Архив за Май, 2011

«Российским предпринимателям не хватает образца для подражания»


2011
05.31

Камиль Курмакаев: «Российским предпринимателям не хватает образца для подражания»

Камиль Курмакаев: «Российским предпринимателям не хватает образца для подражания» Почему для реализации идеи старт-апа молодые бизнесмены едут учиться заграницу? Чего им не хватает на родине? Камиль Курмакаев, выпускник Stanford и co-CEO компании «Викимарт», считает, что проблема в том, что в России пока слишком мало таких предпринимателей, с которых хотелось бы брать пример. А Запад дает вдохновение и уверенность в себе. Подробнее – в материале E-xecutive.

В 2009 году двое студентов MBA Стэнфордской школы бизнеса, Камиль Курмакаев и Максим Фалдин, создали свой старт-ап в России — онлайновый торговый центр «Викимарт», аналог американского eBay. За два года выпускникам Stanford удалось сформировать торговый онлайн-центр более чем для 2000 магазинов, привлечь миллионные инвестиции и получить поддержку самых известных представителей интернет-бизнеса из разных стран. На встрече с выпускниками ведущих бизнес-школ Силиконовой долины, организованной компанией MBA Strategy, E-xecutive в числе других слушателей узнал от Камиля о том, почему Stanford стимулирует к предпринимательству, на кого равняться российским старт-аперам и что мешает/способствует развитию интернет-бизнеса в России.

Вопрос из зала: Почему решили поступать на MBA?

Камиль Курмакаев: До MBA я проработал три года в консалтинге в компании Strategy partners и к тому моменту начал понимать, что первоначальный драйв прошел, и осталось только чувство хождения по кругу. Хотелось чего-то нового, но чего – я не знал… Мои бывшие коллеги, закончившие MBA, с интересом рассказывали о двух годах, проведенных в Америке. Я решил поступать. Мне повезло, я попал в Stanford. Процедура поступления туда такая же, как и везде: GMAT, эссе, интервью, переживания….

А еще я не могу не вспомнить стэнфордские слова: «Change life’s, change organizations, change world». MBA может сильно изменить вашу жизнь: взбежать по карьерной лестнице, уехать в другие страны, освоить иные профессии. Также это очень хороший инструмент и платформа для того, чтобы влиять на организацию в качестве сотрудника или руководителя, а через организацию влиять на мир вокруг нас, на его устрой, на жизнь других людей.

Вопрос из зала: Какие из бизнес-школ попали в круг вашей заинтересованности?

К.К.: Выбор у меня был достаточно стандартный: Harvard, Wharton, Stanford. На самом деле, если бы подавал сейчас, изменил бы этот список. Первые две я бы заменил на Kellogg и Duke. Конечно, все топовые бизнес-школы хорошие. Риска в том, что вы пойдете учиться, а потом будете всю жизнь жалеть, что потратили деньги и время на какие-то ненужные вещи, точно не будет. Но по духу, по типу студентов и по целям школы сильно отличаются.

Stanford – предпринимательская школа. Для сравнения: бытует мнение, что в Harvard люди ходят, чтобы учиться, а в Stanford – играть в гольф. В этом есть доля правды. Действительно, если говорить об академическом опыте, то в других школах он более жесткий. В Stanford основной уклон идет на то, что связано с межличностными отношениями, работой в команде на эмоциональном уровне, построением неформального лидерства. В школе много преподавателей, которые являются успешными предпринимателями и весьма обеспеченными людьми. Помимо того, что они делятся своим опытом, иногда еще и выступают в качестве инвесторов. И некоторым из моих одноклассников в этом смысле повезло.

Вопрос из зала: Почему одна из самых селективных бизнес-школ выбрала именно вас?

К.К.: Возможно, им не хватало человека из Казахстана? (смеется). На самом деле, при таком количестве поступающих (примерно 5-7 тысяч человек в год) попадание в школу – это большая лотерея. И если вас не взяли – к этому следует спокойно относиться, так как причина отказа может крыться не в вас самих и ваших качествах и знаниях, а потому что вам просто не повезло. Как я уже говорил, я подавал сразу в три школы, но взяли меня только в Stanford.

Вопрос из зала: Кто был вашим поручителем?

К.К.: У меня их было три: партнер Strategy partners – выпускник Stanford, мой коллега, который учился на MBA в Америке, и инструктор из школа горного туризма МГУ, где я достаточно долго занимался.

Вопрос из зала: … школа горного туризма? Почему такой выбор?

К.К.: Для американцев в целом и бизнес-школ в особенности важен один факт: они хотят видеть среди своих учеников людей, которых можно назвать multifaceted, многосторонне развитых. Когда так много кандидатов на место, отборочная комиссия может себе позволить выбирать людей, которые не просто являются выдающимися банкирами, но еще и активно участвуют в общественной жизни, например, тренируют школьную баскетбольную команду. Команды никакие я не тренировал, в опере не пел, а туризмом занимался (улыбается).

Вопрос из зала: Сколько крупных компаний в Америке заинтересовано в выпускниках?

К.К.: 2009 год был достаточно трудный для студентов – 30% класса не имело предложений о работе на момент выпуска. Это самый низкий показатель, обычно – не более 12%. У MBA есть стандартный набор компаний, занимающихся рекрутментом выпускников. Самыми активными среди них являются организации в сфере консалтинга и финансов, а также Procter & Gamble и Unilever.

Вопрос из зала: Каким образом происходил процесс формирования вашего проекта «Викимарт»?

К.К.: Со временем пришло осознание, что не хочу работать по найму, и предпринимательство – та вещь, которая мне наиболее интересна. С сокурсником и будущим коллегой Максимом Фалдиным мы обсуждали много идей, но ничего по-настоящему не «зажигало». А потом у нас была лекция с сооснователем компании Mercado Libre, который рассказывал об условиях запуска компании в 1999-2000 году, в момент проникновения интернета в страну. Мы поняли, что условия создания eBay в Латинской Америке были намного хуже, чем в России. Это подтолкнуло нас к осуществлению идеи с «Викимартом».

E-xecutive: Может ли российское бизнес-образование стимулировать к предпринимательской деятельности также, как зарубежное?

К.К.: Это не столько функция самого образования, сколько качества предпринимательской среды. Пока что в России не так много предпринимателей, с которых действительно хотелось бы брать пример. Нет смысла лукавить – многие предприниматели из начала 90-х были успешными, заработали немало денег, но это не те люди, которые были бы неким примером для подражания, и которых хотелось бы приводить в пример своим детям. Ощущение того, что «все возможно», было связано для меня в Stanford с живыми людьми, предпринимателями, которые приходили к нам и рассказывали свои истории успеха. Мне кажется, что, по мере того как в России будет все больше успешных предпринимателей, построивших бизнес самостоятельно методом проб и ошибок, как, например, Евгений Касперский, и бизнес-школы будут их привлекать в свои аудитории в качестве коучей и образца для подражания, барьер на вход в предпринимательство будет снижаться.

E-xecutive: С какими трудностями вы столкнулись на старте формирования компании?

К.К.: Для меня самым сложным было переключение от наемного сотрудника к предпринимателю. Консалтинг – это хорошо отлаженный механизм, где ты четко понимаешь, что от тебя требуется, какие задачи и как тебе нужно решать, куда идти, с кем советоваться. А когда я стал предпринимателем, ситуация сильно изменилась: структуры не было, людей не было, что делать и с чего начинать – не понятно, это и было самым сложным – полностью перейти на самостоятельное принятие решений.

Вопрос из зала: Была ли поддержка вашего проекта со стороны университета?

К.К.: Денег не дали, но во многом косвенно очень помогли. Без этой поддержки, я почти уверен, что проект не был бы запущен. Во-первых, именно в Stanford я познакомился с партнером по бизнесу. Мы были из совсем разных миров: я – консультант, он – предприниматель, и по жизни мы бы вряд ли пересеклись.

Во-вторых, есть такое мнение про стэнфордский допинг: там вы начинаете считать, что вам все по плечу и неразрешимых задач не существует. Сейчас, спустя уже два года, как я окончил MBA, я думаю: «Какие мы были безумные, затеяли сумасшедшее дело – построить аналог eBay в России…». А в Stanford нам это казалось абсолютно нормальной идеей. Каждый день приходит какой-либо «персонаж» из кейса и рассказывает, как воплотил свои проекты в жизнь, как построил свою компанию. И ты думаешь: «О, здорово! Они могут, а чем я хуже? Я тоже смогу!».

В-третьих, это платформенность. Когда вы привлекаете инвестиции в старт-ап, у вас почти ничего нет: ни активов, ни аудиторского заключения. Только команда, идеи, презентации. И человек, который дает вам денег, каким-то образом должен поверить, что вы никуда не убежите, не передумаете и не начнете в итоге другой бизнес. Рисков для инвестора – масса, даже в Штатах. Поэтому часто можно столкнуться с их нежеланием давать деньги просто людям с улицы. А когда вы приходите и говорите: «Здравствуйте, я – выпускник Stanford», – это помогает. Ведь инвестор знает, что обманув его, вы потеряете ценные связи и уважение своих сокурсников, что недопустимо.

E-xecutive: Где труднее найти инвесторов, в России или за рубежом?

К.К.: Думаю, В России труднее найти качественных инвесторов. Профессиональное инвестирование – это работа, у которой есть свои правила. К примеру, качественный инвестор никогда не пытается подменить собой менеджера. У них разные функции. А в России очень часто эти функции стараются совместить: я и инвестор, и менеджер, и если я дал вам денег, то я вами руковожу. Это неправильный подход, западные профессиональные инвесторы так не делают. Они понимают, что для успеха предпринимателю нужно быть чрезвычайно мотивированным, так как работа тяжелая, и если инвестор заберет себе основную долю компании, а предпринимателю оставит очень маленький процент, то последнему это может стать неинтересно, он перестанет чувствовать себя хозяином компании. Поэтому качественный инвестор понимает, что он должен заработать денег, но при этом сохранить мотивацию предпринимателя и его чувство собственности.

E-xecutive: Что в России мешает, а что способствует развитию интернет-бизнеса?

К.К.: Больше всего развитию интернет-бизнеса в России способствует огромный рынок и вытекающие из него огромные возможности. Интернет – это особая область, потому что там намного больше незанятых ниш, а специфических российских ограничений на предпринимательскую деятельность достаточно мало. То есть интернет-компания почти не сталкивается с регулирующими органами, с местными администрациями и чиновниками. И это фактически на 100% некриминальная отрасль.

А мешает, в частности, неверие людей в себя, свои способности. Конечно, ограничений много: на уровне инвестиций, набора персонала, регистрации компании и др. Но принципиально важно то, что многие люди воспринимают эти сложности как некие непреодолимые барьеры, а не как задачи, которые есть в любой другой работе и просто требуют решения.

Беседовала Анна Солдатова, E-xecutive

Полюбить или возненавидеть, но покупать


2011
05.15

Как укрепить лояльность к бренду? Нужно «столкнуть» его поклонников и противников

Ложка дегтя среди лестных комментариев в соцсетях не помешает, а только добавит жару в дискуссии

Увеличить иллюстрацию

Нешуточная борьба развернулась в Facebook вокруг бренда Marmite — бутербродной пасты из дрожжей, придуманной в Великобритании 109 лет назад. Только вдумайтесь в комментарий, оставленный одним из 586 000 поклонников бренда: «Любовь переоценена, я бы скорее «вмармайтился». Им противостоят свыше 182 000 ненавистников: «Мерзкая, отвратительная пища Сатаны», «Назвать это пищей дьявола — значит обидеть дьявола».

Marmite продается более чем в 25 странах мира. Каждый четвертый британец регулярно покупает этот продукт. Из-за высокого содержания белка, минеральных веществ и витаминов эта паста считается очень полезной и пользуется спросом у вегетарианцев. Но у Marmite весьма своеобразный вкус, который нравится далеко не каждому стороннику здорового питания. Поэтому вот уже более 10 лет основой рекламной стратегии бренда является слоган «Love it or hate it» — «Полюби это или возненавидь».

Если вы откроете сайт Marmite, вы увидите стартовую страницу с вопросом «Кто вы?» и всего двумя вариантами ответов: «Я поклонник» и «Я ненавистник». Выбрав один из вариантов, вы попадаете на страницу соответствующего содержания. Так же организована коммуникация на Facebook. На стене любителей Marmite в январе этого года в день было до 858 сообщений, комментариев и нажатий на кнопку «Мне нравится». Том Деньярд, менеджер по маркетингу корпорации Unilever, владеющей Marmite, считает социальные сети идеальным инструментом для брендинга. «Именно здесь начинается волшебство, когда медиа становятся платформой для дебатов», — рассказывает он.

В прошлом году Marmite затеяла на Facebook голосование, чтобы выяснить, действительно ли любовь сильнее ненависти. Участникам было обещано: если победят поклонники бренда, то ему поставят памятник в городе, где был создан продукт. Если победят ненавистники — Marmite переименуют в Tarmite (marmite означает кастрюлю или котелок на французском, tarmite — слегка искаженное «термит», название горючей химической смеси). В этом пари победила любовь с небольшим перевесом — 51,4% голосов против 48,6%. Поменяла бы компания название бренда, если бы результат был другой? «Несомненно, — говорит Деньярд. — У нас бы не было выбора».

Недавно Marmite объявила о создании тайного общества самых верных поклонников — «мармарати». Все началось с вирусной кампании на YouTube, в Twitter, Facebook и блогосфере. Потребители делали заявки на вступление в общество на сайте Marmarati и доказывали свою преданность Marmite. Отобранные 30 человек образовали «первый круг мармарати» — группу, которая получила задание пропагандировать свой любимый продукт. Например, ролики, размещенные на канале Marmarati на YouTube (от рецептов блинов с Marmite до пародий на Шекспира — «To eat Marmite or not to eat Marmite?»), просмотрены уже 10 500 раз.

«Одно из преимуществ социальных медиа — можно зажечь много маленьких костров и посмотреть, какой разгорится, а какой нет», — замечает Деньярд. Он советует не забывать про стиль общения, особенно про юмор. В случае с Marmite он искренний и типично британский. Все коммуникации бренда направлены на то, чтобы вызвать улыбку. «Принципиально важно быть своим, — подчеркивает менеджер по маркетингу Marmite. — Если вы свой, люди вам ответят».

forbes.ru

Давиды и Голиафы: когда малый бизнес бьет большие компании


2011
05.14
Давиды и Голиафы: когда малый бизнес бьет большие компании Открывая свой бизнес, предприниматель грезит, как вырастить гигантскую компанию. Но так ли оно надо? Становясь больше, фирма теряет способность быстро меняться и оказываться на шаг впереди конкурентов. Отсюда мораль: чем меньше, тем лучше.
Задав вопрос о причине создания собственного бизнеса, вы рискуете получить весьма пространный ответ из разряда «Хочу много денег». Немного мозгов и капельку удачи – и вот компания начинает генерировать кэш во вполне достаточных объемах, оставаясь при этом понятной для владельца. Но стоит владельцу поддаться искушению заработать все деньги в мире – пиши пропало. Фирма начинает пухнуть, управляемость теряется, а вместе с ней теряется главный козырь небольших предприятий — способность к изменениям. Из резкого и агрессивного мелкого хищника компания превращается в бесформенное существо средних размеров, не способное к быстрым и красивым решениям. 

Похоже, репортерам журнала Fortune близка аналогичная точка зрения. Они рассмотрели три истории противостояния рыночных Давидов и Голиафов. Как несложно догадаться, во всех трех эпизодах, как и в Библии, победу одержал Давид. 

События первого эпизода развивались в плоскости американского шоу-бизнеса, где конкуренция приобрела просто космические масштабы. Тем не менее, американка Кэрол Кэй, 10 лет поработав музыкальным критиком, решила учредить маленькую продюсерскую компанию. Сегодня, через 22 года с момента основания, ее Kayos Productions по-прежнему не может тягаться с конкурентами размером. Но посмотрите на портфолио компании! Bee Gees, Джефф Бек и даже Ронни Вуд из The Rolling Stones. Громкие имена в копилку Kayos попали неспроста. Фирма работает как коммуникационный бутик и предоставляет исполнителям сервисы по модели «360 градусов» — организует промоушн на ТВ, в печати, в интернете и социальных сетях. Медийный опыт Кэрол работает на ее клиентов на всю катушку. И работает хорошо: исполнители (и молодые, и мегазвезды) остаются с Kayos и слышать не хотят о переходе в другой продюсерский центр. 

Вторая история – отличная иллюстрация, как маленькая компания может воспитать в своих клиентах поистине безграничную лояльность. Билл и Эрик Янги, отец и сын, купили франшизу торговой сети Ace и открыли в провинциальном магазинчике в городке Вирвиль магазин по продаже инструментов и техники для хозяйственных работ. Идиллия продолжалась недолго. Совсем скоро в город пришла конкурирующая сеть Lowe’s, которая действовала иначе – подавляла конкурентов размерами магазина. Янги не стали унывать, а ушли в нишу, решив обкатать в новых условиях формат магазина хозтоваров шаговой доступности. Они открыли вторую торговую точку в правильном месте и разнообразили ассортимент краской, кормом для домашних животных и другими товарами, которые не продавались в огромном Lowe’s. Также Янги первыми удовлетворили жажду покупательского познания. Они прямо в магазине учат клиентов обращаться с силовым оборудованием (генераторами, бензопилами и т.д.), а также ремонтируют неисправную технику. Lowe’s остается только кусать локти: проявить инициативу директору вирвильского магазина не позволят инструкции. 

До 1998 года, когда Ричард Голден основал компанию SEE, он успел поработать в индустрии оптики для глаз – создал сеть салонов по торговле очками и продал ее гиганту LensCrafters. Опыт много дал Голдену. Ритейлера давно грызло чувство несправедливости. Круто выглядящие очки престижных брендов стоили дорого, но продавцу доставались жалкие крохи от поистине королевской маржи, которая оседала в карманах производителей. И тогда Ричард решил сделать свою торговую марку. Он подключил связи из прошлого, вышел на заводы, где производится брендовая оптика, и договорился о разработке дизайна и изготовлении партий очков специально для его фирменной розницы. Клиентов он берет ценой: эффектные оправы по качеству точно такие же, как изделия от ведущих домов моды, но стоят на $150 дешевле. Отбор моделей в сети SEE очень строгий и простой: «Если оправа не выглядит круто, мы ее не ставим». Ричард не инвестирует в рекламу, а открывает магазины прямо на оживленных улицах. Результат – даже в Детройте, который после спада автомобильной промышленности США на русский манер можно назвать «депрессивным регионом», продажи SEE в 2010 году вырастут на 15%.
e-xecutive.ru

Как превратить интересный проект в реальный бизнес


2011
05.12

Директор Elecard Андрей Поздняков о том, как томская компания стала лидером на мировом рынке декодирования видео

Андрей Поздняков

«О том, как выйти на международный рынок, я узнал в баре за кружкой пива. У нас была команда талантливых инженеров, но мы не имели представления, как себя продавать», — говорит Андрей Поздняков, основатель и глава томской группы компаний Elecard, специализирующейся на разработке технологических решений для цифрового видео. До той судьбоносной кружки пива компания больше десяти лет работала без особых финансовых успехов.

Сегодня группа компаний Elecard, куда входят семь IT-компаний, — один из мировых лидеров в своей сфере. По итогам 2009 года кодек (устройство для преобразования сигнала) марки Elecard вошел в топ-5 лучших в мире программ для декодирования видео по соотношению «качество/производительность». В клиентской базе Elecard — Skype, Intel, Microsoft, Samsung, Google, Apple, Canon, Oki, Adobe, Cisco и еще 8000 компаний из 80 стран.

Заманить клиентов бесплатной версией

Первые попытки выйти на международный рынок Elecard предпринял в 1993 году, однако клиентов можно было пересчитать по пальцам. Ситуация изменилась в 2000 году. Во время визита в Америку давний приятель Позднякова, эмигрировавший за несколько лет до этого, предложил Андрею спрограммировать видеоплеер и выложить для скачивания на сайте компаний. На тот момент на рынке уже было шесть оригинальных «движков» и порядка двадцати вариаций. Но Elecard решил попробовать. Такой ход — опубликовать сначала бесплатную версию, а через пару месяцев предложить релизный продукт для коммерческого использования — уже не был ноу-хау, однако в качестве маркетингового инструмента им воспользовались немногие.

На создание продукта ушло полтора месяца. По словам Позднякова, это было несложно — специалисты объединили разработки, накопившиеся за последние восемь лет. Никаких денежных вливаний этот шаг не требовал. «После кризиса 1997 года нас в компании работало трое. К 2000-му нас было восемь. Инвесторов не было. В общем, дела шли так неважно, что мы ничем не рисковали», — вспоминает Поздняков.

Бесплатный плеер опубликовали в мае, в начале августа пользователям предложили платную версию. Первая продажа состоялась в тот же день. А через неделю совершилась первая крупная сделка — разом продали 500 лицензий. К настоящему моменту Elecard продал порядка 400 000 официальных лицензий, на сайте зарегистрировано около 40 млн бесплатных скачиваний. Но главное, бесплатный плеер прекрасно продемонстрировал профессиональные возможности разработчиков, и вскоре клиенты стали обращаться в компанию для реализации других технологических решений.

Участие в мероприятиях

Продвижением продукта занимались на форумах профессиональных сообществ. А также на международных выставках — участие в таких мероприятиях для Позднякова до сих пор остается главным маркетинговым инструментом. Весной 2001 года скачок в раскрутке дало сотрудничество с некоммерческим проектом archive.org: Elecard разработал программный продукт по сниженной цене, за что руководители проекта упомянули компанию в интервью The New York Times. «После этого наша работа превратилось из интересного проекта в реальный бизнес. Мы полностью сконцентрировались на международном рынке: с 1999-го по 2006 год у нас не было ни одной продажи в России».

Главный офис компании все время находился в Томске (сейчас открыли дополнительный офис в Калифорнии). Как говорит Поздняков, несмотря на прогрессивность технического сообщества, отношение к сибирякам было настороженным: мол, что такого высокотехнологичного они там в своей тайге могут сделать.

«Первые годы я, как мог, скрывал, что мы русские, да еще и из Сибири. Когда во второй половине 2000-х годов наши клиенты стали узнавать об этом, был шок. Крупные заказчики очень тяжело идут в Россию, тем более, если это не Москва. Но сейчас это уже дело принципа — мы русская компания из центра Сибири. И мы будем делать проекты для крупнейших мировых брендов».

Специализация

«Область применения наших технологий очень широка — от космических систем до медицины. Поэтому, приезжая в 1990-х на международную выставку, на вопрос потенциальных заказчиков «А что вы можете сделать?», мы гордо отвечали: «Все!». Клиентов  не прибавлялось», — вспоминает Андрей Поздняков.

Спустя несколько лет компания была реорганизована. Деятельность по разработке систем декодирования видео и оценке качества работы разных кодеков легла в основу компании Elecard Devices. Помимо нее под зонтичным брендом Elecard было создано еще шесть частных IT-компаний, специализирующихся на разработке устройств и программного обеспечения для медицины, в области мультимедийных технологий, 3D-телевидения и т.д.

По словам Андрея Позднякова, сейчас Elecard Devices остается наиболее перспективной, однако далеко не самой высокодоходной из его компаний. Ее годовой оборот в 2010 году составил $2,5 млн (порядка 1,5% мирового рынка PC-кодеков для видеоплееров). Десять лет назад оборот Elecard не превышал $50 000.

forbes.ru

Как стать человеком, которому дадут деньги на стартап


2011
05.08

Рассказывают пять российских венчурных инвесторов


Что лучше, создать «клон» проверенного проекта или найти уникальную идею? Какую задачу поставить перед собой в самом начале, чтобы увеличить шансы дойти до конца? Что по-настоящему привлекает инвестора? Анна Чеботарева расспросила об этом венчурных инвесторов. Полную видеоверсию интервью можно посмотреть на сайте ее программы «Есть идея».

Ставьте амбициозную цель

Марина Трещева, гендиректор Fast Lane Ventures:

— Ключевой фактор — вера в собственный проект, доскональное знание продукта, просчитанный бизнес-план, горящие глаза, которые говорят: «Я знаю, где будет проект через 3-5 лет». И, пожалуй, самое важное — быстрая реализация.

Исключите из своего обихода слово «потом». Уже в самом начале поставьте перед собой амбициозную задачу — реализовать идею за 50 дней. Доведите проект до состояния life, когда о нем начнут говорить. При этом команда, которая работает над проектом, может быть небольшой, а продукт уже будет приносить серьезные обороты. Проект жив, когда в него уже вложились несколько инвестиционных партнеров или есть те, кто готов совершить инвестицию.

Учитесь видеть и понимать

Николай Митюшин, директор по инвестициям фонда ABRT:

— В бизнесе нужно думать, как заработать. Деньги — это топливо, которое двигает компанию вперед. Но значительно важнее денег видение предпринимателя, его понимание своей продуктовой категории, своего рынка и фокусировка на том, чтобы создать ценность для потребителей. Например, в Кремниевой долине создана соответствующая предпринимательская культура, погружаясь в которую получаешь большой импульс, чтобы много и долго копать.

Фокусируйтесь и не распыляйтесь

Сергей Белоусов, основатель фонда ранних инвестиций Runa Capital:

— Когда ты в начале пути и твоя компания еще маленькая, нужно искать конкурентное преимущество, планировать свой бизнес. И главная сложность, с которой вам предстоит столкнуться, — это отсутствие финансирования.

Однако деньги — это только часть проблемы. Необходимо фокусироваться! Ошибочно думать, что, выстраивая более диверсифицированный бизнес, можно стать большой компанией. Необходимо фокусироваться на меньшем количестве продуктов, потенциальных пользователей и каналов сбыта. Чем больше мы фокусировались, тем быстрее мы росли.

Установите «сцепление» с рынком

Михаил Цыганков, управляющий директор фонда посевных инвестиций Microsoft, Россия:

— На самом раннем этапе, когда у вас есть только идея и еще нет прототипа, вы неминуемо столкнетесь с технологическими проблемами. Здесь стоит вспомнить поговорку: не надо изобретать велосипед. Если нужно убить муху на стене и рядом на столе лежит газета, большинство людей свернут газету и убьют муху — все, задача решена. Русский же программист поступит иначе: он сядет и сконструирует пушку, из которой потом очень метко, не вставая с кресла, убьет эту самую муху. При этом он очень любит сам процесс создания этой пушки и не считает главным решение конкретной практической задачи.

Если же у вас есть простая идея, которую можно прощупать на кончиках пальцев, — быстренько сделать сайт в интернете и начать его монетизировать тем или иным способом — это совсем другой сценарий, при котором вы можете гораздо быстрее прийти в конечную точку. Однако в этом случае вы столкнетесь с большим количеством рисков. Ведь у вас нет никакой интеллектуальной собственности, которая патентуется, а значит, вашу идею кто-то может повторить, воплотив или продвинув даже лучше, чем вы. Когда идея глубокая и фундаментальная, у вас гораздо больше возможностей с точки зрения защиты вашей интеллектуальной собственности и монетизации.

В любом случае под голую идею денег не дают. Инвестиции достаются сильной команде, которая способна превратить хорошую идею в рабочий бизнес. По-настоящему заинтересовать инвестора может технологическая зрелость, проработанная бизнес-модель, четкое понимание рынка, наличие «сцепления» с рынком. Проект, у которого есть сильные менторы и амбиции выйти на международный рынок.

В любом случае важно начать показывать что-то как можно скорее и пытаться поднимать деньги от инвесторов. Здесь, правда, интересно отметить, что даже если есть «грязный» прототип, проектам чаще всего не хватает качества для того, чтобы поднять посевные деньги. Именно поэтому Microsoft решил запустить свой собственный фонд посевного финансирования. Мы очень хорошо понимаем, что маленькие группы людей с горящими глазами, которые сегодня пытаются строить из своих идей бизнес, через 5-10 лет могут стать нашими крупными партнерами.

Будьте готовы спрыгнуть с обрыва

Эдуард Шендерович, управляющий директор Kite Ventures:

— Могут прийти два человека с абсолютно одинаковой идеей и бизнес-планом ее реализации. При этом одному хочется дать денег, а другому — нет. Потому что это два разных человека. И ты понимаешь: один сделает все, чтобы этот бизнес построить, а у другого нет такого драйва.

С точки зрения инвестора все очень сильно зависит от людей. И не так важно, была ли в основе уникальная идея или бизнес-модель, которая уже сработала, скажем, на Западе. В конце концов правильная команда с правильным продуктом и подходом к рынку всегда выигрывает.

Вы должны быть предпринимателем, а не менеджером, для того чтобы осуществить задуманное. Предприниматель — это человек, который обладает определенной харизмой, драйвом и, наверное, определенной наивностью, готовностью спрыгнуть с обрыва. Потому что человек, который постоянно просчитывает риски, точно не занимается созданием стартапов.

Часто предприниматель выдумывает и вынашивает идею у себя в голове. А это тяжелый интеллектуальный труд. Случается и так, что идею может подсказать сам инвестор. Мы понимаем, в какие области стоит вкладывать, что будет развиваться. Например, у меня нет сомнений, что сегодня семимильными шагами в России будет расти электронная коммерция, точно так же как в свое время росла медийная составляющая интернета.

Однако круг предпринимателей, которые буквально на животном уровне понимают, как работает интернет в России, очень узок. Поэтому сейчас на рынке крутятся одни и те же люди.

forbes.ru