевать его рано, но если American Apparel не предпримет решительных действий, то полный крах ему обеспечен. «В будущем если мы не сможем реализовать план по реорганизации или же не будет достаточного финансирования “должника во владении”, нам придется ликвидировать компанию», — отмечается в годовом отчете компании за 2010, как сообщает Reuters. Сеть American Apparel закрыла 15 магазинов к концу предыдущего квартала, оставив 258 магазинов, как сообщает пресс-релиз. В статье говорится, что «за первый квартал этого года ритейлер заработал $116,1 миллиона, уровень прибыли снизился на 4,7%, а в прошлом году за этот же период компания заработала $121,8 миллиона». Не слишком оптимистично.

5. Sears

Американской корпорации Sears Holdings нужно принять серьезное решение — отказаться от одной из двух своих малоприбыльных компаний, Sears или Kmart. На данный момент корпорация не может вытягивать сразу две практически идентичные компании на рынке, где присутствуют такие гиганты, как Target и Walmart. Сеть супермаркетов Sears, которая была конкурентом Kmart, другой сети в этом секторе, объединилась с ней в 2005, но даже в таких «дружеских» отношениях не смогла обогнать своего конкурента в прошлом. В материале 24/7 Wall St. отмечается, что «ни Sears, ни Kmart не добились успеха за недавний период, но в то время как количество магазинов Sears в стране уменьшилось на 5,2% за первый квартал, Kmart сократил их число только на 1,6%». Очевидно, что корпорации придется закрыть первый из них, бросив все силы на развитие второго.

6. Sony Ericsson

Основанная в 2001 году, эта компания мобильных телефонов поначалу действительно являлась серьезным конкурентом Nokia (которая также представлена в конце этого списка), LG и Samsung, но отсутствие стремления к инновациям (в противопоставление, к примеру, Apple), поставило под угрозу существование Sony Ericsson сегодня. «В период, когда объемы продаж смартфонов по всему миру многократно увеличиваются, а количество проданных iPhone удваиваются из года в год, прибыль Sony Ericsson упала с 97 миллионов в 2008 году до 43 миллионов в прошлом году», — отмечается в обзоре. Судя по таким показателям, скоро телефоны с зеленым логотипом станут частью истории. Но эта ситуация сложилась не только из-за того, что компания не внедряет инновационные решения — природа также сделала свой вклад в сложную ситуацию. «Компания Sony Ericsson продала 7,6 миллионов мобильных телефонов во втором квартале, в то время как по плану должна была продать 8-11 миллионов — из-за землетрясения поставки самых дорогих моделей снизились на 1,5 миллионов телефонов (в денежном эквиваленте это равняется 400 миллионам евро)», — отмечает Reuters в материале от 15 июля 2011 года. И тем не менее, глава компании Берт Нордберг (Bert Nordberg) смотрит на положение вещей с оптимизмом, отмечая, что «прибыль от реализации за второе полугодие должна вырасти на 73% до 176 миллионов».

7. Kellogg’s Corn Pops

 

Это единственный продовольственный бренд, которого ресурс 24/7 Wall St. «отправляет на пенсию». Скорее всего, никто особо не расстроится, если Kellogg’s Corn Pops исчезнет с полок супермаркетов. «Продажи этого бренда упали на 18% за последний фискальный год, который завершился в апреле, до $74 миллионов», отмечается в материале. Марке пора уступить место более удачливым конкурентам — таким, как Cheerios или Quaker, — тем более что особой разницы между нею и этими производителями нет.

8. Soap Opera Digest

Этот журнал появился из тренда, который сейчас уверенно отходит в прошлое. Мыльные оперы больше не так популярны, как раньше, поэтому новости об этой индустрии в печатных газетах и online-изданиях вызывают все меньше интереса у аудитории. Согласно Wikipedia, в первый год своего существования, 1988, его читали 1,1 миллиона человек, а в 2010 году — лишь 490 тысяч. Самое время продать журнал или просто закрыть его.

9. MySpace

 

Facebook, Twitter, Google+… осталось ли здесь место для MySpace? Вряд ли. Эта социальная сеть в свое время была самой крупной, но с появлением более сильных конкурентов очень быстро растеряла своих поклонников. В 2005 году ресурс MySpace, основанный в 1999 году, был выкуплен компанией News Corp за $580 миллионов (довольно большая сумма для того времени, но ресурс того стоил), но с тех пор его популярность резко снизилась, и уже 29 июня 2011 он был выкуплен всего лишь за $35 миллионов медийной компанией Specific Media. «MySpace — признанный лидер в сфере социальных сетей, который был одним из пионеров этого направления. Компания формировала принципы поиска информации и взаимодействия с нею online, — отметил Тим Вандерхук (Tim Vanderhook), генеральный директор Specific Media. — Между нашими компаниями много общих элементов, так как мы обе ориентированы на то, чтобы жизнь в digital-среде была более насыщенной, делая так, чтобы информация, релевантная пользовательским запросам, была действительно интересной. Мы хотим объединить наши платформы и способствовать появлению нового поколения цифровых инноваций».

10. Nokia

 

Sony Ericsson — не единственный бренд, который оказался под угрозой исчезновения. По мнению ресурса 24/7 Wall St., «раствориться» также может… Nokia. 11 февраля было объявлено о том, что «Nokia и Microsoft подписывают договор о стратегическом партнерстве, которое позволит им использовать сильные стороны обеих компаний для созданий новой мобильной экосистемы», и в рамках этого партнерства, производитель мобильных телефонов «сделает Windows Phone главным элементом стратегии по развитию своей группы смартфонов». Условия этого сотрудничества не совсем радужны для Nokia, но все же говорить о конце пока что рано. Впрочем, опасения основаны на другом. Как отмечается на сайте www.247wallst.com, «Nokia продала лишь 25% телефонов из всех 428 мобильных устройств, реализованных в первом квартале. Вполне возможно, что Nokia скоро пойдет с молотка, а ее покупателями станут HTC, Samsung, LG или тот же Microsoft.

Теперь, когда прогнозы сделаны, остается ждать, сбудутся ли они. Хочется верить, что как минимум не для Nokia.

 

Японский менеджмент: понять и применить


2011
08.02
Японский менеджмент: понять и применить Есть такой японский принцип: для постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. Благодаря этому правилу множеству компаний и сама Япония в свое время поднялись и стали лидерами. О таинственном менеджменте островного государства рассуждает участник Сообщества E-xecutive Андрей Матусевич.

Андрей Матусевич

… на Японских островах вызревает прообраз человека будущего,

нового андрогина, который совместит в себе восток и запад…

Вот уже несколько десятилетий на обширнейшей опытной базе,

почти незамеченной человечеством, идет уникальный

эксперимент по выведению homo sapiens новой породы.

Григорий Чхартишвили

«Sony is no Baloney» — «Sony – не барахло». Молодому поколению япономанов смысл этого рекламного слогана может показаться странным. Но в 60-е годы прошлого века именно эта надпись появилась на плакатах, рекламирующих товары, производимые безвестной тогда японской фирмой «Sony», которая на сегодняшний день является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, символом технологического совершенства и качества. Этот парадокс обыгран в блокбастере Роберта Земекиса «Назад в будущее», когда существующий в другом времени эксцентричный профессор с недоверием относится к восхищению героя Майкла Дж.Фокса, расхваливающего какой-то электронный гаджет, сделанный в Японии.

Есть ли объяснение этому противоречию? Как нация, проведшая почти всю свою историю в затворничестве и еще немногим более сотни лет назад жившая натуральным хозяйством, смогла совершить этот фантастический прорыв? В чем заключается эксперимент, о котором пишет Григорий Чхартишвили? И самое главное, применим ли для других наций японский опыт фундаментального переосмысления своего прошлого и кардинального преобразования своего настоящего и будущего. Какой урок можем мы, их ближайшие соседи, почерпнуть у пути Страны Восходящего Солнца?

Конечно же, в рамках одной статьи раскрыть такую необъятную тему невозможно, поэтому автор видит свою задачу исключительно в попытке рассказать о своем личном понимании этой загадки. Хотя писать неяпонцу о японском менеджменте – это то же самое, что борцу сумо изображать танец Одилии на сцене Большого театра. Даже если все па будут верными, то образ, созданный таким танцором, вряд ли адекватно передаст содержание и в лучшем случае исказит смысл произведения, а в худшем – вызовет отторжение.

Осознавая этот риск, я, тем не менее, считаю, что, несмотря на сложность задачи, о японском менеджменте писать необходимо, и вот по каким причинам.

Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. То есть даже если на сегодняшний день наше знание в этой области неполно, не пытаясь его углубить, используя доступные способы познания, мы никогда не придем к другому качеству этого знания.

Во-вторых, используя принцип «думай глобально, действуй локально», автор считает, что для создания отечественной науки управления необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, а также о возможности и/или необходимости их адаптации к местным условиям.

В-третьих, убежден, что, несмотря на то, что японские компании, работающие на нашем рынке, можно пересчитать по пальцам, не за горами то время, когда их станет значительно больше, и что назревает необходимость понять, что же может принести отечественному рынку появление японских корпоративных культур.

Дебаты по поводу применимости японских методов управления в других странах идут столько же лет, сколько японский менеджмент стабильно доказывает свое превосходство. Этот феномен описал Гэри Хэмел в своей книге «Будущее менеджмента», которая, кстати, так и не переведена на русский язык. Вот авторский перевод одной из выдержек из этой книги:

«Рассмотрим сначала автомобильную промышленность. Почему после нескольких десятилетий стараний коренные автопроизводители Америки не смогли повторить сверхэффективную производственную систему «Тойоты»? Это был вопрос, который несколько лет назад я задал группе топ-менеджеров одной из крупнейших американских автомобильных компаний.

Один из финансовых руководителей автопроизводителя заметил, что компания только что завершила свой двадцатый ежегодный бенчмаркинг «Тойоты». Я не смог не спросить, что же такого компания узнала в своем двадцатом исследовании, чего бы она не узнала в девятнадцатом, восемнадцатом, семнадцатом, и так далее. Откровенный подтекст моего вопроса повис в воздухе. Почему вы все еще играет в догонялки?

После нескольких секунд неловкого молчания один из представителей высших менеджеров автомобильной компании сказал примерно следующее. Двадцать лет назад мы начали посылать наших молодых специалистов в Японию для изучения «Тойоты». Возвращаясь, они рассказывали нам, насколько «Тойота» эффективна, но мы им просто не верили. Считали, что они просто ошибались. Невозможно было производить автомобили такого качества с такой производительностью.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что «Тойота» действительно превзошла нас во многих критически важных моментах. В течение следующих пяти лет мы говорили себе, что преимущество «Тойоты» основывается исключительно на культурном коде японцев. Все дело было в wa и nemawashi, уникальном японском духе сотрудничества и взаимопомощи, который «Тойота» культивировала среди своих сотрудников.

Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут эти патерналистские практики. Тогда, конечно, «Тойота» приступила к строительству заводов в США, и здесь они получили такие же результаты, как и в Японии. Таким образом, наши ссылки на особенности японского менталитета были низвержены. В течение следующих пяти лет мы сосредоточились на процессах производства «Тойоты». Мы изучили то, как они автоматизируют производство, их взаимоотношения с поставщиками, систему «точно вовремя», и так далее. Но, несмотря на весь этот бенчмаркинг, мы так и не смогли получить такие же результаты на наших заводах.

Это только в течение последних пяти лет мы, наконец, признали, что успех этой компании основан на совершенно ином наборе основополагающих принципов, которые лежат в основе компетенций ее работников и ответственности ее руководителей.

Поразительно, но американским производителям автомобилей потребовалось почти 20 лет для того, чтобы расшифровать, в чем же заключается преимущество. В отличие от своих американских конкурентов она считает, что ее линейные сотрудники могут быть большим, чем просто винтиками в процессе производства автомобилей. Если предоставить им нужный инструментарий и соответствующее обучение, то они будут успешно решать проблемы, быть генераторами инноваций, агентами изменений. «Тойота» увидела в своей рабочей силе тот гений, который необходим для постоянных и быстровоплощаемых операционных улучшений.

Американские автомобилестроители же, как правило, отвергали предложения линейных работников и полагались на функциональных экспертов в вопросах улучшения качества и повышения эффективности. Таково было презрение к интеллекту рабочих, что Генри Форд однажды раздраженно заметил: «Почему, каждый раз, когда мне требуется пара рук, я в придачу получаю и мозг».

За последние 40 лет, изо дня в день, из года в год, «Тойота» получала значительно больше от своих людей, по сравнению с тем, что ее конкуренты смогли получить от своих. И это преимущество нашло свое отражение в непрерывно растущих доле рынка и капитализации компании.

Американские производители автомобилей в настоящее время работают над тем, чтобы более полно использовать потенциал своих сотрудников, но они дорого заплатили за ту систему управления, которая основывалась на недальновидности и интеллектуальной дискриминации.

Этот пример иллюстрирует, что управленческие догмы часто настолько глубоко укореняются, что перестают быть видимыми, и так неистово защищаются, что становятся почти неприступными».

Когда книга, выдержку из которой я здесь процитировал, писалась, кризис 2008-2009 годов еще только зрел. Как вы знаете, два из трех американских автомобильных гиганта прошли через банкротство и выжили исключительно за счет помощи американского правительства, в то время как их японский конкурент успешно пережил значительное падение продаж. Опять специфические особенности японского менталитета, воплощенного в японском менеджменте? Может быть. В 1989 году еще в Советском Союзе, что само по себе удивительно, была издана книга «Как работают японские предприятия», написанная японскими авторами, среди которых был и известный нам по книгам о «Тойоте» Ясухиро Монден.

Эта работа и на сегодняшний день актуальна, а в те времена могла бы стать откровением, несмотря на не очень большой по советским меркам тираж в 105 тыс. экземпляров. Тем не менее, его могло бы быть достаточно для того, чтобы заронить зерно управленческих инноваций. Но к фундаментальному сдвигу парадигмы в области менеджмента мы еще готовы не были, да и слова такого в нашем лексиконе еще не было, хотя стратегическая инфлексионная точка для нашей страны, говоря словами Энди Гроува, основателя фирмы Intel, уже была пройдена.

Сами японцы объясняют свои успехи в бизнесе уже упомянутым термином «wa» – древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Переходя в контекст управленческих терминов, он выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа», в противовес функциональным подразделениям и горизонтальным прослойкам, предпочитаемым западным менеджментом.

Именно «wa» отвечает за почти полное отсутствие подтруниваний, выхода за рамки приличий, жлобства и других непродуктивных типов поведения, неприсущих японским компаниям. Именно «wa» создает взаимное доверие между менеджерами и рабочими, атмосферу безопасности, гармоничные отношения между работниками на всех уровнях, лояльность компании, свободу от конкурентного давления со стороны коллег и коллективную ответственность, как за решения, так и за результаты.

Концепция «wa» обеспечивает японцев этической и философской системой «один за всех и все за одного», включающей правила ежедневного поведения. Эта система не требует ее изучения в бизнес-школах или на семинарах, поскольку она является частью культуры, что не останавливает крупные компании проводить курсы по принципам и практике «wa» для вновь набранных сотрудников.

Коноске Мацушита, основатель одной из крупнейших фирм бытовой электроники, до сих пор считается в Японии верховным мастером «wa». Перед тем, как уйти на покой, он изложил свое видение «wa» в семи принципах менеджмента, которым каждый сотрудник компании должен следовать:

1. Служба отечеству через работу в компании

2. Гармония

3. Сотрудничество

4. Стремление к совершенству

5. Вежливость и скромность

6. Приведение своих интересов в соответствие с интересами коллектива

7. Благодарность

Понять значимость этих принципов для сотрудников Мацушита, и в какой-то степени для всех японцев, можно, сравнив эти принципы с десятью библейскими заповедями, принимая во внимание то, что японцы принимают заветы сэнсэя всерьез.

Правда, не хочется сравнивать эти принципы с принципами Морального кодекса строителя коммунизма — сводом принципов коммунистической морали, вошедшем в текст Третьей Программы КПСС, принятой XXII съездом (1961), но выбора объекта сравнения практически нет, если не считать десяти библейских заповедей.

Моральный кодекс строителя коммунизма:

1. Преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Родине, к странам социализма.

2. Добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот не ест.

3. Забота каждого о сохранении и умножении общественного достояния.

4.Высокое сознание общественного долга, нетерпимость к нарушениям общественных интересов.

5. Коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех, все за одного.

6. Гуманные отношения и взаимное уважение между людьми: человек человеку друг, товарищ и брат.

7. Честность и правдивость, нравственная чистота, простота и скромность в общественной и личной жизни.

8. Взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей.

9. Непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности, карьеризму, стяжательству.

10. Дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к национальной и расовой неприязни.

11. Нетерпимость к врагам коммунизма, дела мира и свободы народов.

12. Братская солидарность с трудящимися всех стран, со всеми народами.

Если убрать идеологическую составляющую, то между принципами японского менеджмента и моральным кодексом строителя коммунизма можно увидеть много общего.

На сегодняшний день у нашего народа не осталось той путеводной звезды, того объединяющего начала, если хотите национальной идеи, предвосхищенного будущего, которая сплотила бы нацию. Вместо этого, страна скатилась к «дикому Западу», идеология которого в шутку изложена в книге Александра Никонова «Свобода от равенства и братства. Моральный кодекс строителя капитализма».

Библейские же догмы в силу преобладающего атеизма россиян, в том числе и воинствующего, вряд ли можно использовать в качестве «нити Ариадны».

Возвращаясь к основной теме повествования, мне хотелось бы уйти от традиционного объяснения того, что мы называем японским менеджментом, и сделать это через короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему управления производством, получившую известность как TQM (Total Quality Management).

Изначально TQM, как концепция, родилась в США, и ее основоположниками были американские ученые Уолтер Шухарт (Walter A. Shewhart) и Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming). Но, поскольку, как это обычно бывает, «нет пророков в своем отечестве», то приживаться у себя на родине эта управленческая философия стала лишь после ее успешного внедрения в тысячах японских компаниях, и последовавшего за этим вторжения японских товаров в Америку в 1970-х годах XX века.

История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. После окончания Второй мировой войны генерал Дуглас МакАртур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности, незаслуженно забытого сегодня инженера Массачусетского Технологического Университета (MIT) по имени Гомер Сарасон, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов объединенного командования японскому населению.

Гомер Сарасон организовал восьминедельные курсы, куда позже привлек уже упомянутого Эдвардса Деминга, читавшего японским инженерам и менеджерам лекции в области управления производством, а, конкретно, об использовании цикла постоянного улучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act) Шухарта-Деминга, о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов.

Кстати, теперь вряд ли покажется случайным, что одними из первых слушателей, посетившими эти курсы были: Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric’s, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony. Курсы стали настолько популярными, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.

В Японии Эдвардс Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден «Приз Деминга», которым награждались и продолжают награждаться лучшие японские компании, достигшие наибольшего продвижения в области улучшения качества. К 1975 году TQM система управления качеством была уже широко распространена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день использует большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно применяется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод – развертывание курса).

Перенесение TQM и Hoshin Kanri обратно в Америку и их дальнейшее триумфальное шествие по индустриальному миру началось в 1980-е годы XX века, после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument и т.д.).

Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии фундаментального знания (Theory of Profound Knowledge) Эдвардса Деминга (основные тезисы этой философии находятся в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM – это лишь инструментарий, который невозможно эффективно внедрить и использовать без создания соответствующей организационной культуры и революционных изменений в сознании сотрудников. Преимущество японских компаний было в том, что для них такие культуры естественны. Поэтому когда американские (и российские тоже) управленцы заявляют, что TQM работает только в Японии, то это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан и закреплен дух постоянного улучшения и сотрудничества.

Кстати, если посмотреть на многие современные управленческие подходы, такие как, бережливое производство (Lean manufacturing), уже упомянутый Hoshin Kanri, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), шесть сигма (Six Sigma), стандарты ISO, то все они являются модификацией и/или развитием идей TQM.

Интересно, что вдобавок к тому, что философия фундаментального знания свое воплощение обрела именно в Японии, другая современная управленческая философия, так называемая теория создания организационного знания, была создана японцем. Именно благодаря этой теории, ее создатель профессор Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka), у которого, кстати, учился и защищал свою степень автор этой статьи, введен в 2009 году газетой Wall Street Journal в список 20-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире.

Именно эта теория и может помочь объяснить, почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. Сочетание использования статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный метод движения от простого к сложному и от частного к общему, – с восточным, системным, объемным, образным подходом к процессам познания (от большого к малому, от целого к частному) – и дало тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, который выразился в ускорении создания организационного знания. Кроме того, цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.

Чтобы понять разницу между векторным и спиральным мышлением, приведу японскую притчу в адаптированном изложении.

Опаздывающий на рынок в базарный день японский крестьянин въезжает в город. Не зная дороги, он спрашивает у старца, сидящего на обочине: «Старик, где самая быстрая дорога на рынок?». Старец неспешно отвечает: «Поедешь быстро – никуда не доедешь».

Нетерпеливый крестьянин раздраженно повторяет: «Мне не нужны твои нравоучения. Скажи, где самая короткая дорога на рынок?» Старец неспешно отвечает: «Поедешь прямо – никуда не доедешь». Крестьянин плюнул и, хлестнув быков, понесся в город самой широкой и прямой дорогой, разумно заключив, что именно она и ведет на базарную площадь. Проехав несколько домов, колесо телеги наскочило на камень, телега перевернулась вместе со всем товаром.

Старец подошел к расстроенному и ушибленному крестьянину, помог ему подняться и сказал: «Я же тебе сказал, что поедешь быстро и прямо – никуда не доедешь».

Именно в умении видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали – и заключается «философский камень» японского менеджмента. Именно за счет скрещивания японского менталитета с американским прагматизмом Япония и совершила свое «экономическое чудо». В этом и заключается тот уникальный эксперимент по созданию нового человека, который умеет сбалансировать разные способы мышления, создавая новый синтетический склад ума, позволяющий увидеть мир во всем его многообразии.

Какой в этом урок для России? Он может заключаться в сходстве того упадка, экономического и морального, в котором мы находились после распада СССР, с тем состоянием, в котором находилась и Япония после окончания Второй мировой войны. И в различии того, к чему может придти сходная по количеству населения страна, а также в анализе и понимании причин того, что мы потеряли двадцать лет с точки времени временного континуума, и, может быть, страну, с точки зрения выбора пути.

Говоря терминами одного из основоположников теории управления изменениями Курта Левина, и мы, и японцы находились в «размороженном» состоянии. Когда устоявшееся положение вещей сломано, люди открыты и готовы к изменениям. И именно те изменения приживаются, которые восприняты людьми в этот период времени, поскольку после этапов «размораживания» и «открытости» наступает период «замораживания». Можно сравнить, что восприняли и «заморозили» мы, и что – наши восточные соседи. Думаю, что комментарии здесь излишни.

И все же, учитывая наше уникальное евроазиатское географическое положение, а также специфический евроазиатский менталитет, сочетающий оба способа видения мира, в котором, по оценкам многих, все же больше восточного, чем западного, автору верится, что не все еще потеряно. И мы все еще можем совершить качественный скачок, который по своим масштабам смог бы затмить и японское экономическое чудо, при условии, что мы не только изучим японский и мировой опыт в области управления, но также будем его системно использовать, чего, к сожалению, нам всегда недоставало.

Ведь на взгляд автора, Россия всегда выбирала особый путь не столько потому, что именно он ей подходил, а потому, что у нее не хватало знания о том, какой путь выбрать.

Кроме того, как говорит другой футуролог менеджмента Роберт Салмон в своей книге «Будущее менеджмента» (какое совпадение!), по счастью изданной в нашей стране, но распродаваемой как неликвид на прилавках киосков возле вокзалов по цене 30 руб. за штуку: «Уже сегодня компания все чаще выглядит заменителем семьи, общины, государства, и даже церкви».

Это означает для автора, что трансформирующей силой общества может стать не государство и его институты, а компании, которые осознают свою социальную ответственность, создают корпоративные культуры, в которых люди – не отрабатываемый ресурс для получения прибыли кучкой акционеров, а люди, чье благосостояние, и через них благосостояние всего общества, является целью и смыслом существования. Ведь «бизнес это нечто такое, что одни люди делают для счастья других» (Коносуке Мацушита).

e-xecutive.ru