Архив за Июль, 2011

Можно ли снизить аренду в торговом центре?


2011
07.26

Немало в нашей стране арендодателей-диктаторов. История не нова: сначала арендодатель огласил одну сумму, а после нашел уловки и повысил арендную ставку. А что делать предпринимателю, который уже обжил, обустроил свой уютный уголок, «прикормил» посетителей?

Конечно, бороться с несправедливостью. И лучший помощник – переговоры. Постарайтесь убедить словом. К предложению о пересмотре арендной платы стоит приложить и предложение о расторжении договора. Объясните администрации ТЦ, что, невзирая на задаток (если он был внесен), вы расторгните договор аренды. И не факт, что за такую сумму арендодатель найдет себе нового арендатора. Есть много историй о том, как из-за своей жадности арендодатели оставались одни в пустом здании. Арендодатель такой же человек и ни что человеческое ему не чуждо (надеемся). Ведя переговоры нужно бить аргументами. Приведите пару примеров обанкротившихся ТЦ – такие найдутся в каждом городе нашего большого государства. Главное: посеять зерно сомнения в голове вашего арендодателя. Для пущей убедительности, поговорите с другими арендаторами ТЦ. Наверное, и среди них найдутся недовольные. Чем больше возмущенных, тем больше ваша сила и тем проще убедить арендодателя снизить стоимость аренды торговых площадей. Мы не призываем вас к организации революционного движения в отдельно взятом торговом центре или к самоуправству, никаких ультиматумов. Но услышав, что не вы одни недовольны новыми условиями, арендодатель скорее  пойдет вам на встречу.

На войне как на войне.

Не помогли переговоры? Ищите лазейки. Выполняют ли арендодатели все пункты вашего договора? Все в срок? Все вовремя? Как качественно предоставляются клининговые услуги?  В ходе пользования арендованной площадью выявились недостатки сданного имущества? Предъявите претензии администрации торгового центра. Но лучше сделать это не в устной форме, а в письменной, приложив доказательства в виде фото- или видеоматериалов. Опирайтесь на закон – Гражданский Кодекс РФ вам в помощь.

Один пример

Некий предприниматель из города M решил открыть стой отдел по продаже женской одежды. Выбрал новый, строящийся торговый центр. Арендодатели обещали достроить и открыть ТЦ в течение 4-х месяцев и попросили задаток за 2 месяца вперед. На таких условиях был заключен Предварительный Договор. Открытие прошло по плану, но в стране грянул кризис и предприимчивые арендодатели, чтобы решить свои финансовые проблемы увеличили арендную ставку на треть. Такие деньги – не шутка! Некий предприниматель решил изменить место своей дислокации на более дешевое. На заявление о расторжении договора, арендодатель ТЦ сказал, что задаток возвращать не намерен. Некий предприниматель нашел выход из положения. Несмотря на помпезное открытие, в документации к зданию не имелось официального акта сдачи объекта в эксплуатацию. Без этой «бюрократической бумажки» здание ТЦ считается по Законам РФ недостроенным. Если объект не оказался достроен в сроки прописанные в Предварительном договоре, то Некому предпринимателю не составило труда разорвать соглашение, да еще и получить свой задаток в двойном размере.

Комментарий к вышеупомянутому случаю

Согласно статье №429 Гражданского Кодекса РФ, заключение предварительного договора не предполагает внесение никаких денежных сумм.

О задатке

Да, расторгнуть договор с ТЦ, даже если был внесен предварительный платеж – красивый жест. Потерять 200 000- 300 000 руб. страшно, ни кому не хочется. Но такова жизнь. У вас есть три варианта: переубедить арендодателя, лишиться крупной суммы при разрыве договора или потерять еще большие деньги оставшись в ТЦ с завышенными арендными ценами. Как говорит народная мудрость: нет безвыходных ситуаций, есть ситуации, выход из которых нас не устраивает. Если вас не устраивает ни один из трех предложенных путей, предлагаем вам самим проложить свой.

 

http://paris-club.ru

Мама сказала — деньги в бидоне


2011
07.25

Детей надо учить обращаться с деньгами. И чем раньше, тем лучше

фото Fotobank/Getty Images

Впервые я задумался о том, как объяснять детям про деньги, в «Детском мире». Мой пятилетний сын требовал реалистичного вида автомат. Я не сторонник насилия, покупать автомат не хотел и вяло отбрыкивался. Марк делал такое лицо, что становилось ясно: если мы уйдем без автомата, его жизнь не сложится, а моя — превратится в ад. Наконец я выложил окончательный, как мне казалось, аргумент: «У меня не хватит денег». «А ты купи их», — посоветовал сын. Вот тут-то я и понял, что бессознательно воспроизвел советский стереотип, на котором вырос и сам: дети не должны ни интересоваться деньгами, ни что-либо про них знать. Вот подрастут, и государство им выдаст, сколько причитается. Вспомнился анекдот про малыша, которого мама послала за квасом — мы все так ходили со своими трехлитровыми бидонами. Получив от тети Клавы полную емкость, мальчик ответил на вопросительный взгляд хранительницы бочки: «А мама сказала, скажи тете Клаве, что деньги в бидоне». Это не про детскую непосредственность, а про тот самый стереотип: любая финансовая транзакция — для взрослых, так что деньги ребенку и в руки лучше не давать.

Ломать стереотипы трудно, так что никто не хочет этого делать. Я тоже не взялся, когда имел возможность. В прошлом году делегация нашего издательства поехала на Франкфуртскую книжную ярмарку посмотреть кой-какого товару. На стенде одного английского издателя я увидел серию отлично иллюстрированных детских книжек про деньги. Ничего подобного на нашем рынке нет, я загорелся и хотел было уже договариваться о покупке прав. Но моя опытная коллега Алла Жилинская, начальник отдела школьной литературы в нашей редакции, меня остановила: такое у нас не покупают, книжки вряд ли можно будет напечатать тиражом больше 2000-3000 экземпляров. Не стоит и связываться. Я обычно с недоверием отношусь к людям, прогнозирующим, что нечто не случится: если их слушать, станет совсем непонятно, почему что-то все же изредка случается. Но прогнозы Жилинской в ее профессиональной сфере имеют свойство сбываться, и я побрел мимо того стенда.

Наверное, объяснить стране, что детей надо учить участию в экономических отношениях, было бы можно с помощью массированной ТВ-кампании с участием какой-нибудь условной Жанны Фриске. Но тем, кто это мог бы организовать, непонятно, во-первых, какой тут краткосрочный выигрыш (в России он особенно важен), а во-вторых — стоит ли вообще бороться с концепцией «безденежного» воспитания. Всякий, кто вырос в СССР, скажет, что лишения, запреты, умолчания и вообще фрустрация укрепляют дух, развивают хитрость, делают человека упругим и скользким, как футбольный мяч «Джабулани». Эти свойства, несомненно, могут пригодиться в жизни.

Может ли ребенок, не интересующийся деньгами, вырасти богатым человеком и успешным предпринимателем? Вот основатель IKEA Ингвар Кампрад начал же с того, что мальчишкой продавал спички, покупая их оптом в Стокгольме, а затем сбывая от двери к двери в родном городке. Но бывает и совсем по-другому. Генри Форд ничем в детстве не торговал. Он собирал и разбирал часовые механизмы, так что к 15 годам прослыл искусным часовщиком, способным исправить любую поломку. И что, разве жизнь удалась ему меньше, чем Кампраду?

Я уверен, что ребенка надо с самого раннего возраста готовить к появлению денег в его жизни, чтобы потом не пришлось с нуля объяснять все более сложные понятия и запутанные отношения. Когда ребенок в пять лет не понимает, что покупка денег — предприятие пусть и возможное, но не всегда разумное, это уже свидетельствует о родительской ошибке. У «безденежной» системы воспитания есть два важных недостатка. Во-первых, государство на выходе из детства больше ничего не выдает. Во-вторых, ребенка больше не удается фрустрировать так сильно, как при Советской власти, когда на это худо-бедно работала вся система, и он получается недостаточно похожим на «Джабулани». С прискорбными результатами недоучета этих двух недостатков сталкивался всякий, кто пытался нанимать на работу молодых людей, родившихся начиная с середины 1980-х. Работодатели с удивлением зафиксировали у этого поколения разорванную связь между усилиями и вознаграждением или, проще, склонность к халяве, сопровождаемую искренним непониманием ситуаций, когда халява недоступна.

Сейчас мой родительский опыт гораздо богаче, чем на момент памятного диалога в «Детском мире». И я знаю, что некоторые механизмы, благодаря которым ребенок довольно легко встраивается в экономические отношения, заложены в него от природы.

Младенец, едва научившись играть в игрушки, уже настроен меняться. Если протянуть ему, скажем, интересную баночку, он может просто бросить на пол фломастер, который в этот момент сосредоточенно грызет; ему ясно, что и то и другое в руках не удержать. Но очень легко дать ему понять, что баночку он получит только в обмен на фломастер. После этого стремление сделать любую трансакцию взаимовыгодной будет развиваться уже почти без вашего участия. Моя дочь Нина в свои год и четыре, когда мама кормит ее с ложки, берет вторую ложку и старается в ответ накормить маму. Тем понятнее ей будет, когда она немного подрастет, что за конфетку в магазине надо заплатить.

Одна моя тридцатипятилетняя знакомая вспоминала, как маленькой девочкой вышла из гастронома с тюбиком чего-то вкусного — зубной пасты, кажется, — в руках. Проходя мимо кассирши, вежливо сказала ей: «Спасибо, тетя, за кремчик». Тетя вежливость не оценила, так что случай запомнился на всю жизнь. Я точно знаю, что с маленькой Ниной такого не будет — и слава богу.

Даже младенцу очевидно, что меняться — это красиво: все довольны, никто не плачет, у каждого есть что-то желанное. По-моему, финансовая грамотность начинается именно с создания привычки к обмену — кстати, она и количество синяков, получаемых ребенком в песочнице, сводит к минимуму. Экономика — она ведь все же не про жадность, а про поиск решений, которые всех устраивают. И деньги про то же самое, так что нет никакого смысла ограждать от них ребенка.

В серии колонок, которая начинается этим текстом, я хочу попытаться реабилитироваться за свое решение не покупать права на те детские финансовые книжки и для начала поговорить с родителями о том, как можно помочь детям освоиться с капитализмом вообще и деньгами в частности.

Девять причин, почему повторять лучше, чем придумывать


2011
07.23

Девять причин, почему повторять лучше, чем придумывать Первопроходцы редко достигают успеха. Google и Facebook стали лучшими, потому что повторили, а не изобрели. Вот девять причин, почему лучше идти по следам, а не создавать новое.

Российских предпринимателей часто упрекают в том, что они способны лишь копировать успешные западные бизнесы, а сами придумать ничего не могут. Но столпы западного рынка ― точно такие же копии. Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google пошли по стопам пионеров интернет-поиска Magellan и Infoseek, а лавры первой социальной сети принадлежат не Facebook, а Friendster.

Секрет успеха прост: выигрывает тот, кто позволяет предшественнику создать рынок. Журнал Inc.com рассказывает, почему повторять лучше, чем создавать.

1. Доводить до ума проще

Изобретение чего-то нового ― это долгий и витиеватый путь. Чтобы создать плато для бизнеса, требуется масса усилий. Пропустите этот трудный этап, а сэкономленные силы направьте на отшлифовку идеи до совершенства. Что такое инновации? Это решение проблем. Когда база для бизнеса уже создана, вы можете сосредоточиться на нуждах потребителей и понять, как удовлетворить их желания.

2. Бенчмаркинг всему голова

Посмотрите, где другие сумели добиться успеха, и сравните это с тем, где вы сейчас и где должны быть. В придачу бенчмаркинг избавит от чувства, словно ваши решения хаотичны. Когда вы не первый, вы знаете все удачные и, что еще важнее, неудачные повороты в судьбе первопроходцев.

3. Найдите деньгам лучшее применение

Быть пионером рынка накладно. Надо рассказывать людям о новом продукте, а это отнимает много времени и денег. На самом деле иногда лучше выбрать стратегию второго или третьего игрока, чтобы первые траты на просвещение людей взял на себя лидер, а вы, воспользовавшись его опытом, ворветесь на рынок умнее и быстрее.

4. Учитесь на чужих ошибках

Любая инновация или новая идея поначалу выливается в неопробованный продукт. Тот, кто повторяет, может исправить недоделки и баги первого «блина комом». Проведите исследование, разберите несколько кейсов, и вы найдете ошибки в любом бизнесе. Остается только исправить недоделки, привнести в дело что-то свое, и клиенты переметнутся к вам.

5. Будьте изворотливыми

Если у пионера рынка сильные позиции на рынке, это хорошо. Велик шанс, что это громоздкая и неповоротливая компания, которая не может быстро меняться и внедрять новинки. Обходите на поворотах.

6. Исследуйте лучше

Исследовать мнение потребителей о существующем продукте проще, чем выяснять, что они думают о некой абстрактной новинке. Просто купите продукт лидера, сядьте с человеком и узнайте у него, что ему нравится и что не нравится.

7. Делайте лучше

Потребители любят похожие продукты, но с небольшими отличиями. Человек ― существо привычки. 75% людей покупают товары, которые им знакомы. Вот почему «улучшенные новинки» так хорошо продаются.

8. Учитесь маркетинговым уловкам

Изучайте стиль и язык конкурентов. Читайте их промо-материалы, Twitter, Facebook, корпоративный сайт. Разумно следить за публикациями конкурентов. Скорее всего, они точно так же следят за вами.

9. Найдите инвестора

Гораздо проще получить деньги под идею, которая уже зарекомендовала себя на рынке. После успеха MySpace инвесторы стали вкладываться в социальные сети намного смелее. Именно этим и воспользовался Марк Цукерберг из Facebook.

Александр Шенаев, E-xecutive

В бизнесе говорят на особом языке


2011
07.19

В бизнесе говорят на особом языке Бизнесменам кажется, что им не хватает слов, и они начинают изобретать новые. Зачем говорить «Необходимо определить рамки управленческих инициатив», если можно просто – «Давайте составим план»? E-xecutive публикует главу из книги «Траут о стратегии», где автор Джек Траут дает несколько лингвистических советов предпринимателям.

Nraut.jpgДжек Траут «Траут о стратегии», — М.: Питер, 2004

Марк Твен в письме к молодому другу советовал: «Я за­метил, что ты используешь ясный, простой язык, ко­роткие слова и сжатые предложения. Именно так сле­дует писать по-английски. Это современный и лучший способ. Придерживайся его».

Увы, современные бизнесмены, по всей видимости, плохо знакомы с творчеством этого писателя. Уильям Шекспир, великий драматург, мог использовать в своих пьесах примерно 20 тыс. английских слов. Во времена президента США А. Линкольна английский «словарь» расширился до 114 тыс. слов. В современ­ном словаре Вебстера содержится свыше 600 тыс. слов. Наверное, в своем последнем тысячестраничном ро­мане Том Клэнси использовал их все.

Язык становится все более сложным. А в результате людям приходится бороться с привычкой употребле­ния новых и редко используемых слов.

Что, если бы известные афоризмы состояли не из лег­ких, а более замысловатых слов? Вот образцы несколь­ких простых идеи, которые средствами языка превра­щаются в сложные.

1. Миловидность обладает свойствами исключитель­но внешнего характера (Внешность обманчива).

2. Попытки индивида познакомить престарелого меньшого брата с инновационными маневрами неэффективны (Старого пса не научишь новым трюкам).

3. Исходящие от углеродосодержащих материалов видимые пары свидетельствуют о приближении момента их воспламенения (Нет дыма без огня).

4. Проникновение жидкости под неподвижную мас­су каменного конгломерата невозможно (Под ле­жачий камень вода не течет).

Улавливаете смысл? Хороший текст и речь должны быть ясными и понятными для подавляющего боль­шинства читателей и слушателей. И чем короче они будут, тем лучше.

В бизнесе говорят на особом языке

Однако бизнесменам кажется, что им не хватает слов, они начинают изобретать новые. Вот прямая цитата одного футуролога (он же – гуру менеджмента): «Менеджеры пришли к пониманию нескольких типов возможных перемен. Один представляет собой то, что я называю «развитие парадигм», и связан с тотальным качеством, непрерывными улучшениями и тому по­добными методами. Другой – радикальные перемены, или изменение парадигм, не похож ни на какой дру­гой тип перемен, с которыми мы сталкиваемся».

Журнал «Fortune» (статья «Jargon Watch», от 3 фев­раля 1997 г.) сообщал, что фирма Barer Communications (Лексинггон, штат Массачусетс), занимающаяся обу­чением работников навыкам письма, составила сбор­ник так называемых «записок из ада» (подборку раз­говорных фраз менеджеров компании, входящих в список «Fortune 500»):

1. Топ-менеджмент возвысил видение (Боссы смот­рят в будущее дальше, чем на неделю).

2. Добавленная стоимость является краеугольным камнем экспоненциального роста кривых прибы­ли (Давайте увеличивать продажи и прибыли, предлагая покупателям больше товаров).

3. Необходимо определить рамки управленческих инициатив (Давайте составим план).

4. Мы применили концепцию межфункционально­го обмена опытом (Состоялась беседа сотрудни­ков из разных отделов).

5. Необходимо воспрепятствовать внешнему влия­нию на программы стимулирования труда работ­ников (Не следует проявлять излишнее любо­пытство к чужим заработкам).

6. На данный момент ваше рабочее место определе­но как «защищенное» (Вас пока не уволили).

Почему деловые люди столь загадочно говорят о та­ких вещах, как основные компетенции (что мы делаем лучше всего), наделение властью (делегирование) или парадигмы (как мы работаем)? Все настолько плохо, что в книге под названием «Причуды советов дирек­торов» («Fad Surfing the Boardroom») автор – Эйлен Шапиро – вынуждена была ввести словарь новых бизнес-терминов, а газета «The Wall Street Journal» (от 8 июня 1998 г.) открыла новый вид спорта под на­званием «словобинго». Работники набирают очки, под­считывал, сколько жаргонных слов и выражении вы­дают их начальники. (Засчитываются такие слова, как «дебюрократизация», «амальгамация» и «недокапитализация»).

Нам кажется, что употребляющие столь помпезные выражения бизнесмены хотят выглядеть как можно умнее, утонченнее и значительнее. Но все, чего они добиваются, — неразборчивость. Как же менеджер дол­жен бороться со сложностью? В этом ему могут по­мочь. Дктор Рудольф Флега предпринял одиночный «кре­стовый поход» против напыщенности и непонятности

письма. Его перу, в частности, принадлежит книга «Искусство говорить просто» («The Art of Plain Talk»), в которой высказывается мысль о том, что бизнесме­ны, которые пишут, как говорят, пишут лучше. По Р. Флешу, ответ на письмо должен выглядеть при­мерно так: «Спасибо за предложение. Джек. Я обду­маю его и при первой возможности свяжусь с Вами». Противоположный подход выглядел бы следующим образом: «На сегодняшний день Ваше предложение получено, и после надлежащего и тщательного обсуж­дения мы сообщим Вам результаты».

Старайтесь использовать простой, прямой язык. Откажитесь от модных деловых словечек не только в письме, но и в устной речи.

Простота и слуховое восприятие

Более того, простота есть лучший способ не только слушать, но и слышать других людей. Весьма трудная задача в эпоху беспрестанной болтовни. В соответ­ствии с результатами психологических исследований, люди способны вспомнить лишь 20% того, что они услышали за последние несколько дней.

В статье от 10 июля 1997 г. «The Wall Street Journal» писала, что мы стали страной не умеющих слушать друг друга трепачей. Наше молчание – лишь ожида­ние возможности заговорить.

Кроме того, отмечал автор статьи, против вниматель­ного слушания «выступает» и биология. Большинство людей говорят со скоростью 120-150 слов в минуту, хотя за это же время человеческий мозг легко может обработать 500 слов. Поэтому у нас остается масса вре­мени для умственного беспокойства. Если собеседник говорит сложными и запутанными фразами, внимание к его речи требует героических усилий. Проще при­твориться, что слушаешь.

Устраиваемые по поводу и без оного совещания и пре­зентации, па которых произносятся запутанные речи, являются пустой тратой времени и денег. В них мало что сообщается слушателям, поскольку последние про­сто «отключаются» (что может дорого обойтись ком­пании).

Невымышленная история

Однажды, много лет назад, мои коллега и я уходили с презентации, на которой дизайнерская фирма представляла свои рекомендации по логотипу одно­го из товаров (стоимость проекта — миллионы дол­ларов). Как обычно, выступающие использовали такие слова, как «модальность» и «парадигмы», и вдавались в пространные рассуждения о «цветовых предпочтениях». Нам представили неопределенные и запутанные концепции. Автор этой книги, нахо­дившийся тогда на одной из первых ступенек орга­низационной иерархии, признался коллеге, что не понял большую часть того, что было сказано, и по­просил его объяснить основные детали. Неожидан­но тот улыбнулся, и на лице его отразилось облег­чение. Он признался, что не понял из выступлений дизайнеров ни слова, но боялся признаться в этом, чтобы не показаться простаком.

Компания потратила миллионы долларов на смену прекрасного логотипа, потому что никто из присут­ствующих на презентации не набрался мужества попросить ораторов объяснить их предложения про­стым, понятным языком. Если бы они это сделали, и дизайнеров, и новые логотипы тут же подняли бы на смех.

Мораль истории такова: никогда не оставляйте непо­нятное слово или идею без вопроса. В противном слу­чае вы рискуете допустить весьма дорогостоящие ошибки. Попросите выступающих переводить слож­ные фразы на простой язык. Никогда не бойтесь ска­зать: «Я не понял». Будьте нетерпимы к интеллекту­альной заносчивости.

Не сомневайтесь в своих первых эмоциях. Первые впе­чатления на поверку оказываются самыми точными. Не бойтесь показаться глупым. Иногда самые наивные вопросы могут оказаться самыми мудрыми.

И еще несколько слов о простом языке из уст Питера Друкера, точнее, из его книги «Эффективный руково­дитель» («The Effective Executive»):

Одной из наиболее дегенеративных тенденций последних со­рока лет является убеждение в том, что если вас можно по­нять, значит, вы не более чем заурядность. А ведь не так уж давно экономисты, врачи, психологи – лидеры в любой дис­циплине – воспринимали понятную речь как нечто само со­бой разумеющееся. А. Эйнштейн и трое его сотрудников по­тратили годы на то, чтобы сделать теорию относительности понятной для непрофессионалов. Даже Джон Мейнард Кейнс старался сделать свои экономические тезисы доступными широкой публике.

А на днях я узнал, что один серьезный ученый «завернул» рабо­ту младшего коллеги только потому, что ее поняли более пяти человек. Буквально.

Итог

Великие стратегические идеи почти всегда описываются короткими словами.

4 принципа, которые обеспечивают успех модернизации


2011
07.15

Как начать перемены в компании и довести их до задуманного результата

«Любая программа перемен приводит не туда, куда вы планировали попасть», — гласит поговорка опытного менеджера. Горбачевские реформы задумывались как модернизация СССР, а привели к его краху. Петр I хотел привнести западную эффективность в российское общество, но оставил после себя всесильную бюрократию, терроризирующую это общество. Екатерина II стремилась просветить дворянство, которое всего через 30 лет после ее смерти стало самой реакционной частью общества. Зная это, невольно задаешься вопросом: а стоит ли вообще что-то менять в компании?

Да и еще раз да, но вопрос, как именно.

Многие бизнес-школы учат переменам на примере трансформации IBM в 1990 годы. В начале 1990-х компания работала в рамках традиционной модели продаж, когда торговые представители встречаются с клиентами, ведут переговоры, заключают сделки в реальном пространстве. А уже через 10 лет зарабатывала более половины своих доходов в интернете. Все началось с появления в корпорации группы энтузиастов, которая задумалась, как привести IBM в интернет. Они создали «подпольный» сайт и несколько демопродуктов, знакомили с ними других, сумели найти поддержку руководителей. Сайт стал официальным, и скоро инициатива была признана одной из центральных в компании. Сегодня IBM и интернет неразделимы.

Примерно в то же время американская Otis Elevator приобрела в России предприятия по монтажу и обслуживанию лифтов. В компании быстро поняли, что, хотя российские рабочие обладают техническими знаниями, их поведение на работе не вписывается в западные стандарты безопасности. В Otis Elevator делали ставку на предупреждение происшествий, а в России, наоборот, пренебрегали опасностью. Наши механики, демонстративно не носившие касок и перчаток и бесстрашно спускавшиеся в приямок работающего лифта, казались западным менеджерам сумасшедшими фаталистами. Ведь рабочие на Западе давно научились ценить свою жизнь и здоровье и не стесняться их активно защищать. Разрыв казался непреодолимым.

Но сегодня разрыва уже нет. Российский Otis догнал «сестринские» компании из более развитых стран. Как ему это удалось?

Энергичный человек возглавил направление по технике безопасности в первом СП с Otis. Познакомившись со стандартами и методами управления и обучения, принятыми в штаб-квартире, он собрал вокруг себя группу единомышленников. Так же как их идеолог, они хотели довести стандарты охраны труда до уровня головной компании. Они учились и учили, расследовали несчастные случаи, собирали статистику, меняли систему вознаграждения. Штаб-квартира помогала как могла: то директоров подразделений, где происходили несчастные случаи со смертельным исходом, вызывали на ковер, то в Россию наведывался строгий аудит. Сначала в небольшом подразделении, а потом и во всей компании стандарты стали завоевывать свое место. Точка невозврата была пройдена, когда руководители начали пристегиваться ремнем безопасности на заднем сиденье автомобиля и заставляли своих водителей делать то же самое. Безопасность стала нормой, пренебрежение опасностью — признаком дикости.

Какие принципы обеспечивают успех изменений в компании? Во-первых, каждой программой изменений руководит лидер или группа, для которых цель исключительно важна. Во-вторых, лидеры не пытаются поменять все, а работают над конкретной проблемой. В-третьих, они начинаются с небольших «пилотов» — одного отдела, продукта, региона. Продемонстрировав свою жизнеспособность, они распространяются на всю организацию. В-четвертых, перемены невозможны без поддержки высшего руководства.

ЧТО ЧИТАТЬ ОБ ЭТОМ

Нельсон Мандела заметил, что одним из главных уроков трансформации стало понимание того, «что невозможно изменить других, не изменившись самому». В своей автобиографии «Долгий путь к свободе» бывший президент ЮАР рассказывает о стратегии и тактике ликвидации апартеида.

Автор — профессор INSEAD forbes.ru

Лучшие управленцы мира за последние двадцать лет


2011
07.12

Лучшие управленцы мира за последние двадцать лет Под их руководством заключаются многомиллиардные сделки и поглощения. Весь деловой мир следит за их решениями. Мы сталкиваемся с их компаниями каждый день. 21 CEO вошли в число лучших управленцев последних двух десятилетий.

Чтобы выявить лучшего CEO, BusinessInsider выбрал три показателя: рост компании, корпоративное наследие и личная репутация управленца. Вот итоговый список по совокупности баллов.

#21 Индра Нуйи, Pepsi

В 2006 году Нуйи стала пятым CEO за всю историю компании и первой женщиной на этом посту. До этого она была финансовым директором Pepsi, под ее началом доход компании ежегодно рос на 72%. В прошлом году компания приобрела двух крупных производителей безалкогольных напитков в Северной Америке и российскую компанию «Вимм-Билль-Данн». Сегодня рыночная капитализация Pepsi составляет $111 млрд.

#20 Алан Малалли, Ford

Малалли пришел в Ford в 2006 году, когда отрасль была здоровой и устойчивой, но через два года грянул кризис. Среди автомобильных боссов началась борьба за государственную помощь, а Малалли старался обойтись собственными силами. Он уволил 10% сотрудников, компания потеряла порядка $29 млрд c 2006 по 2008 годы. Но в 2009 удалось выйти на прибыль $2,7 млрд, и компания продолжает развиваться.

#19 Боб Айгер, Disney

Айгер присоединился к Disney в 2005 году, заменив на посту CEO свергнутого Майкла Эйснера. Айгер сумел взять под контроль расшатывающуюся компанию, установил новые правила принятия решений, сведя все в единую точку. К тому же он примирил потомка великого аниматора Роя Диснея с менеджментом компании. Самым масштабным его решением можно назвать покупку Pixar за $7,4 млрд. Этот шаг вернул компанию к истокам ― к анимации.

#18 Джеймс Синегал, Costco

Синегал стал соучредителем Costco Wholesale в 1983 году и по сей день строит крупнейшую в мире сеть складов самообслуживания клубного типа. Сейчас Costco оценивается рынком в $36 млрд и занимает лидирующие места по продажам.

#17 Микки Дрекслер, Gap и J. Crew

Сначала Дрекслер добился того, что стоимость акций Gap в 1990-е годы росла в геометрической прогрессии. Потом он повторил этот трюк в J. Crew. После этого участники рынка стали звать его «королем». Впервые он стал CEO в 36 лет. Продажи Gap при нем выросли с $480 млн до $13,6 млрд, а в J.Crew с $700 млн до $1,7 млрд.

#16 Тед Тернер, TBS и CNN

Тернер основал TBS в 1970 году и стал первопроходцем в индустрии кабельных новостных каналов, основав CNN. Благодаря CNN он стал человеком года в 1991. Сейчас его сеть объединяет 36 бюро по всему миру и 900 местных представительств.

#15 Мег Уитмен, eBay

Уитмен была CEO eBay с 1998 по 2008 годы. За десять лет компания выросла с30 человек до 15 тыс. Доходы с $4 млн до $8 млрд. Она полностью изменила структуру управления компанией и сделала несколько крупных приобретений ― PayPal, Skype и прочие. Она вошла в зал славы американских бизнесменов, журнал Harvard Business Review назвал ее одной их десяти лучших CEO, а журнал Fortune причислил к пятерки самых влиятельных женщин.

#14 Фред Смит, FedEx

Будучи в звании капитана морской пехоты США, Смит воспользовался военным опытом и основал в 1971 году компанию экспресс-доставки FedEx. Он первым стал использовать систему перевозок «земля-воздух», и сделал доставку на следующий день нормой. Рыночная стоимость его компании сейчас составляет $31 млрд.

#13 Лу Герстнера, IBM и RJR Nabisco

Самым значимым подвигом Герстнера считается тот факт, что он сумел увести бизнес IBM в сторону IT-услуг. Он полностью изменил культуру внутри компании. Правда, IBM при нем выросла всего на 3,2%. Но все же Герстнер получил множество наград за вклад в развитие отрасли: он стал кавалером Ордена Британской Империи, а Йельский Университет присудил ему награду как легенде в области лидерства. В 2002 году он покинул пост CEO и перебрался в частную инвестиционную компанию Carlyle Group.

#12 Руперт Мердок, News Corporation

Свою империю Мердок начинал с небольшой австралийской газеты. Сейчас у него большой медиа-бизнес на рынках Великобритании, Штатов и Азии. Из-за любви к бульварной журналистике он купил New York Post и ныне закрывающуюся лондонскую News of the World. В 1985 году приобрел 20th Century Fox, а на следующий год создал Fox Broadcasting Company. Недавно принял решение закрыть News of The World после того, как появились слухи о том, что редакторы издания якобы взломали телефон убитой девушки.

#11 Эрик Шмидт, Google

Кто-то скажет, что Шмидт стал знаменит благодаря гениальности Ларри Пейджа и Сергея Брина. Но правда в том, что под руководством Шмидта Google запустила сотни продуктов и выручила от IPO $27 млрд. Он создал внутри компании особую культуру, где много места для творчества. При нем компания провернула масштабные сделки ― купила YouTube, DoubleClick и AdMob. В апреле 2011 года он уступил место CEO Ларри Пейджу, сохранив за собой кресло главы совета директоров. Как сам признается, больше всего сожалеет, что вовремя не распознал угрозу в Facebook.

#10Говард Шульц, Starbucks

Вдохновившись европейским образом жизни, Шульц влюбил Америку в кофейни. Попутно он создал культуру, в которой кружка кофе стоит $2. В 2000 году он ушел с поста CEO. Через семь лет Шульц обеспокоился тем, в каком состоянии пребывает его детище. Он сообщает тогдашнему CEO Джиму Дональду, что компания расширяется слишком быстро. В 2008 он вновь берет бразды правления в свои руки, чтобы спасти бизнес. Эту антикризисную программу считают одной из самых успешных в корпоративной истории. Сейчас Starbucks зарабатывает примерно $10 млрд ежегодно.

#9 Ларри Эллисон, Oracle

В 1977 году, когда Эллисон вместе с партнерами основывал Oracle, на рынке правила IBM. За остатки на рынке боролись Oracle, Informix и Sybase. Победителем из этой битвы вышел Эллисон, прочно закрепив за собой место на вершине рынка.

#8 Марк Цукерберг, Facebook

В 2004 году он придумал социальную сеть, сидя в общежитии Гарварда. Недавно журнал Time объявил Цукерберга человеком года, а Goldman Sachs оценивает Facebook в $50 млрд. Терри Семел, бывший CEO Yahoo, который предлагал Цукербергу $1 млрд за Facebook, рассказывает: «Мне не встречались люди, которые могли бы отказаться от $1 млрд. Но он сказал, что дело не в цене. Для него Facebook – это дитя, которое он хочет растить и дальше. У меня не укладывалось это в голове». Потеснить Facebook с вершины стараются Ларри Пейдж и Сергея Брин, запустившие недавно социальную сеть Google+.

#7 Стив Шварцман, Blackstone Group

Шварцман стал одним из первых, кто занялся частными инвестициями. Он и его партнеры начинали с $400 тыс., но стремились конкурировать с Salomon Brothers, Goldman Sachs и Morgan Stanley. Blackstone стала известна, когда начала скупать популярные бренды, например, Hilton Hotels. После IPO Blackstone в 2007 году Шварцман получил звание «короля Уолл-стрит». По данным на 2010 год, Blackstone управляет $128 млрд.

#6 Джон Чемберс, Cisco

Чемберс присоединился к Cisco в 1991 году, а в 1995 дорос до CEO. Став главой компании, он сразу принялся воплощать в жизнь стратегию роста, скупив за первый год десятки компаний. В следующее десятилетние под его руководством Cisco провела еще несколько многомиллиардных сделок, поглотив Cerent и Linksys. В итоге Cisco стала крупнейшей технологической корпораций в мире с рыночной капитализацией $87 млрд и годовым доходом $40 млрд. Правда, в 2012 году компания планирует сократить 4-5 тыс. сотрудников, чтобы восполнить падающую доходность.

#5 Джейми Даймон, JP Morgan

Даймон удостоился в Америке звания наименее ненавистного банкира. JP Morgan пережила кризис много лучше других игроков с Уолл-стрит. Даже Барак Обама похвалил JP Morgan и Даймонда за хорошую работу и призвал финансовые компании брать пример с JP Morgan. В 2010 году компания нарастила капитал до $102 млрд.

#4 Джеф Безос, Amazon

В 1994 году Безос создал книжный интернет-магазин Amazon, а в сейчас считается одним из самых успешных интернет-предпринимателей в истории. Его главное достижение ― невероятно эффективная бизнес-модель Amazon. Сначала он разнообразил ассортимент магазина софтом, DVD и компьютерными играми, а сейчас продает практически все. Среди его приобретений Zappos, IMDb, Alexa Internet и Audible.com. Сейчас рыночная капитализация крупнейшего интернет-магазина в мире Amazon достигает $96 млрд.

#3 Билл Гейтс, Microsoft

Гейтс не только стал одним из основателей Microsoft в середине 1970-х годов, но и сильно повлиял на становление технологического гиганта. Его критиковали за воинственный стиль управления, зато он жестко контролировал продуктовую стратегию компании. Разработанные при Гейтсе Microsoft Windows и Office доказали свою важность для компании. Гейтс ушел с поста CEO в 2000 году, а в 2006 глубоко погрузился в благотворительность, посвящая почти все время фонду Bill&Melinda Gates Foundation.

#2 Джек Велч, General Electric

Про стиль управления Велча ходят легенды. Он не случайно получил прозвище «Нейтронный Джек» за оптимизацию GE в 1980-е годы. Его философия проста ― компания должна быть номером один или два в отрасли или выйти из игры. Карьеру в GE он начинал в 1960-е младшим инженером-химиком. За двадцать лет работы Велч превратил GE из рядового производителя стоимостью $14 млрд в $140 млрд конгломерат. В 1999 году журнал Fortune назвал его «менеджером столетия». Велч изменил американскую деловую практику, поставив интересы акционеров превыше всего и увольняя сотрудников тысячами ради достижения целей. «Социальная ответственность компании заключается в том, чтобы быть победителем», ― заявил недавно Велч в интервью Fortune.

#1 Стив Джобс, Apple

Джобс стал сооснователем Apple в 1976 году. В 1985 году он покидает компанию из-за внутренних споров и основывает NeXT Computer. В дальнейшем он выкупает графическое подразделение LucasFilm, которое становится отдельной компанией Pixar. А в 1996 году он возвращается в Apple. За следующие 15 лет компания Джобса создает хиты iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad. Сейчас капитализация Apple оценивается в $326 млрд, а Джобс недавно взял отпуск, чтобы заняться своим здоровьем.

Александр Шенаев, E-xecutive

Как поддерживать драйв в себе и команде


2011
07.09

Два предпринимателя Евгений Демин и Вадим Мещеряков о том, почему штат хороших аналитиков не заменит владельца

Как рождаются бизнес-идеи? Как поддерживать драйв в себе и сотрудниках своей фирмы? Когда основателю компании стоит отойти от оперативного управления, доверив дело профессиональному менеджеру? На эти и другие вопросы Forbes отвечали два очень разных человека и предпринимателя. Вадим Мещеряков, начинавший как юрист и дослужившийся до вице-президента Росбанка, основал «Издательский дом Мещерякова», печатающий в основном детские книжки. Евгений Демин сразу занялся собственным делом, основав вместе с женой фирму «Сплат-Косметика»: сейчас средства по уходу за полостью рта под маркой Splat продаются в 35 000 торговых точек и экспортируются в 19 стран.

Масштаб амбиций

Forbes: Такое ощущение, что ярких предпринимателей в последние пять лет не появилось. Где новые Чичваркины, Тиньковы, Дымовы? С чем, на ваш взгляд, связано их отсутствие?

Евгений Демин (Е. Д.): Стало меньше возможностей, да и меньше драйва у людей. Могу поделиться своими впечатлениями от разговоров с начинающими предпринимателями: есть достаточное количество людей, которые хотят что-то делать, но они не готовы к сверхусилиям. Масштаб амбиций стал меньше. Может быть, нет таких свободных ниш, как раньше, и все распределено… Интересные компании есть и сегодня, но чаще в регионах, а не в столицах.

Вадим Мещеряков (В. М.): Бренд быстро создается только с голодухи — когда вокруг ничего нет. Что такого нового тот же Тиньков придумал, или Дымов, или Чичваркин? Меньше умных не стало. Просто раньше даже небольшой креатив мог дать взрывной эффект, а сейчас чудес не бывает.

— Насколько наличие драйва, увлеченности основателя идеей критично при создании бизнеса?

В. М. Я могу точно сказать, что у меня драйв появился уже после того, как я занялся книгами. Начинал я собственный бизнес почти случайно и точно без драйва — слишком был занят другими вопросами и не понимал еще всей прелести того дела, которое выбрал.

А потом появилось желание двигаться вперед, развиваться, я начал получать удовольствие от того, чем занимаюсь. Недавно наткнулся на исследование, согласно которому дети, которые читают книги в возрасте 12–16 лет, в полтора раза успешнее в бизнесе, чем те, кто не читал и играл в компьютерные игры, — они меньше утомляются, у них шире кругозор, лучше развито воображение. Моя цель — воспитать интерес к книгам.

У нас в стране бизнес понимают исключительно как дело, которое приносит деньги. А драйв — если его понимать как увлеченность, вкладывание души в то, чем занимаешься, — чаще дает обратный эффект. С холодным разумом можно просчитать свой бизнес не хуже, чем с горячим сердцем, и заработать гораздо больше. Я сам потерял очень много денег в конечном итоге из-за того, что выбирал того или иного автора, произведение на основе эмоций.

Е. Д. Не согласен. Большинство бизнес-решений и идей приходят на каком-то эмоциональном уровне. Иначе хороший штат аналитиков легко мог бы заменить владельца.

Если ты не отдаешься своему делу полностью, не отождествляешь его с собой, трудно рассчитывать на прибыль в широком смысле. Я имею в виду не только материальную прибыль, но и добавленную стоимость для компании, новые знания для себя лично, личную капитализацию.

Ставка «все или ничего» работает. Только тогда есть глубокий фокус на предмете, сильная вовлеченность и критическая заинтересованность в том, чтобы дело было успешным. И люди вокруг — сотрудники, партнеры, потребители — чувствуют, что для того, кто бизнес инициировал, его дело важно, это не вопрос собственных амбиций, а желание что-то изменить в своей жизни, в пространстве, в окружающем мире. Ради этого изменения человек готов вкладывать дикую энергию в то, что он делает.

— Для вас важно, что думают по поводу вашей успешности окружающие?

Е. Д. Какое-то время было интересно количество очков на табло — объем продаж, доля рынка. Важно было самому себе доказать, что ты можешь сделать, что команда может. А когда убеждаешься, что вы это можете, нет смысла просто удваивать или утраивать показатели. Плюс пришло еще личное понимание, что в этом много гордыни и эгоистических соображений. Сейчас для меня стало менее важно, какое у нас место на рынке.

— Вадим, вы в Росбанке с Михаилом Прохоровым работали, вам важно, что думает о вас миллиардер?

В. М. Конечно. Когда меня третий раз номинировали на премию «Лучший издатель года», я звонил Прохорову погордиться. Он сказал, что всегда знал, что я многое могу. Человек, который говорит, что пишет в стол и не хочет, чтоб его книги читали, врет. Так же врет и человек, который увлечен собственным бизнесом и говорит, что ему неинтересно мнение окружающих.

Тут нечего скрывать, это нормальная реакция человека, не самолюбование. Без амбиций предприниматель не интересен.

Кто генерирует идеи

— Где вы черпаете новые идеи для развития бизнеса?

В. М. Где угодно. Увидел на выставке или в магазине книгу с необычной вырубкой. Или еду и слышу программу по радио про то, что Олимпиада в Сочи будет в 2014 году. Потом про то, что хотят снять тренера по хоккею. 10 раз мне об этом из разных источников за день прозвучало фоном — не замечаю. Еду дальше, и вдруг приходит мысль: так ведь, чтобы выигрывали наши спортсмены, надо готовить их с детства, а чтобы детей спортом заинтересовать, надо сделать хорошую книгу о спорте. Так родилась идея серии книг по олимпийским видам спорта. Не буклетов, а именно интересной для детей, живой информации. Например, Третьяк мог бы рассказать, как в первый раз травму получил или как на тренировку опоздал, потому что у него собака заболела, — такие истории школьникам близки. Сейчас идет работа по сбору материала.

Е. Д. Идеи возникают от нереализованных потребностей — надо здесь и сейчас, а нет под рукой. Из коллективного творчества можно извлечь большую пользу. Впервые мы это осознали, анализируя запросы покупателей: когда в десятке писем повторяется, например, что хотелось бы пасту такого-то вкуса, до тебя доходит, что есть еще большое количество людей, которые хотят того же, но не написали. Это хорошая фокус-группа, причем бесплатная.

Появился микс внутреннего и внешнего креатива. Покупатели спрашивают, почему не делаем маленькие пасты и щетки. Один из сотрудников, прочитав это письмо, предлагает узнать у знакомого в РЖД, нужны ли такие наборы. Берет на себя ответственность за проект — и процесс пошел. Мы даже не думали, что выйдем с дорожными наборами на такой уровень — полугодовой план продали за два месяца.

— Предлагают ли идеи ваши сотрудники?

В. М. У меня все сотрудники предлагают идеи. Последний раз курьер разговор завел: давайте купим радиоволну и сделаем хорошее радио. И, как ни странно, сейчас я начинаю делать интернет-радио по детским книгам, где будут и разговоры с писателями, и обзоры книг. Он, конечно, имел в виду немного другое, но мысль заронил.

В течение года я открыл издательство в Австрии, а в России — агентство по авторским правам. И даже курьер понимает, что надо в топку дрова подбрасывать, чтобы я еще что-нибудь сделал, он хочет, чтобы бизнес рос. И не из-за того, что он хочет больше денег получать, а из-за того, что ему здорово, когда новые проекты и новые люди появляются.

Е. Д. Наша задача — создать максимальный интерактив и дать людям возможность влиять на бизнес. Поняв, что и внутри компании зреют интересные идеи, мы в конце прошлого года запустили проект «Ваши идеи»: любой может прислать на специальный почтовый ящик свою идею. Есть модератор — его выбрали сами сотрудники, это не топ-менеджер. Он группирует идеи, рассылает руководителям, потом на общем собрании мы их все вместе обсуждаем и принимаем решение — принять, отклонить или доработать. За неполных полгода мы приняли уже 26 разноплановых идей только от команды московского офиса. Например, кто-то хорошо разбирается в Excel и изъявил готовность провести тренинг для тех, кому разные полезные функции могут пригодиться в работе. Другой предложил наклеить рекламные стикеры на борта автомобилей, до этого у нас автопарк был небрендированный.

Автономные бойцы

— Получается, ваши сотрудники ведут себя так, как будто это их бизнес. Вы как-то особым образом набираете людей, разделяющих вашу идеологию? Задаете секретный вопрос?

Е. Д. Я спрашиваю, чему человек сможет нас научить, если мы договоримся. Это может быть все что угодно, хоть блины печь новым способом.

В. М. Мне нужно почувствовать, что человек со мной на одной волне. Никогда в жизни не посмотрел ни диплома, ни резюме, ни рекомендаций — меня это в принципе никогда не интересовало, и вряд ли когда-то будет интересовать. Я всегда спрашиваю: «А почему вы нервничаете? Почему вы зажаты?» И мне очень интересна реакция.

— Чем мотивируете сотрудников?

В. М. Точно не деньгами. Я плачу серьезно выше рынка, но не говорю об этом до того, как человек примет решение, — не это мотиватор. У меня работают люди, любящие детей, книги. По-другому нельзя. Даже в коммерческой службе все сотрудники читают детские книги и стремятся участвовать в их создании.

Е. Д. У нас в компании один из сильнейших источников энергии — связь с покупателями, их письма, которые приходят напрямую на мой электронный ящик. Раз в неделю я их собираю и рассылаю по всей компании. На производстве, где компьютерами сотрудники не пользуются, руководители распечатывают письма и вывешивают на доску со стенгазетой. Получая рассылку, все 625 сотрудников четко понимают, что их конкретная работа — часть чего-то большего. Любой сотрудник чувствует этот диалог: за неделю нам 50 человек сказали спасибо, двое что-то спросили, а трое попросили что-то улучшить. Второй момент: они понимают, что если по их вине что-то не так с продуктом — брак в упаковке, например, — об этом быстро будут знать покупатели, руководство и вообще все коллеги. Я в рассылку ставлю все письма, у нас нет цензуры.

— Насколько важно, чтобы сотрудники были вовлечены? Может быть, пусть лучше свой участок работы делают профессионально?

Е. Д. Когда команда небольшая, а рынок конкурентный, каждый должен быть автономным бойцом, предпринимателем, который не ждет указаний, а думает, что он сам может сделать.

Проактивность возникает, когда человек понимает, что его слышат, он нужен и его мнение важно. На каждом общем собрании раз в месяц мы говорим, что у нас гибкая среда, мы предпринимательская компания и все зависит от нас самих: если есть какая-то бюрократическая процедура и она мешает, давайте ее переделаем, предложите лучшую идею и становитесь менеджером проекта. Эта практика появилась не сразу и только в прошлом году стала регулярной.

Проекты могут быть и не связаны с бизнесом — например, были предложения создать волейбольную команду или приглашать интересных лекторов после работы в офис. По каждому проекту люди сами объединяются в рабочие группы, лидерами которых могут стать сотрудники любого уровня. Возникают кросс-функциональные и кросс-уровневые взаимодействия, крепкие неформальные отношения потом хорошо влияют на формальные.

— А кто подобные практики придумывает и внедряет?

Е. Д. У нас до сих пор нет директора по персоналу, так что все инициативы по корпоративной культуре идут в большей степени от команды. Очень многое придумывает моя жена Елена Белоус, она директор по развитию и исторически за кадры отвечает. Мы действительно по-человечески относимся к людям. Когда сотрудники завода на Валдае спрашивают, можно ли им после работы остаться чай попить в столовой, потому что там уютнее, чем дома, мы рассматриваем это как комплимент.

— Есть ли какая-то закономерность в возникновении ситуаций, когда у команды снижается драйв?

Е. Д. Обычно такие ситуации случаются при переходе компании на следующий уровень, появлении новых людей, внедрении новой системы — все это создает неопределенность. А неопределенность — состояние, когда люди могут закрыться, не понимая, что происходит. Спиной чувствуешь, что не так свободно все улыбаются, как неделю назад, появляются слухи — это все признаки, что людям не хватает прямой информации, они не понимают, почему Иванова уволили, а Петрова повысили в должности, как дела у компании и какие планы.

— Как сделать так, чтобы изменения не отражались на атмосфере?

Е. Д. Важно всем вместе проходить через эту неопределенность, объясняя, почему этот ушел, а тот пришел, почему кого-то поругали, а кого-то наградили. Когда люди понимают, для чего нужны изменения и как они на каждом конкретном человеке отразятся, ситуация для них становится безопасной. Они перестают заниматься защитой собственной территории, спокойно делая общее дело.

Сейчас в московском офисе 110 человек, всех знаю по именам. Люди общаются друг с другом. Во-первых, у нас open air, все друг друга видят. Во-вторых, в центре офиса (Splat сидит в одном бизнес-центре с российским офисом Google. — Forbes) сад с деревьями, там же стоят лавочки и столы, где у нас проходят общие кофе-брейки, чтобы каждый не сам по себе чай пил на рабочем месте. Поначалу, когда мы вводили кофе-брейки, все ворчали. Сейчас привыкли, стекаются в кафе, общаются неформально. Ощущение как в студенчестве, когда ты многих знаешь и видишь в живой обстановке. Опять же это здорово для поддержания драйва.

Может ли наскучить дело

— А у вас самих, когда вы занимаетесь бизнесом больше пяти лет, драйв не пропадает?

В. М. Всплески и спады эмоциональные бывают просто в течение дня. Выплеск энергии приводит к усталости, что естественно для здоровой психики. Потом снова наступает подъем.

Восстанавливает чувство ответственности за людей, которые мне поверили. От них не все зависит, как от меня. И это стимул найти в себе еще энергию. И, как ни странно, я чувствую эмоциональный заряд от 5 млн человек, которые прочитали книги «Издательского дома Мещерякова» со своими детьми. Хотя бы 10% сказали: «Молодцы, ребята».

Е. Д. Наверное, такое ощущение возникает, когда компания уже не способна управляться в ручном режиме. Возникают какие-то механизмы, системы, и все это отдаляет тебя от того места, где кипит жизнь. Понимаешь, что просматриваешь 57-ю таблицу вместо того, чтобы участвовать в мозговом штурме на придумывание нового названия.

Можно набирать в команду сильных людей, которые закрывают твои слабые стороны. Либо на каком-то этапе находить себе преемника, который может заниматься оперативным управлением лучше, чем ты. Оба варианта, я считаю, абсолютно правильные. Пока мы стараемся обходиться правильным подбором команды, а через какое-то время, возможно, встанет вопрос о более грамотном операционном менеджере.

В. М. Я вообще никогда не скрывал, что стартап могу создавать на уровне идеи, а потом все отдаю команде. Оперативной деятельностью я точно никогда заниматься не буду, это не мое. Я выгоняю людей, когда ко мне приходят с таблицами или операционными вопросами, — идите к финдиректору, главному редактору.

— А что будет делать сам предприниматель, передав управление?

Е. Д. Сам предприниматель может определять стратегию развития или инициировать новые проекты, запускать их как стартапы.

В. М. Что я и делаю уже. Мы создали креативное агентство, сейчас я открываю новое подразделение по электронным книгам — совместный проект с одной из крупных технологичных компаний. Но все новые проекты вырастают из основного направления «детские книги», я не собираюсь строить яхты, к примеру.

— Нет опасения, что заниматься бизнесом наскучит?

Е. Д. У нас цель такая, что можно найти себе дел еще на 2000 лет— помогать людям быть здоровыми, красивыми и счастливыми. Масштаб задачи придает энергии.

В. М. Если я перестану чувствовать себя человеком, который пытается преобразовать действительность внутри себя и вокруг, бизнес мне точно будет не нужен. Денег мне хватит, чтоб дожить до конца и увлечься, скажем, воспитанием внуков. Но я уверен, что умру быстрее, чем у меня прекратится драйв.

фото Юрия Чичкова для Forbes / благодарим ресторан Correa’s за помощь в организации съемки

Выпуск-2011 О чем думают люди с дипломами


2011
07.06

Рассказали о своих планах 11 московских выпускников — от молодой актрисы до молодого железнодорожника.

Над материалом работали: Ганна Зубкова, Ася Горина

Анна Трофименко

МГУ, механико-математический факультет

Я уже довольно долго работаю в Ernst & Young, занимаюсь оценкой и консультационными услугами. Но вообще у меня есть идея организовать свое дело с однокурсниками. Правда, четкого решения пока нет, рассматриваем разные варианты… Сначала нужно накопить достаточный начальный капитал.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 05 MGU MEHMAT Анна Трофименко

Фотография: Рината Каюмова

 

Дарья Гуськова

МГХПУ им. Строганова, факультет графического дизайна

Только что устроилась на работу, буду заниматься версткой электронных изданий. И пока что меня эта работа более чем устраивает, так как я думаю, что за моей продукцией — будущее.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 03 STROGANOVKA Дарья Гуськова

Фотография: Рината Каюмова

 

Александр Тюжин

ВГИК, факультет кинодраматургии

Я пишу то там, то тут, подрабатываю сценаристом. Там напишу парочку скетчей, тут серию или две, так и живу. Вообще хотелось бы нести свет в массы, чтобы стыдно не было и не били бы за это. Хотим запустить свой мультсериал, «Русские Симпсоны» и все такое. Мы уже пытались нечто подобное провернуть, но инвестор от наших идей пока не в восторге.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 04 VGIK Александр Тюжин

Фотография: Рината Каюмова

 

Аля Гришко

Государственный университет по землеустройству, факультет архитектуры

Работаю архитектором в компании Adidas Group и пока планирую продолжать строить карьеру в своей компании. В нашей профессии стало очень сложно открывать собственное дело — для того чтобы получить разрешение на проектирование, необходимо заплатить полмиллиона рублей для вступления в специализированную организацию; в течение трех лет платить крупные членские взносы, и только потом можно получить разрешение на работу ГАПом. Поэтому если и соберусь открывать свое дело, то точно не в России.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 06 Аля архитектор курская ГУС

Фотография: Алена Чендлер

 

Юля Таранова

МГИМО, факультет международной журналистики

Полгода я проходила практику в европейском отделении ООН в Швейцарии, занималась там коммуникациями, политическими вопросами и исследованием транспарентности международных организаций. У меня красный диплом: в журналистике это не имеет большого значения, но для международных организаций это важный пункт в резюме. Я собираюсь уехать в Африку или на Ближний Восток, но пока не уверена, в каком именно качестве — как журналист новостного агентства, сотрудник международной организации или консультант-аналитик. Конкретные варианты есть, но они пока не окончательные. К тому же всегда можно просто взять билет в Бейрут или Касабланку и решать уже на месте.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 01 mgimo Таранова Юля

Фотография: Рината Каюмова

 

Аня Перелешина

ГИТИС, актерский факультет

До того как поступить в ГИТИС, я закончила журфак МГУ и работала какое-то время корреспондентом, потом редактором. Потом решила, что хочу учиться актерскому мастерству. Важно постоянно крутиться, ходить на пробы и кастинги, общаться. Если нет личного агента, приходится все делать самой. Честно говоря, выпускникам актерских отделений очень сложно найти работу, нет никаких гарантий, очень многое зависит от случая и удачи.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 02 gitis Перелешина Аня

Фотография: Рината Каюмова

 

Катерина Сидорова

МГУП им. Ивана Федорова, факультет рекламы и связей с общественностью

Больше всего хочу работать на себя. Это хорошая инвестиция в мое будущее и будущее моих детей. По прошествии времени это позволит развязать руки и наслаждаться жизнью. По крайней мере я на это надеюсь.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 11 Екатерина Сидорова войковская печати

Фотография: Алена Чендлер

 

Кристина Овчинникова

Российская таможенная академия, факультет экономики управления на предприятиях (и таможни)

Я выбирала по принципу престижности профессии и близости вуза от дома — таможня это таможня, она всегда будет существовать. Полученным образованием я довольна, в данный момент я выбираю варианты работы в таможенной службе. Мне есть с чем сравнивать — я ходила на курсы ГУУ, и могу сказать, что наслышана о качестве их образования, к тому же многие его выпускники потом работают не по специальности. А что это за образование — когда ты работаешь не по специальности?

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 12 кристина экономист из РТА

Фотография: Алена Чендлер

 

Светлана Плетюхина

МГУПС (МИИТ), факультет организации перевозок и управления на транспорте

Мое образование помогло найти мне работу. Я потомственный железнодорожник и работаю экспедитором в железнодорожной компании — каждый день применяю те знания, которые получила за годы учебы. Думаю, что всю жизнь буду этим заниматься, как и мои однокурсники, — 90 уходят работать в железные дороги.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 09 света миит железнодорожников

Фотография: Алена Чендлер

 

Софья Польская

РГГУ, искусствоведческий факультет

Самое главное, что я вынесла из пяти лет обучения, это то, что я вышла замуж за однокурсника и родила сына. А, да, еще я, судя по всему, теперь разбираюсь в искусстве.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 08 чаянова РГГУ соня

Фотография: Алена Чендлер

 

Михаил Вьюев

РГГУ, Центр социальной антропологии

В РГГУ у меня поступать было две причины: с одной стороны, мой прадедушка был одним из основателей историко-архивного института, который потом стал РГГУ, с другой — мой отец был директором Алеутского культурного центра и занимался антропологией. Моя специализация — западные славяне, я за время обучения выучил чешский язык и объездил всю Чехию вдоль и поперек. Сейчас преподаю в школах специальные предметы на базе обществознания и истории, то есть, грубо говоря, как раз антропологию. Еще работаю в Департаменте образования города Москвы. Образованием я страшно доволен и перспективы в плане работы у меня самые разнообразные — в том числе и в бизнесе или в культурном консалтинге.

 

 

 Выпускники-2011 Кого выпустили московские вузы 9621 / 07 Михаил Вьюев РГГУR

afisha.ru

Клановая экономика


2011
07.03
 


Генетические лаборатории учатся зарабатывать на интересе клиентов к далеким предкам.

 

Текст: Алексей Гостев

 

Расшифровка одного из сегментов моей ДНК выглядит так: «ГВС1: 16051G, 16092C, 16129C, 16183C, 16189C, 16263C, 16294T, 16362C». Это митохондриальная ДНК, которая передается по материнской линии. Похожая последовательность генов была обнаружена в останках древнего охотника на мамонтов из захоронения Маркина Гора в Воронежской области. Останкам моего «родственника» примерно 30 тыс. лет. И я, и он принадлежим к редкой сегодня в Евразии гаплогруппе U2. Еще недавно единственным способом разобраться в генеалогии своего рода был кропотливый анализ письменных источников, который позволял копнуть на глубину нескольких столетий. Сегодня нам предложен совершенно новый тип исторического источника — текст, записанный природой в наших генах. 

Оборот американской компании Ancestry — больше $300 млн в год. Ее бизнес — создание генеалогических баз данных, программы для построения генеалогического древа, а также баз данных генетических профайлов и генетическое тестирование. Невероятное «углубление» персональных историй формирует один из самых необычных рынков XXI века. Истории городов, народов и стран давно изучены. Истории отдельных семей, родов и фамилий еще предстоит постичь. Составлять их будут новые бизнесы, которые возьмут на себя расшифровку текста, на котором написаны мы сами. 

Фамилия, имя, хромосома

 

Как известно, у мужчин есть Y-хромосома, которая передается строго от отца к сыну, точно так же, как фамилия в патрилинейных культурах. Предположим, фамилия человека — Иванов, его отца — Иванов, его сына — тоже Иванов. Мы, разумеется, не знаем, как звали его прямого отцовского предка 25 тыс. лет назад. Но генетический маркер у него был почти такой же, как у современных Ивановых. 

Еще не забудем про митохондриальную ДНК, которая передается строго по материнской линии. Со временем в разных участках этих ДНК накапливаются мутации, они позволяют разделить всех людей на «кланы», происходящие от общего отцовского или материнского предка. Например, 90% западных европейцев (клан R1b) имеют общего отцовского предка, жившего 4 тыс. лет назад. Причем жил он, если проанализировать современное распределение разных ответвлений этого клана, где-то в районе Дуная. 

Сегодня любой человек может сделать анализ отцовских и материнских маркеров и получить схему существования своего рода на протяжении десятков тысяч лет. Вот, например, как выглядит история моего клана: 

А вот для сравнения схема, полученная моим коллегой, вместе с которым мы делали анализ: 

Все это, разумеется, генеалогические реконструкции. Однако сделаны они не на пустом месте: судьбу каждого клана можно проследить по нынешнему распространению его членов. Например, клан R1a показывает стойкую связь с носителями индоевропейских языков — от скандинавов до индусов из высших каст. Скорость, с которой расходятся ветви фамильного древа (ее можно подсчитать по быстроте мутаций), хорошо накладывается на хронологию миграций древних индоевропейцев. В последнее время к этим данным прибавились результаты исследований палеогенетики: анализ ДНК, извлеченной из останков наших древних предков. 

Тайна рода

 

«У нас в стране войны и революции разделили огромное количество семей. Так что в России востребованность генетической генеалогии еще выше, чем на Западе. Здесь дело не в теоретическом интересе — генеалогия позволяет искать родственников»,— рассказывает Денис Григорьев, основатель первой российской компании в сфере ДНК-генеалогии «Гентис». Тестирование по отцовским и материнским маркерам в »Гентисе» обошлось корреспонденту СФ в 7670 руб. 

Для самого Дениса Григорьева интерес к генеалогии начался с попытки разобраться в истории своего рода. Предки Дениса по отцовской линии родом из Бурятии. По семейной легенде, в XVII веке жил некий монгол, принявший православие. Но результат генетического анализа стал для Григорьева неожиданностью: оказалось, у него редкая среди монголов гаплогруппа O3a3c. Распространена она среди народов Китая. Так что же, семейная легенда ошибалась и предком Григорьевых был китаец? Чтобы разобраться во всем этом, Григорьев нуждался в базе евразийских гаплотипов. Но ее не было. «Большинство ДНК-тестов проводятся в США и Западной Европе. Обширных коллекций гаплотипов из России и бывшего СССР практически не существует»,— говорит Григорьев. Раз базы нет, ее надо создать. Так появились сначала форум DNK-drevo, где российские энтузиасты выкладывали результаты своих ДНК-тестов, сделанных за рубежом, а затем и компания «Гентис». Она предлагала тестирование за деньги. Результаты собирали в базу, которая изначально и стала целью проекта. 

Родственные связи
Денис Григорьев создал компанию «Гентис», чтобы по ДНК найти всех своих родственников на Земле
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Денежный ген

 

«Сейчас мы примерно вышли в ноль, но все доходы продолжаем вкладывать в развитие»,— неопределенно рассказывает Денис Григорьев. Когда речь заходит о бизнесе, Григорьев говорит очень обтекаемо. Хотя и так понятно, что серьезным бизнесом в компании «Гентис» пока не пахнет. Число клиентов, подсчитанное СФ по номерам заказов, не превышает 300 в год. Средний чек — около 4 тыс. руб. По словам Григорьева, особенно востребованы наиболее дешевые образцы тестов. В результате несложного подсчета получаем выручку 1,2 млн руб. в год. Сумма, может быть, и неплохая для хобби, но крайне незначительная для бизнеса. Сам Григорьев по-прежнему занимается своей основной профессией — торгует оборудованием для нефтяной и газовой промышленности. Тем не менее, по словам Григорьева, к нему то и дело обращаются инвесторы с предложениями купить «Гентис». В это легко поверить. Хотя в нынешнем виде «Гентис» и даже его западный аналог Family Tree DNA не достигают ошеломляющих бизнес-показателей, потенциал рынка просматривается уже сейчас. Информацию, полученную в результате тестов, могут использовать не только демографы и историки, но и медики. Например, я узнал, что моя гаплогруппа I обладает повышенной восприимчивостью к вирусу иммунодефицита. Возможно, знать свою гаплогруппу скоро станет такой же нормой, как и группу крови. 

Основной игрок в сфере генетического тестирования на американском, да и мировом рынке — компания Family Tree DNA. По официальным данным, с 1999-го по 2009 год она протестировала более 500 тыс. человек — это около половины всех тестов, сделанных в мире. При стоимости теста от $169 до $883 оборот компании уже превышает $10 млн в год. 

Сегодня из 71 компании, работающей на рынке ДНК-тестирования США, Канады и Великобритании, генеалогические тесты делают 38. В США в их числе, например, 23andMe —компания жены сооснователя Google Сергея Брина. По оценкам Genetic Genealogist Blog, в год в мире делается примерно 80-100 тыс. генеалогических тестов средней стоимостью $300. 

$ 1 млрд примерно таков годовой объем рынка персонального генетического тестирования. На генеалогические тесты из этой суммы приходится примерно $30 млн в год
Наследие предков

 

«Задача музеев и библиотек — хранить следы жизни умерших отцов»,— считал русский философ Николай Федоров. В американской церкви Святых Последнего Дня есть странный обычай — крестить мертвых. Члены семей, родившиеся до появления церкви, должны получить церковный обряд крещения. Только так, по представлениям «святых», можно спасти души умерших родственников. С XIX века церковь собирает информацию об истории семей своих членов. Эти списки публикуются в виде бюллетеней. Из такого странного «духовного контекста» глухой американской провинции — штата Юта — выросла чрезвычайно успешная американская интернет-компания. Пол Аллен (не путать с сооснователем Microsoft), основатель Ancestry.com, сам принадлежал к церкви Святых Последнего Дня. Он окончил университет со специализацией по русскому языку и хотел избрать специальностью библиотечное дело. В 1989 году они с другом Дэном Таггартом приняли вполне логичное для технически продвинутых будущих библиотекарей решение — выпускать на дискетах бюллетени церкви Святых Последнего Дня, содержащие генеалогическую информацию об умерших родственниках. База на дискетах постепенно разрасталась и уже в 1997 году превратилась в интернет-сервис, собравший крупнейшую в мире коллекцию генеалогических записей. Под руководством Аллена и Таггарта сайт Ancestry.com оброс десятками дополнительных услуг и продуктов. Сегодня программный продукт Ancestry — Family Tree Maker — является самой продаваемой генеалогической программой в мире. Но основной доход получает от платных сервисов для пользователей, в том числе по генетическим тестам и поиску родственников в базах данных. Выход на рынок генетического тестирования не мешает Аллену и Таггарту оставаться ревностными христианами. Они продолжают расширять свою «базу отцов», которая сегодня насчитывает уже больше миллиарда записей. 

Подпись маркером

 

«Сегодня нам сложно конкурировать с Family Tree DNA,— рассказывает Денис Григорьев.— Они делают анализ на 67 маркеров, а мы — только на 17″. Маркеры — это участки ДНК, по которым можно сравнивать гены разных людей. Чем больше маркеров, тем точнее анализ и легче использовать его результат, например для поиска родственников. Именно в создание новых тестов «Гентис» вкладывает все, что зарабатывает. Тест на маркеры — это, говоря упрощенным языком, набор химических реактивов, позволяющий определить, есть в ДНК эта часть генетического кода или нет. 

Для генеалогических тестов маркеры — ключевая технология и основное конкурентное преимущество. Можно купить такую технологию на рынке (набор реактивов для тестирования называется Y-file). Это и есть тот самый тест по 17 маркерам, который сейчас используется в «Гентисе». Разрабатывать более сложные маркеры Григорьеву и его коллегам приходится самостоятельно, консультируясь с генетическими лабораториями. 

Одним только количеством маркеров дело не ограничивается. Другой важный критерий — размер базы тестов, в закрытой базе Family Tree DNA их несколько сотен тысяч. Еще есть открытая база Ysearch.org, в которой примерно 100 тыс записей. Благодаря ей отпала задача создания отдельной евразийской базы гаплотипов — то, с чего начинался «Гентис». Ведь гораздо удобнее использовать глобальную и самую полную базу, позволяющую искать родственников по всему миру. 

План по клану

 

Коэн — еврейская фамилия, происходящая от названия касты еврейских священников. Коэны, Коганы, Каны, Коны и Капланы — согласно Торе, все священники-коэны происходят от Аарона, брата пророка Моисея. Первым, кто попытался разобраться, так ли это на самом деле, был в 1997 году израильский генетик Карл Скорецки. С тех пор проводились многочисленные исследования ДНК-образцов сотен Коэнов. Тесты показали, что больше половины Коэнов действительно довольно близкие родственники и имеют общего предка, жившего примерно за 2 тыс. лет до н. э. Еще у примерно 15% также общий предок, живший за 1,2 тыс. лет до н. э. Вторая группа, пусть и меньшая по числу, лучше укладывается в библейские представления о времени жизни Аарона. 

Сегодня в мире сотни групп однофамильцев, пытающихся проверить свое возможное родство. Они создают интернет-странички, форумы и базы данных. Чем больше гаплотипов будет в базах и чем подробнее они будут, тем более неожиданны открывающиеся родственные связи. «Наша история записана в нас самих. И только сейчас мы начинаем учиться читать и понимать ту тайну, которая находится в нас»,— говорит президент компании Family Tree DNA Беннет Гринспен. Когда накопление данных достигнет определенной массы и генетический тест будет сулить немедленное знание о сотнях родственников по всему миру и подробной истории своего рода, то рынок генетического тестирования продемонстрирует настоящий потенциал. Пока же он делает первые шаги, пытаясь прочитать тайну, которая находится внутри нас.

14 советов предпринимателям от мафии


2011
07.01

14 советов предпринимателям от мафии Мафия считается древнейшей корпорацией в истории. Бывший гангстер написал книгу для законопослушных людей, в которой делится уроками бандитской жизни, как «отбиваться от хищников, вынюхивать подвох и быть хитрее змеи». Вот 14 правил успеха из мира мафии.

Луи Ферранте был осужден и получил срок за то, что орудовал в составе мафии. После освобождения из тюрьмы он решил, что некоторые принципы из криминального мира могут помочь добиться успеха и в бизнесе. BusinessInsider выбрал наиболее интересные советы из книги бывшего гангстера «Правила банды: Чему мафия может научить законопослушных бизнесменов».

Бывший мафиози рассказывает предпринимателям о ценностях людей из криминальных кругов. Фото New York Post

1. Спрячь пушку и переведи старика через улицу. Чтите семейные ценности

Гангстеры с ранних лет учат подрастающее поколение соблюдать границы, уважать иерархию, возраст и пол человека. Наибольшее влияние получает тот, кто становится главным кормильцем семьи.

2. Почему гангстеры в газетах всегда такие старые? Любите то, чем занимаетесь, и в вашей жизни не будет «рабочих дней»

Если взглянуть на участников мафии, то старые бандиты встречаются не только в мафиозной верхушке, но и среди рядовых «трудяг». А все потому, что им нравится их дело. Вы может предложить старому вору миллиард долларов, но он откажется, а потом попытается его у вас украсть. Он живет и дышит этим делом.

3. Гангстеры не пишут записок. Оттачивайте память

Звонки девушкам легко поведения, маленькие черные блокноты, переписка по e-mail ― все это прокуроры могут использовать против гангстера, чтобы засадить его за решетку. Если и пишете что-то, то каждое слово должно быть столь выверено, словно вы пишете на первую полосу журнала Time. Это сильно вам поможет.

4. Трое сохранят секрет, если двое из них мертвы. Жесткая правда жизни

Доверие чрезвычайно важно в мире мафии. В мире бизнеса оно столь же значимо. Вы обладаете громадной силой, если вам доверяют. А если вы объединитесь с одним или двумя людьми, которым сможете довериться, ― это уже успех.

Многие гангстеры погибли из-за секретов. Умные мафиози держатся за тех, кому можно доверять, даже если за этими людьми значатся какие-то огрехи в прошлом. Если вы уже входите в круг доверия, используйте это преимущество. Но не предлагайте лояльность лишь бы кому, иначе вас используют или злоупотребят вашим доверием.

5. Слово гангстера ― золото. Тот, кто достигает наивысшего уровня доверия, неизбежно сталкивается с процветанием

Комментарии излишни.

6. Превращайте мусор в золото. Вынюхивайте возможности

Посмотрите на то, мимо чего все остальные проходят мимо. Вы можете разглядеть потенциал и стать одним из тех, кто видит больше и дальше. Что другие считают непривлекательным? Закатайте рукава и делайте то, что должны делать. Помните, что возможности есть везде. Мафия тем и славится, что везде находит способ заработать и делает все быстро.

7. Выстрели в цель или в себя. Уважайте субординацию

Иерархия помогает сотрудникам помнить, кого надо слушать. А лидеры не забывают, что ответственны за распоряжения, которые дают. Все это, так сказать, помогает поезду приходить по расписанию.

8. Меньше болтайте

В недосказанности кроется сила мудрости. Если вы держите язык за зубами, то показываете свою дисциплинированность и возвышаетесь над океанов болтунов. К тому же лишнее слово часто оборачивается конфузом. Чем меньше вы болтаете, тем больше шанс, что вас услышат, когда вы все же возьмете слово. Истинный мафиози не разбрасывается словами и ведет себя достойно даже в провокационных обстоятельствах.

9. Как убить жертву без оружия? Мотивируйте своих людей

Умение увидеть потенциал и влиять на людей, чтобы вдохновить их на дело, ― вот отличительная черта лидера. Вдохновите ваш мир, и этот мир расширится в разы.

10. Становитесь посредником в спорах и учитесь искусству компромисса

Гарантируйте каждому человеку в вашей организации справедливость и объективность. Избавьтесь от всех внутренних обид. Добейтесь того, чтобы стороны не пытались бесконечно отстаивать свою правду. Если сможете все это сделать, производительность улучшится.

Представьте мир, в котором люди садятся за стол, обсуждают проблемы и в тот же день разрешают спор. Это мир мафии. Гангстеры знают, что обиды мешают росту, что горячие споры приводят к неприятностям. Станьте арбитражем и предложите сотрудникам обсудить проблемы прямо сегодня.

11. У «плохих парней» тонкая кожа: никогда не ставьте людей в неловкое положение перед окружающими

Не доставайте людей на публике. Выглядеть сильнее вы от этого не станете, а вот ответный «удар» станет таким, что вы даже представить себе не можете. Беседа с глазу на глаз поставит работника на правильный путь, а публичная порка сделает его слабее, а может, и наведет на мысли о мести.

За масками хладнокровных убийц часто скрываются обидчивые и ранимые люди. Малейшая обида может обернуться смертельными последствиями. Вот почему мафиози беседуют с подчиненными в приватной обстановке.

12. Почему гангстеры заставляют сыновей жать на курок? Укрепляют доверие

Как бы вызывающе это не звучало, но гангстеры часто берут своих сыновей подростков на убийства. Идея в том, чтобы показать сыну настоящую жизнь, развить в нем уверенность. В бизнесе так же. Лидер оценивает потенциал в сотруднике, а затем выталкивает его за пределы комфортной обстановки. Для подчиненного это вызов, но зато так он может заслужить доверие и станет сильнее.

13. В приемных боссов установлены большие стальные двери, которые всегда открыты. Придерживайтесь политики открытых дверей

Успешный босс мафии хорошо защищен, но никогда не изолирован. Если доступ к боссу есть лишь у немногих людей, то эти немногие люди контролируют, какая информация попадет наверх, а какая нет. Мафиозные верхушки сидят в местах, где установленных массивные двери, но посетить босса и обсудить с ним дела может любой «работник». Благодаря политике открытых дверей главари мафии постоянно держат руку на пульсе.

14. Быть королем хорошо. Но никто не стоит выше закона

Подонки есть в любой компании, пишет автор книги, но если вы сами сволочь, то рискуете оказаться в окружении врагов.

Александр Шенаев, E-xecutive

Виктория Бекхэм выпустит молодежную линию одежды


2011
07.01
Виктория Бекхэм выпустит молодежную линию одежды

Экс-»перчинка» заявила о запуске нового проекта.

Виктория Бекхэм, которая сейчас готовится стать мамой в четвертый раз, заявила о запуске нового проекта. Пош решила озаботиться молодежной модой, поэтому решила разработать собственную линию одежды для молодых девушек. Похоже, новость о том, что у них с Дэвидом, наконец родится девочка, заставила Викторию заранее позаботиться о гардеробе своей будущей дочки. Вдохновленная причудливым персонажем Странной Эмили из одноименного мультфильма, Вики разработала коллекцию, основными моделями которой стали яркие свободные платья в стиле 60-х годов. Линия, под названием Victoria by Victoria Beckham, готовится к запуску весной 2012 года. Цены на вещи из этой коллекции будут варьироваться от 550 до 900 долларов.

Фото: Getty, Victoria Beckham

elle.ru