Архив за Февраль, 2011

Государство объявило «Войну»


2011
02.28

Как знаменитая арт-группа шла к госпремии

В этом году список кандидатов на «Инновацию», государственную премию в области современного искусства, стал сенсацией. Первым номером в главной номинации – «Произведение визуального искусства» – значилась легендарная акция группы «Война».

Акция «Хуй в плену у ФСБ» состоялась в Петербурге 14 июня 2010 года, в день рождения Че Гевары. В ночь на 14 июня партизаны «Войны» в ходе непродолжительных боевых действий прорвались на Литейный мост за несколько минут до того, как его начали разводить. В считанные секунды они, выливая краску на асфальт, нарисовали на проезжей части одного пролета огромный, во всю площадь «холста», то есть 65 м в длину и 27 м в ширину – фаллос. И растворились в белой ночи. Пролет моста начал подниматься – член встал аккурат напротив здания регионального управления ФСБ на Литейном проспекте, известного в народе как «Большой дом». В результате один активист группы был схвачен, но вскоре отпущен, а пожарные еще долго смывали граффити со сведенного в экстренном порядке моста. Однако акцию успели задокументировать в фото и видео и сами «воители», и случайные прохожие. Через пару дней эти материалы были в интернетовских топах, «Война» проснулась знаменитой на весь мир, и даже центральные российские СМИ не смогли пройти мимо этого шедевра.

«Хуй в плену у ФСБ», и правда, шедевр – самое масштабное (во всех смыслах) произведение отечественного стрит-арта, отвечающие главным принципам поэтики уличного искусства. Политика, анархия, протест? Трудно найти работу, которая бы выражала русское народное отношение к власти более емко, чем «Хуй» напротив «Большого дома». Поэзия городского пространства? Трудно найти работу, которая бы лучше обыгрывала топографическую мифологию Петербурга. Словом, в выдвижении «Хуя» на «Инновацию», учрежденную Министерством культуры РФ и Государственным центром современного искусства, не было бы ничего такого. Если бы работы «Войны» со скандалом не снимали с выставок, если бы ее основатель вместе с самым деятельным герильеро не сидел в кутузке в ожидании суда, а другие члены партактива не скрывались от бдительных органов. И подавшийся в бега Алексей Плуцер-Сарно, пиар-стратег и идеолог группы, блюдя законы жанра, призвал арт-сообщество бойкотировать премию шизофренического государства, которое одной рукой награждает художников, а другой – их судит и сажает.

Не так уж важно, получит «Война» «Инновацию» или нет. Важнее сам факт выдвижения – по двум причинам. Во-первых, как знак солидарности с группой, два героя которой – Олег Воротников и Леонид Николаев – вот уже 3 месяца сидят в одном петербургском СИЗО: прокуратура намерена надолго упечь их за решетку за «хулиганство». Под «хулиганством» подразумевается последняя акция группы «Дворцовый переворот»: прошлой осенью в Петербурге «воители» перевернули вверх тормашками несколько милицейских машин, в скоморошеской манере реализовав те образные выражения, в которых давно описывалась необходимость реформы МВД. В поддержку «военнопленных» писали письма, выступал Юрий Шевчук, устраивали уличные акции в Париже и Нью-Йорке, сам Бэнкси, великий и ужасный, в ходе благотворительного аукциона собрал для русских коллег по стрит-арту $133 тыс. залога, но их так и не выпустили на свободу. Во-вторых, выдвижение на «Инновацию» – знак профессионального признания: за «Войну» единогласно проголосовали все члены экспертного совета премии, среди которых ведущие отечественные специалисты в области современного искусства. И это значит, что вопрос, является ли деятельность группы «Война» искусством, вот уже 3 года будоражащий местное арт-сообщество, можно считать официально решенным.

Как ни удивительно, но эпатажные выходки «Войны» вызывали активное отторжение, прежде всего в среде современного искусства, которому со времен футуристов не привыкать к провокациям и трансгрессии. Только опальный куратор Андрей Ерофеев был готов работать с группой, даже взял документацию акции «Ебись за наследника Медвежонка» – достопамятной оргии в Биологическом музее имени Тимирязева под ерническими лозунгами – на выставку «Русский леттризм» в ЦДХ, откуда «Войну» тут же выдворили со скандалом и милицией. «Война» тоже готова была работать с Андреем Ерофеевым, устраивая хулиганские перформансы в Таганском суде, пока слушалось дело организаторов «Запретного искусства», что вряд ли расположило обвинителей и судей к подсудимым.

Говорят, они не столько художники, сколько юродивые, в старинном смысле слова. Говорят, в «Войне» слишком много политики. Партийные клички, под которыми выступают главари группы, Вор (Олег Воротников), Коза (Наталья Сокол) и Леня Ебнутый (Леонид Николаев), нелегальное положение, конспиративные квартиры, народовольческие игры с публичным изгнанием предателей – революционно-блатная романтика модна в анархистских кружках, но совсем не популярна в постконцептуалистском кругу. Забросать «Макдоналдс» бездомными кошками, ограбить супермаркет, обрядившись в поповскую рясу поверх ментовской формы, бегать с синим ведерком на голове по машинам с мигалками – все это похоже на акции антиглобалистов и разнообразных несогласных, которые давно используют художественный элемент в политической борьбе. Но совсем не похоже на то, что привыкли считать радикальным искусством в Москве, потому что не укладывается в художественную традицию – ни как ее развитие, ни как ее отрицание – к традиции «Война» совершенно безразлична. И совсем не похоже на то, что привыкли считать политически ангажированным искусством во всем мире, где под ним понимается не романтическая поза героя на баррикадах, а готовность буквально идти в народ и брать его в соавторы, как это делают, скажем, Николай Полисский со своей никола-ленивецкой артелью или Артем Лоскутов, мобилизующий на «Монстрации» весь Новосибирск. Говорят, в «Войне» слишком мало искусства. Действительно, ряд акций, в основу которых был весьма прямолинейно положен принцип перформативной реализации словесной метафоры, отличался дурной филологичностью. Явно сказывалось влияние Алексея Плуцера-Сарно, фольклориста и лексикографа, составителя словаря русского мата, который с 2008 года активно работает с группой. И все же несколько опусов «Войны» – это лучшее, что случилось в российском акционизме и стрит-арте нулевых.

Например, две московские акции 2008 года. В День города они преподнесли мэру Лужкову, гомофобу и гонителю нелегальных мигрантов, подарок в виде акции «Пестель на хуй не упал». Под таким лозунгом, начертанным на радужном флаге гей-движения, в одном из гипермаркетов «Ашан» было инсценировано повешение трех гастарбайтеров и двух гомосексуалистов, по числу казненных декабристов из Южного и Северного обществ соответственно. Фотографии и видео с висящими в отделе люстр людьми, где обыватели тем временем преспокойно выбирают лампочки – это апофеоз романтической иронии. А годовщину Октябрьской революции «Война» отметила «Штурмом Белого дома», на фасаде которого с помощью лазерной установки начертали колоссальный череп и кости – метров 40 в высоту.

О «Войне» и ее основателе, выпускнике философского факультета МГУ Олеге Воротникове, заговорили после акции «Пир»: 24 августа 2007 года «воители» устроили всенародные поминки по Дмитрию Александровичу Пригову, накрыв столы прямо в вагоне московского метро. Эта тризна, выводившая концептуальную поэзию в общественное пространство, стоила всех фестивалей и выставок памяти покойного, который успел, в гроб сходя, благословить герильерос. Парой месяцев ранее должна была состояться их совместная акция: предполагалась, что активисты вознесут поэта, сидящего в запертом шкафу, как Иероним в пещере, и бормочущего свои стихи, на 22-й этаж общежития МГУ. Перформанс запретил декан философского факультета, через несколько дней Дмитрий Александрович Пригов скончался. И «Войне», словно по наследству, достался приговский «милицанер». И право вести с ним вечный бой.

Анна Толстова

Сообщество менеджеров E-xecutive и Журнал «Секрет Фирмы»


2011
02.27

Сообщество менеджеров E-xecutive и Журнал «Секрет Фирмы» решают Ваши Вопросы. «Банк решений» — совместный проект «Секрет фирмы» и Сообщества менеджеров и профессионалов www.e-xecutive.ru. В своей бизнес-практике многие наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не могут решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках этого проекта «Банк решений». Лучшие решения, выбранные независимым жюри, публикуются в журнале «Секрете фирмы» ( в рубрике «Банк идей» и на сайте www.e-xecutive.ru. А теперь о создателях проекта. E-xecutive.ru (произносится экзéкьютив точка ру) — первое в Рунете бизнес-Сообщество, ориентированное на потребности менеджеров высшего и среднего звена в развитии и самоактуализации, а также ежедневное деловое издание для управленцев. На декабрь 2010 года объединяет около 240 тысяч менеджеров Рунета. Сообщество объединяет менеджеров, общающихся на русском языке. На E-xecutive.ru регистрация участников происходит под подлинными именами. Данные проверяются модераторами вручную. Для вступления в Сообщество действует ценз: не менее двух лет опыта руководящей работы.E-xecutive.ru позволяет создавать профиль с фотографией и информацией об участниках Сообщества. Функционал включает форумы, блоги, обмен личными сообщениями, функционал социальной сети. Участники Сообщества могут самостоятельно публиковать на ресурсе свои статьи. Компании и организации в формате 2.0 выкладывают информацию о своих новостях. E-xecutive.ru размещает порядка 1200 материалов в год, из них около 80 % публикуемых текстов написано участниками Сообщества, 20 % — редакционные материалы. Тематические направления портала: Бизнес-образование, Менеджмент, Маркетинг, Карьера, Финансы, Новости, Сообщество. Cайт: http://www.e-xecutive.ru/ «Секрет фирмы» — деловой журнал о том, как эффективно и с наименьшими потерями управлять компанией, ситуацией, конкурентами, рынком и бизнесом. Главный вопрос для журнала — не что произошло и что было сделано, а ПОЧЕМУ это произошло, ЗАЧЕМ это было сделано и КАК именно. «Секрет фирмы» — это уникальная информация о технологиях современного бизнеса, о красивых идеях, оригинальных решениях, лучших сделках, об актуальных проблемах бизнеса, о том, чему и где учиться, обо всем, что должен знать современный руководитель компании, чтобы уверенно вести её к успеху. Задачи — повышение профессионального уровня менеджеров российских компаний и инициация обмена опытом и знаниями между ними; выявление актуальных управленческих проблем российских компаний и поиск эффективных путей их решения; адаптация западных управленческих технологий для отечественного бизнеса. Миссия — сформировать в России новую деловую среду, основополагающими для которой являются открытость, безупречная репутация и честная конкуренция. Сайт: http://www.kommersant.ru/sf/

Бизнес и Fashion консалтинг


2011
02.27

Что такое бизнес-консалтинг? На вопрос «что такое бизнес-консалтинг?» можно ответить следующим образом: Бизнес-консалтинг – вид услуг, связанный с подготовкой рекомендаций по достижению поставленных целей в экономической деятельности. Бизнес-консалтинг может включать в себя не только консультационную поддержку, но и саму реализацию управленческих решений. Также в задачи бизнес-консультантов входит поиск наилучших, оптимальных способов выхода из ситуаций, требующих аутсорсинговой поддержки. Их привлекают в случае, если компании необходима внешняя оценка для дальнейшего развития или выработка краткосрочной и долгосрочной стратегии. Результатом работы специалистов в бизнес-консалтинге является достижение поставленных перед ними целей в планировании, оптимизации, развитии, исследовании и прогнозировании деятельности компании-нанимателя. Мы считаем, что лучшим экспертом в бизнес-консалтинге является:

Сергей Макшанов Разработчик и руководитель проектов по внедрению технологии Стратегического планирования в компаниях. Ежегодно Сергей Иванович ведет около 15 проектов по стратегическому планированию для компаний, работающих в разных отраслях, являющимися региональными, национальными и глобальными лидерами. Член совета директоров — независимый директор по развитию нескольких компаний. Сергей Иванович работает с компаниями Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Концерн Калина, Мак-Дак, Ол!Гуд, Т.Б.М., Интерпайп, ОАО Лебедянский,, ГК Руян, Эмпилс, Русская Содовая Компания, Юнивей Менеджмент и др. Автор монографий «Психология тренинга», «Психология менеджмента», «Психология профессиональной подготовки» и многих других публикаций в этой области. Сайт: http://www.training-institute.ru Школа менеджеров «Арсенал» под руководством Виталия Буланова . Основана в 1991 году, миссия «Арсенала» — содействовать взаимному успеху людей и компаний в бизнесе путем предоставления высококачественных услуг в области бизнес-образования, тренинга, консалтинга и помощи в нахождении полезного знания. помогает развитию человеческого потенциала в гармонии с развитием потенциала организаций, рынков и всего общества. 6 августа 2006 года Школе менеджеров «Арсенал» исполнилось 15 лет. Сайт: http://www.arsenal-hr.ru Что такое Fashion-консалтинг? В основном это консультанты или предприятия, которые оказывает предприятиям индустрии моды консалтинговые услуги по направлениям: производство и оптовая продажа «модных» товаров (одежды, аксессуаров, обуви и т. п.) и их розничная продажа. Услуги предоставляются в виде консультаций и маркетинговых исследований. Представляем Вам несколько признанных экспертов в индустрии моды:

Нино Самсонадзе В сфере индустрии моды — советник руководителя компании Фестиваль (2000-2002), бренд-директор группы компаний Гота (2002-2004), консультант компании ЕВА ТД ООО. В сфере бизнес-образования — автор и ведущий курсов «Эмоциональный брендинг», «Управление творческой деятельностью», по развитию креативности, тренингов по развитию эмоциональной компетенции, обучающих программ по лидерству, эмоциональным стратегиям, становлению профессионально важных компетенций руководителей, партнер в группе бренд-коучинга Сreal (2004-2009), преподаватель Esmod-Moscou, МГУДТ (с 2009). В сфере консалтинга — участие в разработке концептуальных методологий «Игрономика», «Эмоциономика», трансформация корпоративной культуры крупной инвестиционно-девелоперской компании (проект и внедрение), программа брендостроительства для топ-менеджмента компании, программа развития эмоциональной компетенции топ-менеджеров компании, проекты по разработке брендов для компании Вилстрим, ХХлайн, РИА Банк. В сфере литературы и журналистики — автор книг «Женщина и ее платье», «Усадьба у реки», соавтор книги «Мустанг: Королевство Ло на границе времен»; с 1993 года публикуется в журналах Лаборатория рекламы,Индустрия моды, Секрет фирмы, Эксперт, Экономика и жизнь. Аналитик журнала Индустрия моды. Лауреат национальной премии «Золотое веретено» за журналистику в индустрии моды (2006). Куратор и организатор художественных выставок «Жернова истории», «Веера будущего», «Свет. Любовь. Доброта».

Александр Хилькевич Главный редактор профессиональных журналов «Индустрия моды», International Textiles, «Ателье», ИД «ЭДИПРЕСС-КОНЛИГА». Представитель международной ассоциации колористов (ICA, Лондон). Обладатель титула «Лучший fashion-журналист». Председатель жюри крупнейших московских и региональных дизайнерских конкурсов. Член экспертных советов по вручению премий в области индустрии моды. Советник российских и международных fashion-коипаний. Автор спецкурсов по тематике fashion-бизнеса.

 

Андрей Бурматиков Директор консалтинговых программ Fashion Consulting Group. Получил образование на кафедре маркетинга и рекламы факультета журналистики МГУ им М. В. Ломоносова. Имеет практический опыт работы в сфере производства и продажи модной одежды. Имеет обширный опыт преподавания, проведения семинаров и интерактивных тренингов. Является разработчиком многочисленных семинаров и консалтинговых сессий, для специалистов крупных российских производителей одежды, обуви, аксессуаров: МПШО «Смена», «Легпромаркет», «Гота», «Элегант», V.art, «Сенеж», «Милавица», «Мир Детства», «Вещь», «Фестиваль», «Реалист», Sela и др. Имеет многочисленные публикации в профильных изданиях по маркетингу и менеджменту, специализированных изданиях, связанных с индустрией моды и легкой промышленности. Сайт: http://www.fashionconsulting.ru

Cветлана Пономарева В выставочном бизнесе с 1997 г. В 1999-2007 гг. работала в ООО Защита экспо заместителем директора выставки Покупайте российское! (до 2001 г.), директором Международной выставки городской моды «Джинсы» . Организатор Всероссийского конкурса модельеров «Джинс Россия» и программы Jeans Professional. В 2005-2007 гг. — генеральный директор ООО Джинс экспо. Представляла Россию на Первом всемирном джинсовом саммите (I Global Jeans Summit) в Берлине (2005). С 2006 г. -управляющий директор Русской версии журнала Sportswear International. С 2007 г. — руководитель департамента молодежной одежды агентства Bersaglio. C 2009 г. — директор по развитию компании D’Accordissima.

Виктор Кузьмичев Один из лучших конструкторов в России, профессор, доктор технических наук, заведующий кафедрой конструирования швейных изделий Ивановской государственной текстильной академии, профессор Уханьского университета науки и технологии (КНР). Является автором 19 справочников, учебных пособий по разным аспектам моделирования, конструирования и производства одежды. Fashion Consulting Group под руководством Анны Лебсак-Клейманс Компания была основана в 2000 году. За несколько лет работы добилась общего признания и стала ведущей аналитическим и консалтинговым агентством в индустрии моды России. Компания участвует в качестве делового партнера или со-организатора большинства профессиональных мероприятий индустрии моды — выставок и ярмарок, конференций и местных сезонных недель моды. Эксперты Fashion Consulting Group выступают с докладами на главных отраслевых событиях – промышленных выставках, круглых столах, пресс-конференциях, специальных заседаниях Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ. Статьи и интервью регулярно публикуются во всех профессиональных B-to-B изданиях. Компания заниматся разработкой и проведением образовательных форматов разного уровня – от фундаментальных академических программ до коротких прикладных тренингов и семинаров. Сайт: http://www.fashionconsulting.ru

Люба Попова (Италия) Профессор истории костюма и маркетинга моды Новой Академии художеств Милана (NABA). Модельер, художник по костюмам, журналист моды. С 1969 года живет и работает в Италии. Член Совета директоров Европейской лиги институтов искусства в Амстердаме (ELIA, Europеan League of Institutes of Arts, 1998 — 2002), автор концепции международных конкурсов по текстилю, художник по костюмам государственной телекомпании RAI (Италия). Сотрудничает с журналами «Harper’s Bazaаr», «RISK Arte Oggi», «Arpel» (Милан); «Теория моды» (Москва). Сайт: http://www.design-summer-courses.com

Легкие деньги российских дизайнеров


2011
02.27

Российские модные дизайнеры нередко придумывают весьма интересные вещи. Однако ценник на них, как правило, заставляет потенциальных покупателей делать выбор в пользу модельеров из Европы или Америки. Право же, лучше доплатить немного и купить бренд, который будет символом престижа, чем поддерживать отечественного производителя, которого и производителем назвать можно с трудом: подавляющее большинство наших модных марок занимаются чем угодно, только не бизнесом. Все не настолько безнадежно. Есть примеры и вполне успешных с точки зрения бизнеса модных марок. Но значительная часть дизайнеров хотя и считают себя предпринимателями, фактически ими не являются. Причины не только во внутренних установках и приоритетах. Таким образом сложилась наша модная индустрия, которую индустрией можно назвать лишь с большой натяжкой. В основном главный источник финансирования российских модных брендов — спонсорские деньги. По сути мертвые средства, которые необязательно возвращать. Поэтому они не стимулируют дизайнеров и менеджеров разрабатывать эффективные бизнес-модели, а дают возможность лишь заниматься творчеством. «Любой модный бренд — это бизнес-проект», — считает президент Russian Fashion Week Александр Шумский. «Если дизайнер имеет талант, но не пытается развиваться с точки зрения коммерции, его предприятие как бизнес обречено, — уверен г-н Шумский. — Но модный бренд также не может существовать и как арт-группа. Далеко не все дизайнеры способны создавать предметы искусства, хотя каждый из них в любой стране мира считает, что занимается в том числе и искусством», — говорит эксперт. Ситуация могла бы быть принципиально иной, если бы в России было больше развито кредитование модного бизнеса. Подобно тому, как отношения с банками выстраивают французские дизайнеры. Но во Франции мода — одно из приоритетных направлений экономики страны. Поэтому неудивительно, что в конце января министр промышленности Кристиан Эстрози сообщил о том, что несколько банков страны скоро начнут выдавать игрокам модного рынка льготные кредиты. При этом гарантом таких займов выступит государство. Подобный протекционизм в России вряд ли возможен, а во Франции не вызывает удивления. «Там такие программы очень хорошо развиты еще с 50-х годов прошлого века, — рассказывает куратор программы «MBA-Индустрия моды» Центра развития гуманитарных технологий управления МГУ Мария Завалишина. — У них и до этого существовала государственная программа поддержки моды. Тем не менее это не спасало и не спасает французский fashion от явного проигрыша Италии. Если сейчас французы снова заговорили о льготном кредитовании моды, это значит, что в связи с кризисом банки просто перестали поддерживать fashion-индустрию. Возможность госгарантии по кредитам домам моды во Франции вполне реальна и лежит в русле общего возрождения французского fashion-бизнеса», — уверена Мария Завалишина. Однако не стоит думать, что в России вовсе нет примеров успешного сотрудничества банков и fashion-предприятий. Но большая часть таких прецедентов касается кредитования массовых марок, а также дизайнеров, изначально ориентированных на построение эффективного бизнеса. «Такое сотрудничество обычно происходит исключительно на частном уровне, — поделилась наблюдениями генеральный директор Fashion Consulting Group Анна Лебсак-Клейманс. — Например, по этой схеме развиваются отношения ВТБ и дизайнера Алены Ахмадуллиной, Первого строительного банка и люксового бренда IRFE (недавно возрожденный современным российским дизайнером дом моды Ирины Романовой и Феликса Юсупова, открытый впервые в Париже в 1921 году). Такие проекты по сути своей являются для инвестора не инвестиционными, а отчасти спонсорскими. В мировой банковской практике есть даже специальный термин для выделения в пакете инвестиционных проектов, тех проектов, которые финансируются, скорее, за их «красоту», чем за коммерческий потенциал. Они известны как «angel progects». Причины того, что дизайнеры так неохотно пользуются кредитными инструментами (которые могли бы дать серьезный импульс для развития индустрии), кроются в самих моделях модного бизнеса в России. Конечно, кризис только усугубил разрыв банков и моды: дешевых американских денег больше нет. Но и в тучные времена дизайнерам проще было находить благосклонных спонсоров, чем кредитоваться официально. Это хорошо видно на примере программы, которую несколько лет назад попытался сделать Росбанк совместно с RFW. Конечно, этой акции было далеко до широкомасштабной поддержки модной индустрии, которую обещает Министерство промышленности Франции. Но все же на своем, локальном уровне программа Росбанка по поддержке «ангелов моды» дала показательные результаты. Вспоминает дизайнер Макс Черницов: «Во время той Недели организаторы и люди из банка говорили: мы предлагаем вам кредиты. Причем проценты были действительно небольшими. Я знаю только одного дизайнера, которая взяла этот кредит и открыла на его два магазина. По-моему, один — в Москве, другой — в провинции. Но она не смогла окупить эти деньги и разорилась. Этой марки больше не существует. В России дизайнеры привыкли пользоваться либо легкими заемными деньгами, которые необязательно возвращать, либо использовать для развития какие-то свои средства». Но недоумение вызывает вовсе не то, что дизайнер «не справился» с долговой нагрузкой. В жестком и часто чересчур спонтанном и непрогнозируемом мире моды случаются и куда более громкие катастрофы. По сравнению с банкротством Christian Lacroix и Yohji Yamamoto неудача подающего надежды российского дизайнера кажется бурей в стакане. Удивляет другое. Неужели у всех участников RFW дела идут настолько хорошо, что предложением банка воспользовалась только одна марка?! Никому не нужны деньги под хороший процент для развития бизнеса?! Верится с трудом. Наши предположения подтвердил генеральный менеджер RFW Александр Шумский: «Получить деньги для развития смогли лишь один-два дома. Притом что банк был настроен очень лояльно, к домам моды предъявлялись более комфортные требования, чем к другим предприятиям. В целом результат был негативным. Оказалось, что многие российские модные бренды не соответствуют никаким требованиям финансовых учреждений. А некоторые наши дома моды и вовсе не ведут хозяйственной деятельности или ведут, но без образования юридического лица. Поэтому у них нет и возможности занять деньги в банке». Замкнутый круг: для того чтобы получать банковские кредиты на развитие бизнеса (большинство предприятий других отраслей значительную долю финансирования получают именно таким образом), необходимо вести юридически чистую хоздеятельность, а для этого, опять же, необходимы свободные средства. Как бы ни была неистощима щедрость спонсоров (чьи ресурсы, кстати, за последний год изрядно похудели), их деньги чаще всего оседают в карманах продавцов тканей. Многие проблемы модного бизнеса России происходят из-за недоразвитой текстильной промышленности. Уже на протяжении двух десятков лет это очевидно каждому, кто знаком с отечественной модой (то есть ровно столько же, сколько она, мода, существует). А воз и ныне там. У нас не производят тканей для fashion-дизайнеров. Проблема настолько наболевшая, что когда о ней на последней Неделе начал говорить президент Палаты моды Италии Марио Бозелли, россиянам было очень сложно скрывать стыд, а в воздухе повисла та же неловкость, что и в школьном классе после сложного домашнего задания. «Почти все дизайнеры работают на импортных тканях, покупая их либо за границей, либо на оптовых базах уже в Москве или Питере, — сетует Макс Черницов. — В первом случае значительная часть средств уходит на доставку и растаможку, во втором — приходится доплачивать еще и базам». Допустим, коллекцию отшили, на Неделях засветились и даже умудрились не уйти в минус. А дальше на плечи дизайнера ложится проблема сбыта. Если повезет, то удастся открыть бутик. Но сколько в месяц в одном магазине можно продать дизайнерской одежды? А сколько стоит аренда? Все fashion-эксперты отмечают отсутствие в России универмагов. Есть многочисленные торговые центры, есть даже мегамоллы, а универмагов, в их классическом понимании, нет. То, что делает Полина Киценко, конечно, очень здорово, но даже сеть бутиков Podium — это капля в море. То есть модная марка не может банально сдать коллекцию на реализацию в большой универмаг с хорошей проходимостью покупателей. А большинству дизайнеров этим заниматься и неинтересно. Ведь для контракта с универмагом нужно будет отшить всю коллекцию в количестве, достаточном для продажи. А недостаток оборотных средств не позволяет рисковать. Если не раскупят весь объем (а не раскупят), падение прибыли на единицу товара окажется катастрофическим. Поэтому дизайнерам проще работать в формате ателье и шить по заказам байеров строго ограниченное количество вещей или выполнять частные заказы. Но на таких мелких заказах заработать можно только в одном случае — если заявлять ценники повыше. «Это путь тупиковый, — уверен Макс Черницов. — Это фактически индивидуальный пошив, который существовал в своей небольшой нише и 30 лет назад, и будет существовать в будущем. Но здесь нельзя говорить о развитии индустрии, о fashion-бизнесе». Бизнес начинается только тогда, когда есть люди, умеющие его делать. Профессионально. У нас в большинстве случаев бизнесом занимаются не управленцы, а сами дизайнеры. Опять же из-за недостатка оборотных средств. Хорошие кадры стоят хороших денег, а в системе мелкого предпринимательства, где дизайнер — чтец, жнец и на дуде игрец, выстроить эффективный бизнес получается у единиц. Такие успешные проекты в порядке исключения лишь подтверждают общее удручающее правило. «Дизайнеры не должны заниматься бизнесом и вопросами его финансирования, — убеждена Анна Лебсак-Клейманс. — Такое смешение функций неизбежно приводит к проблемам в бизнесе, что, кстати, очень типично в российской практике. Одежный бизнес — такой же бизнес, как и прочие, где обязанности должны быть четко распределены среди профессионалов. Кроме того, сам по себе люксовый дизайнерский сегмент одежного бизнеса «российского происхождения»- зона высокого риска и имеет небольшой коммерческий потенциал в сравнении с массовыми марками. Фактически максимальный масштаб такого бизнеса — это ателье с малосерийными коллекциями», — соглашается генеральный директор FCG с Максом Черницовым. То ли соображения экономии средств заставляют российских дизайнеров отказываться от профессионального менеджемента, то ли у нас недостаточно специалистов в области управления модными брендами. Сложный вопрос. Однако развитой системы подготовки fashion-менеджеров в России нет. Соответствующие образовательные программы постепенно появляются, это факт. В том же Центре развития гуманитарных технологий управления МГУ есть целых две программы МВА, посвященных моде. В ГУ-ВШЭ тоже есть Образовательно-аналитический Центр «Менеджмент и коммуникации в индустрии моды». Но даже в масштабе Москвы эти специалисты теряются, не говоря уже о стране в целом. Или не теряются, а просто, получив степень fashion-МВА, не идут работать «в поля»? Или дизайнеры не готовы их трудоустраивать? Чем больше пытаемся разобраться в теме модного бизнеса, тем больше вопросов. Заметили? Настоящее положение дел не позволяет нам давать даже приблизительных прогнозов о развитии нашего fashion-бизнеса. Слишком велика вероятность попасть пальцем в небо. Ясно одно: института спонсоров модных дизайнеров больше нет — постаралась рецессия. За неимением этих легких денег маркам, особенно небольшим, придется искать другие инструменты финансирования. Автор: Алексей Терехов

«ЮНИСТАЙЛ ХОЛДИНГ» ВЫВОДИТ НА РЫНОК QUATTRO


2011
02.27

Весной 2011 года ЗАО Юнистайл холдинг выпустит на российский рынок женскую одежду в стиле «business glam» под торговой маркой Quattro. В феврале 2011 года компания намерена открыть первые 15 фирменных магазинов. В каждом из них будет представлена авторская коллекция Султанны Французовой под ее новой дизайнерской маркой Anybody’sblonde. Маркетинговая марка Quattro — является эксклюзивным дистрибутором дизайнера на территории России и стран ближнего зарубежья. Quattro Piu — торговая марка одноименного производителя верхней одежды. Собственная торговая сеть: 60 монобрендовых магазинов в Милане и более 120 по всей Европе. Коллекции легкой мужской, женской и молодежной одежды, адаптированной к российским погодным условиям. Предполагается, что коллекции марки Quattro будут разрабатываться в четырех линиях: бизнес гардероб, повседневный гардероб, коктейль и модерн. Собственно имя марки, находящееся в опасной близости с итальянским близнецом, выбрано, исходя из числа составляющих этого «зонтика» (рис.1) (рис. 2) (рис. 3) (рис. 4). Развитие новой марки специалисты компании связывают с франчайзинговым форматом (концепция разработана совместно с Fashion Consalting Group в 2010 г.). Условия продажи франшизы: единый фирменный стиль магазинов, представление женской одежды под маркой франчайзера и выделение места для корнера марки Anybody’s blonde. Минимальный стартовый капитал франчайзи (менее 100.000 USD) складывается из первоначальных вложений в товарный запас, покупку торгового оборудования, ремонта и оформления торгового зала магазина. Паушальный взнос и роялти не взимаются. По оценке консультантов и франчайзера, срок окупаемости составит от 16 до 24 месяцев в зависимости от масштаба потока покупателей, а средний показатель выручки с квадратного метра торговой площади — не менее 4400 USD/год. Для повышения инвестиционной привлекательности проекта ЗАО Юнистайл холдинг готова будет предложить партнерам программы лояльности и бонусы, направленные на снижение бизнес-рисков. — Команда Quattro будет подходить к работе с франчайзи индивидуально в зависимости от их потребностей. Например, в качестве дополнительного условия может выступать выкуп товарных остатков, а также выкуп магазинов у франчайзи через 1,5 года, — говорит Елена Зобнина, первый заместитель генерального директора ЗАО Юнистайл холдинг. — Кроме того, первым пятнадцати франчайзи, открывшимся в преддверии сезона «Весна-лето 2011», может быть выделен бюджет на рекламную кампанию. Истоки возникновения концепции business glam разъясняет Илья Шагалов, арт-директор ЗАО Юнистайл холдинг: — Изменилась социальная среда, соответственно, изменилась и роль женщины в обществе. Эта роль претерпела изменения не только в традиционных взаимоотношениях, но и в профессиональной среде. Если раньше женщины должны были подчиняться «мужским» правилам в дресс-коде, то сегодня они хотят выглядеть иначе. Современные женщины не должны стесняться своей привлекательности и сексуальности, и мы поддерживаем их в этом. Именно по этой причине мы решили вывести на рынок концептуально новый одежный бренд Quattro в стиле business glam. По определению специалистов компании, business glam — это современный офисный стиль одежды для женщин, которые стремятся выглядеть привлекательно, смело и независимо. Ноу-хау стиля — сочетание в моделях функциональности и урбанистичности. Облегающие силуэты, яркие цвета и ультрамодные аксессуары не позволят женщине остаться незамеченной. Целевая аудитория нового бренда — молодые и активные женщины (25-45 лет), которые не только строят карьеру, но и получают удовольствие от жизни. Мнения независимых экспертов не сильно разделились. Нина Самсонадзе: Судя по всему, проект ничем не отличается от всех других проектов с Французовой. Приличное качество отдельных вещей ни о чем не говорит… Не видно ни отличия, ни правильного сегментирования целевой аудитории. Кто такие работающие, но сексуальные женщины 25-45 лет? В чем заключается восстание против дресс-кода и переход на другой код? «Что я делаю на работе — а соблазняю. Кого — а кто попадется!» Кроме капиталов «Юнистайла» (видимо, избыточных) не вижу никакого другого преимущества… Они прыгают в тот котел, где отсутствие отличия изначально губит всех… Это показатель — вот к чему приводит консалтинг по стандарту, без понимания бизнес-индивидуальности и накопленного «капитала» (знания, умения, репутации). И стандартная франчайзинговая схема тут не поможет. Идентичности сети не формируется от правильного исполнения схемы. Не говоря о названии, которое — ни вашим, ни нашим — ни о чем. samsonadze@yandex.ru

Прогноз тенденций на сезон осень/зима 2010/2011


2011
02.27

Наиболее полно всю информацию можно получить, посетив одну из текстильных выставок, на которых обычно представлены прекрасные подборки материалов, отвечающих модным тенденциям, отдельно представлены образцы материалов, созданных на базе новых технологий, а также на стендах некоторых компаний представлены образцы цветовых подборок. Одним из лидеров в прогнозировании тенденций в области цветовых палитр на предстоящие сезоны является компания Pantone. Традиционно палитры, предлагаемые данной компанией, объединяются в соответствии с тематикой предстоящего сезона. Pantone работает напрямую и с производителями материалов, и отбирает наиболее перспективные образцы, представленные на выставке. Отобранные образцы представляют в качестве эталонов в специальном каталоге трендов. Для компании-производителя материала — большая честь оказаться в данном каталоге, поскольку это означает, что проблем с клиентами в этом году не будет. Для сезона осень/зима 2010/2011 были выбраны четыре направления — четыре темы, которые и были представлены в качестве отправных точек для создания коллекций. Каждая из них по своему уникальна, и каждая из них — это своя история, сказка, путеводная нить в мире моды.

  • Тема «Чувство уединения» рассказывает о скрытых эмоциях, тайнах человеческий души. Все цвета окутаны вуалью недосказанности, размытые и нечеткие. Можно знать человека всю жизнь, но не видеть его до конца, всегда будет то, что скрыто от глаз окружающих.
  • Первой теме вторит другая — «Мелодичность вибрации». Те же мягкие и размытые цвета, наслаивание звуков, движений друг на друга, попытка остановить движение.
  • «Научные открытия» напротив открывают мир красок. Яркие насыщеные цвета, они как вызов окружающему миру, победа в достижении целей, жажда нового, приключений и открытий.
  • Немного более густые цвета представлены в подборке цветов «Многослойная красота — Восток и Запад». Они как смешение двух противоположностей, находятся между двумя полюсами, умело балансируют на грани Востока и Запада.

Цикл создания модных тенденций. Прогноз на сезон осень/зима 2010/2011


2011
02.27

В настоящее время мировая индустрия моды работает как единый организм, легко отследить тенденцию предстоящего сезона. Когда показы модных домов прошли на подиумах мира, можно, анализируя и сопоставляя, определить цветовые решения, силуэт и образ, которые завладеют всеми в предстоящем сезоне. Обычно модные показы проходят каждые полгода, не считая дополнительных коллекций, которые представляют на суд зрителя Дома мод в период межсезонья, после чего уже подготовленную публику начинают атаковать более активно через средства массовой информации, например журналы и телевидение. Поскольку мода не стоит на месте, весьма актуальной задачей является создание обзора тенденций. Причем отследить и предупредить их следует как минимум за два года до показа коллекции на публику! Эту ювелирную и кропотливую работу поручают специалистам. В настоящее время, все больше дизайнеров стали обращаться в специальные агентства, занимающиеся исключительно сбором информации и отслеживанием новых идей и течений молодежной и уличной моде. Данный способ и метод работы позволяет избежать неопределенности и гарантировать объем продаж. Одним из начальных звеньев производственно-сбытовой цепочки модного бизнеса являются оптовые продавцы тканями, которые вооружены внушительным арсеналом маркетинговых средств. У них есть постоянные клиенты. В их распоряжении — богатое разнообразие новейших материалов. Иногда к ним обращаются с просьбой подобрать ткань для новой коллекции какого-нибудь кутюрье, и тогда им становится доступна конфиденциальная коммерческая информация, которую они могут сообщить конкурирующему модельеру. Кроме того, если знаменитый дизайнер одежды выбрал из предложенного ассортимента какую-то ткань, торговцы могут ненавязчиво посоветовать другим клиентам последовать его примеру. На модные тенденции влияет и технология: второе рождение твида было вызвано производственными разработками,благодаря которым эта материя стала более легкой, мягкой и удобной для кройки и отделки. Считается, что тенденции берут начало именно на ткацких фабриках. Недаром одним из крупнейших событий года в мире моды являются специализированные текстильные выставки, которые традиционно проводится каждые полгода. Ведущие позиции занимают компании-производители из стран Италии, Франции, Японии, Португалии, Швейцарии, Великобритании. Также на этих выставках уже можно отследить рекомендации по цветовым решениям от ведущих компаний, таких как Pantone. На противоположном конце цепи находятся розничные торговцы. Если они молчаливо соглашаются продвигать определенные тенденции, связанные с преобладанием того или иного цвета, материала и т.п., это обеспечивает высокий спрос. Именно отсюда берется в качестве тенденции цвет фуксии или лаванды в будущем году, и именно поэтому в этом сезоне носят льняные и джинсовые ткани, а в следующем — вельвет и бархат. Следует отметить, что у каждой страны, в которой проводится текстильная выставка, могут быть свои особенности, связанные с набором рекомендованных цветов или их оттенков, предлагаемых в качестве основных в предстоящем сезоне. Тем не менее, влияние общего направления, в котором следует двигаться, незримо присутствует, и модельерам предлагается набор «инструментов», при помощи которых можно создать коллекцию, отвечающую новым веяньям. Особенно это существенно для тех, кто только начинает свой путь в индустрии моды и не располагает теми средствами, которые есть у больших корпораций и флагманов мировой индустрии.

Юний Давыдов: Откуда появился креатив?


2011
02.27

Креатив… Я понятия не имею, что означает это слово! Откуда появился?.. Думаю, дело было так: давным-давно, когда в СССР еще не было секса, жил да был голодный рекламный агент. Он постоянно хотел кушать, но рекламодатель его почти не кормил. — А за что его кормить-то? — не понимал рекламодатель: — За то, что просто сфотографировал мой товар и вывесил эту картинку на улице? Или за то, что вместо зеленого с розовым предложил сделать меня синим с желтым? Или за то, что набрал девчонок, раздал им листовки и заставил совать эту бумагу прохожим? Что ж, молодец, вот тебе три рубля за стоимость бумаги. Ну ладно уж, сверху еще рупь накину… не понятно за что. Долго ли, коротко ли голодал рекламный агент, да только стало ему совсем худо. Хотел уж было податься в милиционеры, чтобы кормили бесплатно. И тут вдруг чудесным образом попалась ему в руки книга заморская с загадочным названием «Маркетинг». Оказалась та книга волшебною — прочитал ее рекламный агент и тотчас преобразился! Вышиб он ногою дверь в кабинет рекламодателя и крикнул с порога:

  • А не будут больше мои девчонки прыщавые совать на улице людям листовки дешевые!
  • А как же теперь будет? — удивился рекламодатель.
  • А теперь только так: промо-гэрлз посредством самплинга стимулируют целевую аудиторию к активности в сегменте он-трейд!
  • Ой, страшно-то как! — испугался рекламодатель: — Но это ведь, чую, денег стоит немеряно! Где же я столько найду?!
  • Жить захочешь — найдешь! Ведь беда грозит лютая твоему корпоративному концепту! А спасет тебя лишь рестайлинг экстренный! А время тянуть будешь — так вообще тотальный ребрендинг тебе настанет! Короче, денег дай!
  • Да что же это такое?! — в ужасе вскричал рекламодатель, вытаскивая из тайного сундука заветные кредитные карты.
  • А это, типа, креатив! — ответил рекламный агент и отправился плотно ужинать в Dяgilev-клуб.

Вот откуда, думаю, появился креатив. Ведь на самом-то деле суть рекламного ремесла можно объяснить клиенту «на пальцах» за пять минут. А если все так просто — за что брать деньги? Но спокойно! Нацепляем «концептуальный» галстук и начинаем плодить умные слова: брэнд-бук, фокус-группа, мистэри-шоппер, промо-букинг, топ-фейсинг и прочие хай-визибилити… Если я в клиентский бюджет вставлю пункт «мои мысли по поводу вашего товара» — за это, согласитесь, много не заплатят. Но если напишу «комплексная креативная стратегия позиционирования бренда в 2007-2012 гг.» — это уже стоит серьезных денег или вообще тянет на отдельный бюджет… Но давайте говорить серьезно! Креатив — это следствие смены формаций. Еще 20 лет назад, в тоталитарном обществе этого слова не знали, ведь в эпоху дефицита реклама абсолютно не нужна. «Летайте самолетами Аэрофлота! Они лучшие, потому что единственные!» В СССР существовало два десятка таких брендов-монополистов. Конкуренции не было, и понятия «творчество» в бизнесе просто не существовало. Креатив нужен только на остро-конкурентном рынке, а в СССР рынка не было вообще (ведь рынок — это и есть конкуренция). Но началась Перестройка и… Вот хороший пример: В 1999 году к нам обратился агрокомбинат «Московский» — крупнейший производитель овощей в Восточной Европе. Задача звучала так: «Мы хотим продавать огурец дороже, чем они продавались всегда и продаются сейчас!» Нужно учитывать специфику продажи овощей в советские времена (кто не помнит — посмотрите замечательный фильма «Блондинка за углом»). Овощи-фрукты продавались в магазинах под названием «ОВОЩИ-ФРУКТЫ». Продавались валом — большой, слегка подгнившей кучей. Покупая 1 килограмм картошки (свеклы, моркови, огурцов и пр.), я приобретал 200 грамм земли, 300 грамм гнилья и 500 грамм продукта. Впрочем, и платил за этот «коктейль» три копейки. Для агрокомбината «Московский» мы придумали креативный образ с гордым именем «Огурец Премиум». Мы установили в супермаркетах электронные табло, на которых показывали, сколько минут назад эти огурцы были сорваны с грядки. Но главное — огурцы стали продаваться не килограммами, а штучно. Каждый овощ поместили в герметичный пластиковый контейнер, покрытый изнутри золотой или серебряной фольгой. На «бутиковом» фоне банальный корнеплод смотрится произведением искусства, звездой. По такой же технологии в шоу-бизнесе продюсеры «раскручивают» юные таланты — отбираем лучших, отмываем от грязи, создаем блестящий имидж и — вперед, в ротацию, на сцену, в телевизор! Наш «Огурец Премиум» — тоже отборный продукт, а потому он стоит не три копейки, а восемьдесят восемь рублей за кило. Где нет дефицита — нет креатива. Возникает конкуренция, появляется креатив. Высокую цену необходимо оправдывать, ежедневно доказывая потребителю, что я (огурец, трактор, рекламное агентство и пр.) — лучший! Кстати, сейчас у нас реклама совсем не демократичная — она тоталитарная. Она навязывает, заставляет, она выкручивает руки и зомбирует: покупай, покупай, покупай! Это не демократия, потому что нет соответствия тому обществу, которое мы стараемся построить. Но я убежден — реклама вслед за обществом станет демократичной: она будет заставлять человека думать, смеяться, возмущаться, проявлять искренние эмоции и… становиться лучше! Да, звучит несуразно, ведь сейчас к рекламе относятся, как к неизбежному бытовому злу. Этакая мелкая пакость, надоедливая, неубиваемая муха, которая вечно лезет в наше варенье. Но тем не менее, реклама может и должна созидать. И вот пример супер-креативной стратегии, реализованной в масштабах крупнейшего в мире государства: Представьте, всего за несколько лет Америка победила курение. Полностью! Страна не курит! Но победила не потому, что американцы в отличие от других народов думают о здоровом образе жизни. Просто курить стало НЕ МОДНО (и это — безусловная заслуга криэйторов). Мы в России утверждаем, что капля никотина убивает лошадь — и тем не менее, курим с каждым годом все больше. Ведь посмотрите, какой яркий образ получается: никотин убивает лошадь, а я сегодня уже пачку выкурил и живу! Это сколько же во мне лошадиных сил! Человек — это звучит гордо! А не выкурить ли мне еще сигаретку?..» В Америке подход другой: там четырнадцатилетнему подростку внушают, что если от него воняет табаком — он лузер и лох, он непопулярен у девушек и на «сладкое» может не рассчитывать. Молодой служащий знает: если он курит, у него нет шансов заработать на Bentley. Т.е., переводим мышление совершенно в другую плоскость. Курить — это не круто! При таком подходе люди сразу бросают курить. Целая страна, огромная страна становится «no smoking zone»! Да, все мы отлично знаем, затягиваясь в подъезде своей первой сигаретой, что курящий умрет раньше некурящего. Но этот слоган не работает. Кого из нас в 14 лет волновали вопросы смерти? «Когда еще это будет? Вся жизнь впереди и она огромна! Ну и черт с ним, помру не в девяносто пять, а в семьдесят, зато какое удовольствие получу от жизни!» Нужно оперировать более реальными, близкими категориями — секс, престиж, деньги, мода. И тогда креативная стратегия работает! Понятия стратегия и креатив неразрывны. Любая стратегия по определению креативна. Великие стратеги прошлого: Юлий Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Суворов — они ведь блестящие криэйторы. А Гитлер! Да, тот самый — чудовищный палач и кровавый убийца! Но еще и руководитель мощной креативной структуры! Ведь это же креативная стратегия: воевать с Англией не только с помощью бомбардировок, но еще и с помощью фальшивых денег. В результате этой диверсии Англию наводнили фальшивки высочайшего качества, и до сих пор не понятно, что нанесло больший урон экономике страны — десятки тысяч бомб или… типографская бумага. Креативная стратегия бренда не создается навечно, эта сфера деятельности постоянно развивается. «Креатив» равно «бизнес». Нужно ли поддерживать бизнес? Всегда! Нужно ли его развивать? Еще как! Именно поэтому Россию сейчас захлестнула волна рестайлингов и ребрендингов. Бизнес обновляется, стремиться соответствовать стремительно меняющейся жизни. Ведь если компания упорно «работает на свой бренд», то впоследствии бренд начинает «работать на компанию». И вот наглядный пример: Opel и Mercedes-Benz. Это автомобили примерно одного качества, их собирают в одной провинции, на одних и тех же заводах, одними и теми же немецко-турецкими руками, по одним и тем же технологиям. Гарантия на новый Opel всего-то на три месяца меньше, чем на Mercedes-Benz. Но цена этих машин одного класса, размера, мощности отличается в два с половиной раза. Ведь Mercedes — это креативный мега бренд, который создавался десятилетиями. Кто покупает ваш товар: портрет современного потребителя Давно ли вы встречали очередь за какой-нибудь колбасой-водкой, джинсами-кроссовками, компьютером-телевизором? А магическое слово «Дефицит» — когда вы произносили его в последний раз? Уверен, что очень давно. Потому что несколько лет назад в нашем маленьком мире началась новая эпоха — Эпоха Товарного Избытка и Ценовой Доступности. И портрет современного потребителя стремительно меняется. Сегодня шоппинг становится массовой творческой деятельностью. В океане ассортимента и восьмидесятидявятипроцентных скидок выбрать свой единственный, подходящий только тебе товар — очень не простая задача, которая требует от потребителя интеллектуальных и творческих усилий. Да, сейчас люди идут в магазин не за покупками, а за… игрой! Шоппинг — это уже не предмет необходимости, это такая глобальная игра. Именно так — люди играют в покупки! И сегодня самый лояльный покупатель — креативный. По-настоящему заинтересовать, привлечь его внимание может только ответная креативная игра со стороны рекламщика. Я больше не могу бездумно эксплуатировать стандартные схемы по завоеванию потребительской лояльности («купи две — третья бесплатно», «купи — получи подарок», «купи — поучаствуй в розыгрыше» и пр.) Иными словами «ПОКУПКА + ХАЛЯВА». Это схема прошлого. Подход же будущего заключается в следующем: «не покупай, а примеряй этот образ!». Или, если угодно «ПОКУПКА + ЭМОЦИЯ» При таком подходе потребитель способен тратить совсем другие деньги. И скидки уже не важны. Господин Хиро Мизуно, мой добрый друг и глава японской корпорации «ZEBRA» начинал бизнес с Россией в лихие «девяностые». За год он сумел выучить не только русский литературный язык, но и нашу… блатную феню! Он объяснял это так: «Чтобы хорошо тебе продать, хочу хорошо тебя понять». Цинично, но факт. Чтобы хорошо продавать мой товар, я (генеральный директор, sales-менеджер, рекламист, маркетолог) должен постоянно учить «новые языки» — языки сотрудников, партнеров, конкурентов. И, конечно, покупателей! Я просто обязан «без словаря» понимать язык современного потребителя. А это сегодня язык эмоциональный, креативный. Так что «креатив» — рыночная необходимость любого бизнеса. Хочешь, чтобы тебя купили или продали — так создавай же себе имидж, несчастный! Реклама без креатива не имеет шансов быть услышанной, креатив жизненно важен в формировании образа товара. Креатив необходим в общении с покупателем, с инвестором, с журналистом, с чиновником, с любимой женщиной… Настоящий креатив — это всегда неожиданность, то, чего от тебя не ждут. Это умение выпрыгнуть за рамки общепринятого и предложить нечто новое, чтобы потом это новое стало общепринятым. И мы обречены на постоянное изобретательство. Креатив — это изобретательство. Примеры неудачных креативных стратегий Про неудачный креатив мы, как правило, ничего не знаем, потому что эти «уродцы» погибают в зародыше. Но некоторые все же прорываются в «эфир», чтобы какое-то время нас веселить. Например, сегодня по радио «Серебряный дождь» я услышал совершенно сокрушительный рекламный ролик! Обычный бархатно-басистый голосок призывал пользоваться услугами «солидной и надежной евроазиатской финансовой структуры» под названием… «Ай Си Ай Си Ай Си Ай Банк»! Это как же надо ненавидеть свою работу, чтобы похоронить серьезный банковский бизнес под таким мультяшно-идиотским надгробием! Также можно вспомнить (а лучше бы не вспоминать!) детское питание с гадким именем «Бледина», минералку «Блу Вота»… Вообще, ошибки в названии брендов — отдельная песня! Недавно я был членом жури, оценивающего креатив в работе крупнейших туроператоров РФ. Там были и хорошие идеи, но у кого именно — вспомнить уже невозможно! Ведь по какой-то неведомой для меня причине большинство операторов шифруется под секретными кличками UTS, ICS, UTI, BSI, UTE или вообще DSBW. Но это еще не стратегия, это всего лишь «нэйминг». Ошибку в названии продукта можно сравнить с нокдауном в боксе — после такого удара еще есть шанс подняться, продолжить бой и победить. Но ошибка в креативной стратегии приводит к глубокому нокауту бренда. Например, марка макарон «Ты и Я», недавно созданная именитым дизайн-агентством Mildberry для компании «Агрос». Помимо интимно-секс-шопного названия допущен ряд «несовместимых с жизнью» ошибок с цветом, этикеткой, позиционированием… Эти макароны все еще можно встретить в магазинах — посмотрите сами. О вкусах, как известно, не спорят, но я готов поспорить с уважаемым агентством Mildberry о целевой аудитории. Утверждаю, что марка «Ты и я» обречена и скоро тихонько умрет — домохозяйка такие макароны не покупает и не ест! Или гламурная упаковка конфет «Верность качеству», созданная не менее популярным рекламным творцом Артемием Лебедевым. Строгий черно-белый дизайн без «понтов» — это стильно, круто и понтово. А еще это полный провал. Конфеты сняли с продаж(1). Как измерить эффективность креатива Предыдущие примеры демонстрируют, что креативный брак допускают даже самые опытные творцы-создатели. И, конечно, я не собираюсь этой статьей выводить свою компанию из-под удара — мы тоже не застрахованы от ошибок. Тем более, когда речь идет о Провокационном Маркетинге, той сфере рекламной деятельности, где в принципе не существует проторенных путей — каждый новый PM-проект обязан быть уникальным, а потому он по определению одноразовый. Как измерить эффективность креатива?.. Примерно 70 % моих клиентов в первую очередь ждут от рекламной акции немедленного увеличения продаж. 30 % на столько уверены в рыночном лидерстве своего бренда, что продажи их уже не особо волнуют. Но всегда волнует имидж — его дальнейший рост, усиление, трансформация… Соответственно, и задачи перед агентством ставят разные. В первом случае «правильность» креатива измеряется продажами. Банальным сравнением показателей до начала рекламной кампании, в процессе реализации и после ее завершения. Это очень просто. Измерить вес, ценность, глубину имиджа сложнее, хотя тоже существуют технологии, и они хорошо известны маркетологам. Но мы сейчас озабочены другой глобальной задачей — измерить эффективность разработанного нами креатива не «ПОСЛЕ», а «ДО». Иными словами, смоделировать и в точности рассчитать будущую рекламную жизнь бренда еще до того, как эта жизнь началась. Берусь утверждать, что на сегодняшний день не существует технологии, позволяющей «поверить алгеброй гармонию». Но, возможно, в 2007 году нам все же удастся создать подобную формулу. Во всяком случае, в этой работе принимают участие самые опытные профи российского рынка — аналитики, исследователи, маркетологи, криейторы.

MINI-КЕЙСЫ ПО ПРОВОКАЦИОННОМУ МАРКЕТИНГУ

КЕЙС 1 Заказчик: Cosmopolitan

Проект: Октябрьский номер журнала — спецвыпуск, «женский журнал мужскими словами».

ЭТАП-1: За двадцать дней до старта продаж началась работа в Сети. В популярных «женских» форумах Рунета блоггеры R&I размещают «наживку» — различные женские письма-советы на тему «мужской лжи». На эти вопросы начинают отвечать обычные участники форумов, завязывается оживленная дискуссия и в результате начинается глобальное обсуждение темы «Мужская ложь».

ЭТАП-2. За десять дней до старта продаж на улицах Москвы проводится ряд флеш-мобов по единому сценарию: К точке «Х» с различных сторон сходятся несколько мужчин. Они неотличимы от обычных прохожих и, вроде бы, не знакомы друг с другом. Но, собравшись вместе, они вдруг начинают совершать крайне странные действия — достают листы бумаги и принимаются что-то сосредоточенно писать, для удобства положив бумагу на спины друг друга. Молчаливая группа «писателей» ежеминутно растет, к ней присоединяются все новые мужчины. Вокруг них быстро собирается толпа изумленных прохожих, которые стараются понять — что это значит, фотографируют, высказывают версии происходящего. Каждый участник флеш-моба пишет свои мысли о женщинах, потаенный «поток сознания», который обычно не предназначен для посторонних глаз. Через 10 минут, когда окружающая толпа уже начинает всерьез мешать уличному движению, они дописывают последние слова и раздают исписанные листы прохожим. С обратной стороны листов штамп: Cosmopolitan Октябрь 2006 — номер сделан мужчинами.

ЭТАП-3. В течение десяти дней после старта продаж на улицах Москвы проводится оригинальная промо-акция. Cosmo-промоутеры вместо обычных листовок вручают женщинам-прохожим круглые глянцевые «Детекторы лжи». Промоутеры «по секрету» говорят представительницам ЦА, что детекторы обладают уникальным свойством: под их воздействием мужчины вынуждены говорить только правду!

Результаты: По данным дистрибьюторской компании «Пресс-Хаус» продажи журнала Cosmopolitan в октябре на 220 % превысили сентябрьский уровень продаж.

КЕЙС 2

Заказчик: «Вымпелком» Проект: Анонс выхода карт мобильных развлечений Билайн — нового решения доступа к картинкам, играм, звукам и мелодиям при помощи платежных пластиковых карт. Описание: Оригинальная инсталляция, имитирующие уличные билборды, выполнена в виде гигантской карты, в точности повторяющей свой реальный прототип. В дизайне «билборда» пропущена одна деталь — персонаж Билайн, фотография которого помещена в правой части карты. Вместо него перед инсталляцией находится шоу-промоутер — точная, но живая копия персонажа, изображенного на карте. «Живые» инсталляции появились в самых людных местах Москвы. В них участвуют персонажи, соответствующие различным видам «мобильных развлечений»: ударник, жонглер, чечеточник, гитарист, барабанщик, танцовщица и художник (для каждой карты свой персонаж). Типажи выбирались на фокус-группе, анализировавшей эмоциональные пристрастия аудитории.

Результаты: Количество прямых контактов с целевой аудиторией составило 30 000 человек в неделю. При стоимости «живого щита», сопоставимой с месячной стоимостью аренды стандартного билборда, количество контактов выше на 400-450 %.

КЕЙС 3

Заказчик: «Нобиле Продакшн». Проект: Продвижение бренда NOBILE — нового кенийского кофе класса супер-премиум в супермаркетах. Описание: Концепция — «промоутеры, которые не умеют говорить по-русски». В акции использованы настоящие кенийские негры. Их промо-речевка состоит из 4 слов «Привет, Пробуй, Настоящий, Кофе».

Результаты: Ажиотажный спрос. Во всех супермаркетах запасы кофе NOBILE закончились уже на первой неделе акции. На второй неделе полностью опустошен центральный склад в РФ, на третьей неделе — склад в Германии. Общий результат акции — повышение продаж на 630 %.

КЕЙС 4

Заказчик: Компания «ФИНКОМ» Проект: Вывод бренда «Орешник» на московский рынок. Описание: Кампания состояла из пяти акций.

Приведем пример двух их них: ПРОЕКТ-1. «ПАНИКА НА ПЛЯЖЕ». В самые жаркие дни лета на различных пляжах Москвы и Подмосковья стали появляться водолазы-курьеры в гидрокостюмах с крупным логотипом «Орешник». Водолаз появляется из воды, извлекает из водонепроницаемой сумки мегафон, и над пляжем раздается вопрос: «Кто заказывал Орешник?!» Он повторяет свой вопрос трижды, после чего один из отдыхающих (он находится в глубине пляжа) машет ему рукой. «Заснув», он не слышал выкриков, всполошивших весь пляж. Водолаз невозмутимо идет к нему, молча вручает фирменный пакетик с арахисом, возвращается к берегу, в мегафон торжественно произносит «Спасибо за заказ!» И исчезает в воде.

ПРОЕКТ-2. «АВТОМАТ-ХУЛИГАН». На улицах Москвы появились металлические короба, похожие на автоматы, в которых продается газировка. Но в них нет отверстия для денег, зато есть микрофон, в который надо кричать. Что именно кричать — написано на корпусе автомата: «Я дурак, конечно, но я люблю Орешник!». Если хорошо крикнешь — в «карман» снизу вывалится упаковка Орешника. Но с первого раза автомат практически никогда приз не выдает, строгий электронный голос требует «Кричите громче!», «Кричите искреннее!» и т.д. И только вдоволь поиздевавшись, автомат выдает орешки. Где бы не появились автоматы-хулиганы, вокруг сразу выстраивались очереди, и представители целевой аудитории самостоятельно, громко, весело кричали рекламную речевку «Орешник».

Результаты: Акция обеспечила бренду двукратный рост продаж. Сеть дистрибуции «Орешник» выросла на 260 розничных точек, заключены контракты с крупными сетями — Седьмой континент, METRO и др.

КЕЙС 5

Заказчик: Производитель строительных смесей UNIS Проект: Реклама строительных материалов (шаптлевочные смеси) Описание: На строительной выставке в Экспоцентре и на строительных рынках Подмосковья были организованы «женские бои в шпатлевке». Эротичные девушки-гладиаторы, олицетворяющих шпаклевки серии LR и KR, боролись, лупили и швыряли друг друга. Посетители делали ставки на победу одной из «шпаклевок», как в настоящем тотализаторе. Победители получали гламурные подарочные пакетики — шпаклевки Unis LR или Unis KR в «бутиковом» оформлении.

Результаты: После проведения «рекламных боев» оптовики стали активно приобретать товары Unis, представленность бренда в розничных торговых точках увеличилась на 300 %. Общий объем продаж на рынках — 50%, а на тех рынках, где проводилась акция — 450 %. Важнейший стратегический результат — фиксация объемов продаж на новом уровне. Рекордно-высокие продажи сохраняются и через пять месяцев после завершения акции — без какой-либо дополнительной рекламной активности.

(1) Эта история получила большой резонанс в прессе. Действительно, из-за неудачного дизайна конфеты чуть было не пришлось снять с продаж. Ситуацию спас другой дизайн упаковки, с бабочками, цветами и золотым шрифтом. А первоначальный вариант — черно-белые упаковки — поставляются в Японию и Тайвань, где имеют большой спрос. Сам автор не считает свой дизайн неудачным. По его мнению, рынок не был готов к новому слову в дизайне, а фабрика просто не дождалась положительных результатов — прим. ред.

Партизанский маркетинг


2011
02.27

Гевара де ла Серна Эрнесто «Че» «…особые условия жизни и деятельности партизана требуют, чтобы он обладал целым рядом физических и моральных качеств, а также сообразительностью. Иначе он не сможет приспособиться к условиям партизанской деятельности и выполнить порученное ему дело…

…чтобы не погибнуть в бою, партизану надо приспособиться к обстановке, вжиться, врасти в окружающую его среду, делая ее своим союзником. Вместе с тем он должен быстро ориентироваться, быть находчивым и уметь решительными действиями изменить ход событий в свою пользу. Эта приспособляемость к местности и смекалка партизана — грозное оружие, которое опрокидывает все расчеты и охлаждает пыл так называемых «хозяев войны» — регулярных войск…

…правильное расходование боеприпасов — это еще один важный фактор в партизанской войне. В любом бою между регулярными войсками и партизанскими отрядами ту и другую сторону всегда легко различить по ее манере вести огонь: сильная концентрация огня со стороны регулярных войск и точные одиночные выстрелы партизан…

…противник должен быть атакован лишь тогда, когда успех боя обеспечен…

…при соблюдении всех элементов партизанской тактики внезапные боевые действия на вражеских территориях дадут значительные результаты…»

………………………………………………..

Написанный полвека назад трактат Че Гевары о партизанской войне, как нельзя лучше иллюстрирует особенности партизанского маркетинга.

Партизанский маркетинг – это термин, используемый для определения таких маркетинговых ходов или мероприятий, которые в большой степени отличаются от обычных способов и методов рекламы продукта, услуг, а также проведения рекламной кампании. Автором термина «партизанский маркетинг» является американский специалист в области рекламы и маркетинга Джей Левинсон. Именно он в 1951 году придумал образ «ковбоя Marlboro». По мнению Д. Левинсона, основное отличие обычного маркетинга от партизанского маркетинга заключается в применении для продвижения продукта созидательного мышления вместе с довольно простыми способами передачи информации конечному потребителю вместо существенных финансовых затрат на проведение рекламной деятельности. Партизанский маркетинг подразумевает под собой отказ от прописных истин, нестандартность ходов, новизну решений, а также высокие результаты при существующих ограниченных финансовых возможностях и кадровых проблемах. Здесь, при отсутствии серьёзных финансовых возможностей, особенно ценна оригинальная созидательная способность человеческого мозга, которая позволяет при минимальных затратах достигнуть больших и значимых для компании результатов внедрения в массы конечного продукта. Партизанский маркетинг от Юния Давыдова.

В России сегодня не найдешь ни одной фирмы, которая не пользуется хотя бы отдельными методами партизанского маркетинга. Однако опросы предпринимателей разных уровней показывают: что это за разновидность маркетинга, мало кто может объяснить, а термин не использует почти никто…

Гуру маркетинга говорят… Американские гуру в области маркетинга и конкуренции Эл Райс и Джек Траут считают партизанский маркетинг тактическим средством выживания маленькой компании «на землях, где живут гиганты». Причем «важны не столько размеры вашей компании, сколько масштабы конкурентов. Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию». Британский специалист по маркетингу профессор LBS Тим Амблер выводит свою формулировку: «Партизанский маркетинг — самое полезное проявление парадигмы конфликта, согласно которой основной фактор успеха — завоевание доверия местного населения (в нашем случае — потребителей); ресурсы расходуются бережно до тех пор, пока не достигается рентабельность производства; необходимы достоверная информация и терпение, чтобы нанести удар в нужное время и в нужном месте, когда перевес в силах оказывается на вашей стороне. Короче говоря, партизанский маркетинг — это то, что надо». Американский рекламист Джей Конрад Левинсон считает, что именно он изобрел маркетинг по-партизански, подразумевающий, что для продажи товаров надо включить в работу мозги и минимизировать усилия вместо того, чтобы тратить деньги на рекламу. Если учесть, что ковбой Мальборо и многие другие рекламные персонажи Левинсона покорили мир с помощью не только симпатичных героев, но и многомиллионных затрат на их рекламу, возникает вопрос об искренности изобретателя. Тем не менее предлагаемые им методы порой оказываются вполне действенными.

Война или борьба? … Многие специалисты, продвигающие идеи партизанского маркетинга, заимствуют военную терминологию и ссылаются на выдающихся полководцев и стратегов. Зато примеров партизанской деятельности в маркетинге приводится необыкновенно мало. И те основываются преимущественно на практике Procter&Gamble или войны Кока-Колы и Пепси-Колы, использующих в своих «боевых действиях» такие рекламные бюджеты, которых не может иметь ни один партизанский отряд… «Маркетинговая война» — звучит очень красиво. Емко и образно. Но давайте остановимся на терминологии. Война — в подавляющем большинстве случаев подразумевает желанность победы. При этом под победой имеется в виду уничтожение или порабощение противника. Кто же выступает в роли противника в маркетинге? Маркетинг функционирует на территории рынка и имеет дело с потребителями, конкурентами, партнерами и внутрифирменной культурой. Так кого же следует уничтожать или порабощать? Как правило, гуру маркетинга подразумевают необходимость военных действий против конкурентов. Но и тут выходит неувязочка. Ни одна фирма, находясь в здравом рассудке, не хочет уничтожать конкурентов. Известный конкурент, даже если он очень большой, всегда лучше двух неизвестных. Хотя бы потому, что вы его хорошо изучили и знаете, чего от него можно ожидать. Тратить силы и средства на изучение неизвестных — себе дороже. Поэтому в бизнесе гораздо чаще случаются слияния или поглощения, чем уничтожение. Тысячи компаний, гибнущих в рыночном море ежегодно, умирают по собственной вине, из-за собственных ошибок, а отнюдь не в результате их разгрома конкурентами (по крайней мере, на цивилизованном рынке). Поэтому, говоря о маркетинге, целесообразнее говорить о борьбе или игре, а никак не о войне. Борьба (игра) подразумевает, что соревнующиеся стороны после окончания поединка пожмут друг другу руки, несмотря на то что один из противников оказался победителем, а другой — побежденным. Правда, это гораздо больше похоже на бизнес, чем парад победителей?

Партизану — быть! Несмотря на отсутствие военных действий, партизанские методы оказываются действенными в системе борьбы. Хотя здесь можно было бы использовать более «мирную» терминологию: интриги, коварство, подсечки, удары- Футболисты картинно падают на штрафной площадке противника, теннисисты изматывают друг друга и наносят коварные удары, в фигурном катании в дело включаются субъективные судьи- И на рынке «партизаны» всегда добиваются больших успехов, чем идущие напролом. По крайней мере, если территория, место и время для точечного удара выбираются правильно. Решающим для победы может оказаться и комариный укус. Если вы, конечно, «укусили» с нужной силой и в нужное время. … На турнире по самбо, в финальном поединке встретились два равных по мастерству противника. В самый разгар боя одного из них укусила оса. Как вы думаете, кто победил? Укушенный! От неожиданной боли он так разъярился, что резюме «чистая победа», вынесенное судьей, никого не удивило. Не всегда неожиданный укус может привести к поражению. И это тоже надо помнить сторонникам партизанских действий! Как и поговорку «как слону дробина»… Впрочем, термин «партизан» содержит в себе то главное, что хочет заполучить любой предприниматель: добиться максимального успеха минимальными средствами. Иными словами, партизанский маркетинг можно определить как малозатратный. В самом широком смысле: минимум усилий, минимум денег, минимум штатных сотрудников. Такими методами действуют практически все сетевые фирмы, вербующие тысячи внештатных сторонников и игнорирующие большинство традиционных форм массовых рекламных коммуникаций. Начинающие лоточники и челноки тоже предпочитают партизанский бизнес: перебежки через границу в ту и другую сторону, минимизацию затрат на продвижение и посредников, вовлечение в покупку ближайших потенциальных потребителей. Однако возможности малозатратного маркетинга гораздо шире. Рычаги Система малозатратного маркетинга примитивно проста и основана на использовании всего нескольких основных рычагов:

  • думай. Слишком много маркетинговых программ делаются потому, что: «надо истратить выделенный бюджет», «так все делают», «мне так захотелось». Не забывайте, что любые маркетинговые действия должны иметь цель и сроки;
  • изыскивай резервы. Если хочешь добиться результата, ищи самые дешевые и прямые способы его достижения;
  • притаись и изучи противника. Пойми, чего хочет от тебя потребитель, чем ты сильнее конкурента, чем выгоден посредникам, чего не хватает твоим сотрудникам для лучшей работы;
  • не стремись быть шумным. Сочувствие и сопереживание — чувства более глубокие, чем внезапный (и кратковременный) испуг или мимолетное удивление;
  • интригуй. Заинтересовавшийся человек понимает больше, чем равнодушный. Люди лучше слышат шепот (приходится прислушиваться), чем крик (нужно затыкать уши);
  • будь вежливым с врагами (конкурентами или потребителями, лояльными к другим маркам) и заботливым с друзьями (твоими сотрудниками, реальными и потенциальными потребителями, посредниками). Вежливость всегда сильнее крика. Забота привлекает больше, чем назойливость.

… Лет 10 назад меня пригласил на консультацию владелец небольшого магазина, назначив встречу в хорошем ресторане. Я спросила: во сколько обойдется ему наш ужин? Он назвал примерную сумму. Тогда я посоветовала встретиться со мной в офисе, а эти деньги истратить на призы или подарки для его покупателей. Он был шокирован. До этого он искренне считал, что любые дела лучше делать за богатым столом, а дарить что-либо покупателю значит развращать его. Подумайте, умеете ли вы правильно определять: какие затраты принесут вашему бизнесу наибольшую эффективность? P.S. О партизанском (малозатратном) маркетинге могут не думать те предприниматели, для которых мнение коллег, знакомых или конкурентов оказывается важнее мнения потребителей.

Система Многообразие методов воздействия на рынок и отдельных его субъектов поражает. Но только того, кто захочет задуматься. Чтобы этот процесс было проще осуществить, надо создать какую-нибудь систему. В конце концов, самая плохая система лучше бессистемности. Как бы вы чувствовали себя, взяв в ресторане меню, в котором все блюда — горячие и холодные, напитки и закуски — были бы перечислены вперемежку? Или, зайдя в супермаркет, обнаружили бы, что все товары свалены в одну большую кучу? Или попытались найти в библиотеке книгу, которая затерялась на многокилометровых стеллажах? Такое можно вообразить только в страшном сне. Зато свою маркетинговую деятельность многие именно так и строят. Когда маленькая фирма, производящая расчески для собак, выросла и стала насчитывать более 20 цехов, ее создатель понял, что уже устал от отдыха на Канарах, зато доход и высвободившееся время вполне позволяют ему заняться новой модной игрушкой — маркетингом. Нанял исследователей, представивших ему многотомный отчет, из которого он ничего не понял. Тогда он задумал рекламную кампанию и разместил свои объявления в самых рейтинговых всероссийских газетах. Затем решил провести только появившиеся у нас акции распродаж… Через полгода, проведенных в весьма увлекательном придумывании все новых и новых программ и мероприятий, он вдруг понял, что его бизнесу пришел конец. Обида на маркетинг и «глупые» книги не позволила ему понять, что виноват он сам. Поэтому созданную им новую фирму по аквариумным атрибутам через три года постигла та же судьба. Только после этого он додумался пригласить консультанта. Которому, впрочем, тоже не поверил, как и прочитанным прежде книгам по маркетингу… Ему просто в голову не пришло, что каждое из мероприятий должно иметь смысл и служить четко сформулированным целям. Повторюсь. Системы могут быть разными. Ведь и цели маркетинговых мероприятий всегда разные. Например, долгосрочные (стратегические) и краткосрочные (тактические). Они могут формулироваться для невиданной новинки или для выведения товара на высоко конкурентный рынок, ориентироваться на расширение собственной доли рынка или вытеснение конкретного конкурента… Да и объекты воздействий тоже бывают разными. Так, наладить отношения с партнером по бизнесу можно несколькими способами, но вначале надо понять, что этот партнер значит для фирмы. Покупатель ваших товаров? Продавец своего сырья? Работает со многими фирмами, аналогичными вашей, или вы являетесь для него единственным партнером? Перечень можно продолжать до бесконечности. Поэтому я просто продемонстрирую ряд простейших систем, одной или несколькими из которых вы можете воспользоваться. Или придумать свою.

Тотальная партизанская система Такая система хороша для фирм, стремящихся избежать больших расходов на рекламу и иных масштабных маркетинговых мероприятий. Причины этого могут быть как внешними, так и внутренними. Партизанскими методами пользуются фирмы сетевого маркетинга, издатели большинства книг и специализированных журналов, молодые компании с ограниченным бюджетом, производители товаров для бизнеса и т.д. Тотальный маркетинг нацеливается на все направления работы фирмы. Партизанская система ориентирована на минимизацию средств и максимизацию результатов, поэтому наиболее интересной для «партизан» оказывается система установления контактов, дружеских отношений со всеми участниками рынка. Одно средней руки книжное издательство решило партизанскими тропами выйти в лидеры рынка деловой литературы. Проведя разведку, изучив потребителей и конкурентов, наладив связи с торговлей, они начали узнавать обо всех заявках конкурирующих издательств, желающих приобрести права на публикацию на русском языке книг иностранных авторов. Партизанские способы позволили им перехватить большую часть контрактов. Конкуренты остались с носом. Впрочем, как и потребители. Ибо, рассчитав все ходы, предусмотрев, казалось бы, все, «партизаны» забыли о такой «мелочи», как кадры. Для выпуска большого количества книг требовались квалифицированные переводчики, редакторы, корректоры, верстальщики. Заблаговременно позаботиться о подборе персонала издательство не подумало. Работа над книгами затягивалась, а зарубежные партнеры требовали провести авансовые платежи по заключенным контрактам и запрашивали отчеты по роялти. Выпустив три книги, «партизаны» были вынуждены прекратить издательскую деятельность. Недоучет одного из самых обыденных факторов привел фирму, разработавшую такую красивую и эффективную программу, к краху. А потребители минимум на три-пять лет остались без столь нужной им литературы: до окончания действия контрактов зарубежные издательства не станут продавать лицензии на эти книги другим российским издательствам…

Исследования «Партизаны», не желающие тратить большие средства на широкомасштабные исследования рынка, могут обойтись точечной разведкой. Это требует наличия в фирме грамотного специалиста, который способен точно сформулировать цель каждого отдельного исследования и подобрать пути добывания информации наименее затратными путями. Если такой специалист есть, любая фирма в состоянии сэкономить до 90% исследовательского бюджета. Если же такого гения под рукой не оказывается, руководство фирмы может ограничиться системой случайных исследований. Суть их состоит в том, чтобы улавливать и анализировать сведения о рынке, которые попадаюет различными путями к разным сотрудникам фирмы. Для этого нужно создать центр, объединяющий всю поступающую информацию (им может стать маркетолог или один из директоров фирмы). Все сотрудники должны передавать в этот центр любую информацию: мнения покупателей и посредников о фирме и ее товарах, данные о динамике производства и продаж, сведения о действиях конкурентов и появлении аналогичных товаров и т.д. Если руководство не слушает своих сотрудников, не бывает на рабочих местах, не вникает в мелочи, оно гарантированно упускает возможность получить достоверную информацию, необходимую для стратегического планирования или быстрого реагирования на изменения. На рабочем столе одного предпринимателя я увидела фигурки обезьянок: ничего не вижу, ничего не слышу, ничего не скажу. Он гордо махнул рукой в их сторону и пояснил: «Единственная возможность не погрязнуть в мелочевке». Считая себя самым опытным в фирме, где средний срок работы наемных сотрудников не превышал пяти месяцев, он был убежден, что мнения и советы работников могут лишь отнять его драгоценное время. Крах своей фирмы он объяснил кризисом 1998 года. Начальник отдела закупок тогда сказал: «У фирмы было много возможностей выжить, но шеф не дал нам ни одного шанса ее спасти».

Политика и планирование Бесполезно заниматься планированием, если после окончания планового периода не проводится анализ отклонений. Не имеет смысла план доходов, если он не сопоставляется с планом расходов. Никому не нужен план на месяц, если он не вписан в единый план на квартал, полугодие, год. Эти истины почему-то забывает треть предпринимателей. Планирование ради планирования бессмысленно. Занимаясь планированием, не следует забывать, что опираться оно должно на четко сформулированную концепцию развития. Политику фирмы нужно формировать на длительную перспективу и лишь после этого дробить на оперативные задачи. Соответственно и планы следует составлять таким образом, чтобы фирма могла достичь поставленных целей. «Нам надо продвинуть наши товары. Денег хочу!» — поставленная таким образом цель гарантирует большие расходы на маркетинг и рекламу и их малую эффективность. «Нам надо создать доверие у сегмента М к нашему бренду Б и сделать всех М нашими постоянными клиентами» — это дает возможность оптимизировать затраты и добиться желаемого. Воздействия Разрабатывая систему малозатратных воздействий, следует помнить, что силу «партизаны» черпают из уверенности в собственной правоте, поддержку им оказывает сочувствующее население, а главным оружием являются точечные удары. Поэтому первое, что должны сделать руководители «партизан», — обеспечить максимальную вовлеченность всех членов отряда (сотрудников фирмы) в решение общей задачи. Безалаберная или грубая телефонистка может причинить фирме такой вред, какого никогда не смогут нанести конкуренты. Простые исполнители хороши лишь в регулярной армии, где залогом удачных действий становится полное подчинение младших старшим. В партизанском отряде успех зависит от каждого человека. Творческие (но не пустые) мечтатели, задорные (но не азартные) игроки принесут больше пользы, чем формалисты и бюрократы. Если для сотрудников работа — увлекательное занятие, они будут заботиться о том, чтобы не потерять ее. Это положительно сказывается не только на результатах, но и на отношении людей к компании: станет меньше воров, недобросовестных исполнителей и лентяев. «Партизан» не должен быть агрессивен, напорист, нахален. Люди помогут ему, если будут сочувствовать, сострадать, разделять общие идеи. Следует лишь определиться, что в каждом конкретном случае более действенно. Лозунг «покупай отечественное» хорош, если отечественные продукты четко выдерживают соотношение «цена — качество». Табуретку человек может купить и отечественную, а от телевизора будет требовать как минимум импортного кинескопа. Нищей старушке вы подадите у церкви из сострадания, но вряд ли купите мороженый картофель у фирмы, которая с плачем расскажет, как у нее за неуплату отключили отопление на складе. Точечные удары хороши тем, что достигают объекта в лучший для воздействия момент. Можно провести массированную рекламную кампанию, а можно договориться с магазинами, чтобы ваш товар был размещен на лучшем месте. Второе дешевле и эффективнее. Главное — договориться с мерчандайзером или старшим продавцом. Потребители Завоевать потребителя стремятся все. Однако колоссальные рекламные бюджеты отнюдь не гарантируют лояльного отношения к марке — порой случается и наоборот. Положительным примером малозатратного маркетинга могут служить частные торговые сети: доверительное отношение к марке магазина покупатель переносит и на товар. Ценовые воздействия «партизан» может осуществлять, не разбрасываясь на рекламу. Нет рекламы — нет затрат, себестоимость автоматически получается ниже, чем у конкурентов. Чувствительные к цене потребители оценят хорошее качество и низкую цену ваших товаров. Вместо сотен тысяч долларов, выброшенных на рекламу, потратьте пару тысяч на разработку красивого дизайна упаковки — покупатель будет чувствовать, что приобретает добротную вещь по доступной цене.

Поставщики Эффективнее поддерживать длительные отношения с поставщиками. Маркетинг партнерских отношений — как раз то, что нужно. Поздравляйте своих постоянных клиентов с праздниками, помогайте им в обновлении производственных фондов или улучшении условий работы их сотрудников: такие программы обеспечат лояльность не только руководства, но и рядовых сотрудников фирм-поставщиков. Снижение доли брака, ритмичность в поставках, учет ваших интересов, скидки на предлагаемую продукцию — все это позволит вам снизить издержки и повысить качество конечного продукта.

Нейтралы Очень важно поддерживать хорошие связи с общественностью. В одних случаях работа вашей фирмы может зависеть от действия (или бездействия) государственных органов, в других — от СМИ, в третьих — от отношения общественности. А кому-то приходится учитывать все факторы. Умело организованная работа и последовательность в проведении PR-акций позволяют добиться успехов, нереальных для прямой рекламы. Один предприниматель сказал мне в приватном разговоре: «У нас страна взяточников. Я этим пользуюсь упреждающе. Если чиновник вымогает взятку, он просит гораздо больше, пытаясь компенсировать собственное унижение. Теперь я научился с ними работать: делаю жест доброй воли, и мне взяточник обходится в 5 — 7 раз дешевле, чем прежде». Такие жесты прекрасно срабатывают отнюдь не только в среде взяточников. Лояльные журналисты, пытаясь выглядеть независимыми, могут не написать хвалебную статью о вас, но зато не пропустят явно негативной информации. Потребители, которым вы помогли оформить во дворе детскую площадку, будут относиться к вам с гораздо большей благодарностью, чем если вы установите перед домом большой рекламный щит.

Торговцы Взаимоотношения производителя с торговлей сегодня напоминают скорее холодную войну, чем партнерство. Каждая из сторон пытается минимизировать собственные расходы и переложить их на плечи соседа по цепочке продвижения. Книжные магазины, не имеющие оборудования или не пользующиеся стандартными штрих-кодами, наклеивали собственные ярлыки на каждую книгу. Потом они вдруг решили, что издательства гораздо больше заинтересованы в продажах, и обязали их наклеивать эти ярлыки. Битва издательств с магазинами продолжается до сих пор с переменным успехом. Издатели, работающие с сотнями и тысячами магазинов, просто не могут позволить себе обработку мелких партий, магазины же, действуя в жесткой конкурентной среде, объявляют бойкоты тем поставщикам, которые не исполняют их требований. Ситуация зашла в тупик, но страдают лишь покупатели: обе стороны конфликта находят для себя более удобных партнеров. Вместо того чтобы ссориться с наглеющим торговцем, производители пытаются наладить с ними добрые отношения. Публичное премирование наиболее крупных партнеров, проведение совместных акций по продвижению в местах продаж, размещение совместной рекламы в местных СМИ позволяют добиться успеха там, где поначалу виделась лишь конфронтация.

Конкуренты У «партизан» нет конкурентов. Попробуйте показать конкуренту, что вы — соратники, которые делают общее дело. И вместо того, чтобы обсуждать войны двух Кол, жестко принимая сторону Кока-Колы или Пепси-Колы, покупатель будет выбирать товар, а не марку. И обоим будет хорошо. При потреблении многих товаров повседневного спроса людям очень важны перемены: невозможно каждый день есть одинаковые глазированные сырки, пить один и тот же сок и хрустеть одной и той же карамелью. Так подружитесь с конкурентами, чтобы обеспечить общую стратегию работы с торговыми точками и помочь друг другу с дистрибуцией. Другое дело, если ваш конкурент не соседний отряд, а настоящий противник. Тут нужны уже военные действия. Исследование действий таких конкурентов следует проводить непрерывно. Любые отклонения от привычного — сигнал: там что-то происходит. Иногда существует возможность вычислить причины изменений и предсказать дальнейшие шаги конкурента. Если же такой возможности нет или активность противника слишком хаотична, чтобы сделать выводы, следует внедрить разведчика. Не старайтесь нагрузить свою разведку диверсионной работой — это непродуктивно. Пусть каждый делает свое дело. Чем лучше будет работать разведчик, тем больше ему будут доверять и тем более ценную информацию он сможет предоставить. Диверсии — крайнее средство, к которому лучше не прибегать. Однако, если вы все же решились, постарайтесь просчитать последствия. Производитель постельного белья решил избавиться от конкурента. Подкупленный сторож выставлял ночью около стеллажей с бельем ведра воды. Ткань отсыревала, слеживалась, прогнивала. Через год незадачливые диверсанты вдруг обнаружили, что объемы продаж «гнилого» конкурента возросли, в то время как их собственные остались на прежнем уровне. Поведение потребителей неисповедимо. Люди, купившие приглянувшийся комплект, в следующий раз покупали его же, а в том, что белье быстро прохудилось, обвиняли не производителя, а самих себя…

Вывод Партизанский маркетинг должен использоваться, как и любой другой вид, по принципу: «там, теми и тогда». Не стремитесь всегда действовать только партизанскими методами — иногда открытость дает больше. Разрабатывая маркетинговую политику, не забывайте, что нет ничего вечного и устоявшегося. Если воздействие сработало сегодня, это вовсе не означает, что так же хорошо оно сработало бы вчера или сработает завтра. Думайте, анализируйте и не затягивайте с принятием решений — тогда все у вас получится. Источник: www.advertology.ru

Не обманывайте себя!


2011
02.27

Вы уверены, что управляете сотрудниками? Что все действия и мероприятия службы персонала приносят пользу компании? Зачастую после обучений и коучингов приходится удерживать подготовленных своими силами специалистов необоснованным повышением зарплаты, посулами новой должности либо наблюдать смену кадров. Как бороться с этой проблемой?

«… хорошие руководители занимаются не только зарабатыванием денег,
но и помогают людям обрести смысл».
Энтони Атос (P&G)

«В нашей компании создана система управления персоналом и даже есть соответствующая служба», – все чаще можно услышать эту фразу от руководителей предприятий. Фразу, которая, наверное, должна вызывать у собеседника благоговейный трепет, а у директоров по персоналу неописуемую гордость. Но чаще она вызывает ироничную, а иногда и горестную усмешку.

Бросьте, господа, не обманывайте себя! Персоналом мы не управляем! И как бы ни утверждали обратное перед лицом своих подчиненных на очередном торжестве, как бы ни усердствовали на конференциях и круглых столах, как бы ни водили за нос наивных журналистов, давая им интервью и гордо именуя персонал человеческим ресурсом – все это блеф!

Кадры! Кадры решают все, а, следовательно, и управляют всем. Да, да, именно кадры, а не персонал и уж тем более не ресурс.

Фраза, рожденная когда-то и прозвучавшая с досадой и даже с чувством безысходности, характеризующая упадок системы партийного управления государством, актуальна и поныне.

Как и много лет назад, наши замечательные начинания (только теперь в бизнесе) натыкаются на безразличие, непрофессионализм, лень, а иногда даже на откровенный саботаж и вредительство со стороны персонала. Приходится постоянно испытывать чувство неудовлетворенности от того, что попытки развить подчиненных, обучить и воспитать их, приводят к тому, что они уходят к конкурентам. И вот когда мы устаем бороться в одиночку, то создаем отдел с гордым названием «служба персонала». И тогда это становится не нашей, а их проблемой. «Мне не важно, как вы это сделаете, но чтобы вакансии были заполнены, аттестации с нужными мне результатами проводились, обучение было недорогим, но обязательно приводящим к прибыли», – вот новая парадигма мышления.

Но если уж не справились мы, то почему вдруг решили, что с этим справятся сотрудники отдела?

Безусловно, сегодня в арсенале специалистов служб персонала богатый ассортимент методик и техник так называемого экстенсивного управления персоналом. Это и рекрутинг, и центры оценки, позволяющие заглянуть в сокровенные уголки души подчиненных, и огромный выбор обучающих программ, и даже новомодная технология «коучинг». К нашим услугам, ставший доступным, опыт зарубежных компаний и множество возможностей корпоративного времяпрепровождения, от саун до воздушных шаров. Но…

Но кадры по-прежнему решают все!

Зададимся вопросом: Почему же так происходит?

Ответ прост. Мы не встречали еще ни одной компании, которая бы добилась сколько-нибудь значительных успехов только за счет того, что у них есть служба персонала. Все большие достижения связаны в первую очередь с лучшим менеджментом.

Что же такое лучший менеджмент? Это менеджмент, в котором культивируются не тупое исполнительство, а профессионализм и самореализация. Это менеджмент, в котором не мы (руководители) устанавливаем рамки и регулируем заинтересованность сотрудников в общем деле посредством зарплаты, а работники, реально вовлеченные в процесс управления, обращают свои усилия на то, чтобы предприятие функционировало более результативно и эффективно.

Как этого добиться? С чего начать?

В первую очередь, надо признать, что наш бизнес окружает агрессивная конкурентная среда, которой играют на руку и низкая приверженность персонала своей компании, и обилие не самых лучших человеческих качеств наших работников, порожденных изъянами в культуре общества. И эта ситуация не изменится в одночасье, если вообще изменится. А вера в то, что мы найдем лучших работников – утопия.

Второе, что нужно сделать, – это принять главную ценность цивилизованного бизнеса – ценность отдельного человека с его достоинствами и недостатками. Пора, наконец-то, отказаться от этакого чванства, что мы лучше их, что мы избранные. Надо создавать благоприятные условия для сотрудников своей организации, чтобы работа расценивалась ими не как место отбывания обязанностей, а как место реализации возможностей.

Третье, – необходимо научиться считать деньги. Нам почему-то легко просчитать прибыль от новой сделки, но практически невозможно оценить, насколько экономически выгодно то или иное обучение персонала.

Решив эти три стратегических задачи, мы можем приступить к решению тактических вопросов, связанных с развитием персонала, превращению его из кадров в ресурс. Для этого нам придется признать, что традиционные технологии в области управления персоналом из-за их недостаточной комплексности слабо влияют на повышение качества продукции и рентабельность бизнеса.

Многоступенчатые системы отбора персонала, всевозможные программы обучения, изощренные методы аттестации и самые совершенные системы стимулирования труда – не что иное, как латание дыр в корабле, подвергшемся обстрелу со стороны конкурентов и рынка и вырывающем из рядов команды лучших ее бойцов.

Другими словами, для «зрелого» бизнеса на сегодняшний день задача состоит не в том, как привлечь и удержать толковых работников, а как согласовать скорость роста карьеры работников и их выбытия со скоростью подготовки специалистов и управленцев, готовых заменить выбывших без потери эффективности бизнеса.

Поняв это, вы займетесь главным – бизнесом, а ваши конкуренты по-прежнему будут искать на рынке «классных» специалистов и платить им отступные, чтобы те не ушли раньше срока.

Автор: Константин Наумов

Михаил Хазин. «Прогноз на 2011 год»


2011
02.27

Как это принято на сайте worldcrisis.ru, прогнозу на начавшийся, 2011 год, предшествует анализ прогноза на предыдущий, 2010, который можно прочитать здесь. Ключевым его элементом стало определение главного процесса, который, собственно, и определял развитие экономических событий ушедшего 2010 года, причем был он не чисто экономическим, а, во многом, носил ярко выраженный политический характер. Таким процессом, по моему мнению годовой давности, должен был стать выбор между дефляционным и (гипер)инфляционным сценарием развития мировой экономики. При этом в прогнозе утверждалось, что темпы спада совокупного спроса в США, в том случае, если не будет найден способ усиления масштабов кредитования потребителей, должен составить порядка 8-12 процентов в год, по аналогии с событиями 1930-32 гг. в США. Эта часть прогноза реализовалась практически полностью. Попытки мировой финансовой и политической элиты объявить о «конце кризиса» и завершить программы эмиссионной поддержки спроса закончились биржевым крахом мая месяца, после которого упомянутые элиты впали «в ступор» и прекратили вообще какие-либо попытки что-то объяснить. Более того, поскольку проблемы падения спроса существенно обострились во всем мире, то началось явление, которые мы в начале 2000-х годов назвали «парадом девальваций», а сегодня, с легкой руки министра финансов Бразилии, получившее название «валютных войн». Суть его, как понятно из названия, заключается в том, чтобы максимально поддержать продажи на внешних рынка национальных (то есть тех, которые платят налоги в местные бюджеты) компаний, защитить внутренние рынки от импорта и, наконец, минимизировать негативные явления от роста безработицы, снизив тем самым нагрузку на бюджеты путем девальвации национальной (региональной) валюты. Начало «валютных войн», как и политическое давление со стороны правительств, вынудило денежные власти основных стран мира (включая, в первую очередь, США), продолжить денежную накачку. В случае США и Европы это было обострено еще и проблемами Евросоюза, который стал испытывать серьезные затруднения с финансированием дефицита ряда южных стран (Греция, Ирландия, Португалия и так далее), что придало движению доллар-евро значительный размах и, во многом, определяло политический вектор событий в Европе. Европа, в рамках общеэкономических тенденций, решала свои проблемы, в основном, за счет девальвации евро, хотя использовались и другие методы. В частности, европейский центробанк «потерял монетарную невинность», начал прямую скупку облигаций стран с серьезными бюджетными проблемами (Греции, Португалии, Ирландии и так далее). Именно грамотная пропаганда бюджетных проблем ряда стран зоны евро и позволила Евросоюзу существенно снизить курс единой валюты (с пика в 1.6 относительно доллара до минимума – 1.18), хотя встречная активность денежных властей США понизила доллар, так что нынешний уровень колеблется где-то в пределах 1.3-1.4. Тем не менее, такая девальвация евро позволила ряду стран ЕС, получающих серьезный доход от экспорта в США (Германии, прежде всего) показать крайне позитивные показатели. Как следствие всех этих конфликтов, дополненных политическими проблемами Обамы и Демократической партии США, проигрывающей нобярьские выборы, стало решение денежных властей США продолжить эмиссионные программы, в объеме, как минимум 600 миллиардов долларов примерно на полгода, до мая 2011 года включительно. Отметим здесь важную параллель с событиями начала 30-х годов, проведенную в предыдущем прогнозе. Дело в том, что доля государства в конечном спросе всегда была достаточно ограничена и усилить его за счет перераспределения финансовых потоков можно весьма и весьма ограничено: не более 3-4% от ВВП в год. Сокращение же частного спроса, которое и вызвало экономический кризис, как сейчас, с осени 2008 года, так и в начале 30-х годов, достигали тогда темпов 8-12% ВВП в год (то есть около 1% в месяц), что и позволило мне предположить, что темпы спада частного спроса в 2010 году достигнут аналогичных масштабов. Формально, это не произошло, но исключительно благодаря тому, что ФРС осуществила колоссальный вброс ликвидности в финансовую систему государства, причем его годовой масштаб достиг как раз 10-12% от ВВП! Часть этих денег получила финансовая система, часть – бюджет (через выкуп казначейских облигаций), что позволило существенно увеличить долю государства в конечном спросе экономики. В любом случае, нужно отметить, что этот процесс отложил время «острой» стадии кризиса (то есть резкого падения ВВП), не ликвидировав, тем не менее, его неизбежность (однако об этом в собственно прогнозе на 2011 год). Кроме того, в мае месяце, после попытки остановить эмиссию и последовавшего за этим обвала на фондовом рынке, стало понятно, что такие действия почти немедленно выводят экономику на траекторию «острого» спада, аналогичного началу 30-х годов, то есть и эта часть моего прогноза, в общем, состоялась. Отдельное место в прогнозе уделялось Китаю, про который говорилось, что он никак не сможет стать «локомотивом», который «вытянет» мировую экономику, напротив. Более того, предполагалось, что он сам станет серьезной потенциальной жертвой кризиса, поскольку должен будет компенсировать падающий внешний спрос (который и является главным мультипликатором его роста) спросом внутренним. Поскольку последний существенно ограничен, Китай начал активную эмиссию и различные программы стимулирования внутреннего спроса, что привело к раздуванию финансовых пузырей на его рынках. При этом оценить точный масштаб проблем, в общем, не представляется возможным, поскольку адекватная статистика ВВП и инфляции для этой страны не просто недоступна, но и, скорее всего, просто не существует, речь может идти только об экспертных оценках. Так что рост под 10% в год, который объявлен руководством Китая, скорее всего, реальности не соответствует. Ошибкой прогноза стало мнение о том, что в 2010 году нас ждет очередной дефляционный этап кризиса. Он чуть было не начался в мае, однако его в очередной раз «залили» ликвидностью. Соответственно, не реализовалась угроза падения нефтяных цен, напротив, они существенно выросли, так что для стран — экспортеров сырья год оказался весьма удачным. В прогнозе рассматривались сложности европейских стран, которые, в общем, были описаны достаточно полно. И рост «этнической» преступности, и рост требований по ограничению миграции, и рост безработицы и даже предложения по ограничению движения рабочей силы внутри ЕС. Серьезно обострились и проблемы «малых» стран Европы. Отдельное место было уделено проблемам стабильности единой системы мирового разделения труда. Поскольку построена она сегодня на конечном спросе США, то и кризис должен был существенно усилить «центробежные» тенденции. Этот эффект, однако, был существенно замедлен за счет продолжения эмиссии, тем не менее, он проявился как минимум в нескольких эффектах. Во-первых, основные институты современной глобализации (МВФ, Мировой Банк, ВТО и связанные с ними экспертные структуры) практически отказались от попыток дать объяснение нынешнему кризису, описать его механизмы и дать рецепты выхода из него. Даже Нобелевская премия по экономике, которая традиционно является знаковым моментом в рамках идеологической схемы современной финансовой элиты, была в 2010 году выдана за работы, в общем, не имеющие отношения к кризису. Такой демонстративный отказ от темы, фактически, означает и отказ от будущей гегемонии современной мировой финансовой элиты. Во-вторых, многие страны во взаимных отношениях продолжили процесс отказа от долларов. Те эффекты «прото»-валютных зон, которые были заметны несколько лет назад, но которые были «забиты» бешеной эмиссией доллара последних двух лет, снова возобновились, хотя и в несколько иной форме (об этом – в прогнозной части). В-третьих, «валютные войны» и процессы защиты национального производителя и национальных рынков, начали сокращать долю транснациональных торговых потоков в мировой экономике. Формально, в денежном выражении, этого не произошло, за счет роста цен на сырьевые товары, однако в натуральном выражении мировая торговля не восстановилась после спада 2008-2009 года, более того, она продолжила свою стагнацию. В-четвертых, принятие денежными властями США новой программы эмиссии («количественного смягчения») QE2 привело не к падению ставки реального кредитования, как это планировалось, а, наоборот, к его росту. Фактически, это косвенно означает, что в мире изменилось отношении к доллару: тенденции в оценке негативных факторов (рост инфляции, финансовых рисков и так далее) стали превалировать над позитивными (рост деловой активности). Все эти, и многие другие, не столь заметные процессы, показывают, что общее направления развития мировой экономики, описанное в прогнозе на 2010 год, в общем, соответствует реальности. Отдельно нужно отметить, что в прогнозе были высказаны тенденции, которые должны были складываться в секторе реального бизнеса. Это: — сложности в привлечении и размещении инвестиций; — начало разрушения системы «среднего» класса и соответствующих проблем в маркетинговой политике практически всех компаний-производителей; — принципиальное изменение управленческой и менеджерской политики; — рост «плохих» долгов и невозможность получения нормального кредита. Частично эти проблемы действительно стали заметны (четвертая и первая), частично они еще себя «в полный рост» не проявили. Впрочем, в прогнозе говорилось, что развиваться они будут постепенно и с разными (не всегда легко прогнозируемыми) темпами. А теперь, пришло время перейти собственно к прогнозу. Поскольку никаких принципиальных отклонений от базовой модели кризиса, разработанной нами еще в начале 2000-х годов, не произошло, главным фактором, который будет определять развитие событий в 2011 году, будет взаимодействие двух потенциальных сценариев, инфляционного и дефляционного. При этом последние заявленияруководителей ФРС показывают, что они не готовы руководить денежной политикой в условиях дефляционного сценария, более того, совершенно не собираются принимать на себя ответственность за ранее сделанные ошибки. Это означает, что, скорее всего, с подавляющей вероятностью, после того, как эмиссионная программа QE2 закончит свое действие, ей на смену придет новая, причем более интенсивная. Впрочем, давать гарантии такого развития событий я бы не стал, в первую очередь из-за того, что контроль над нижней палатой парламента США, Палатой представителей, перешел к оппозиционной Республиканской партии, в которой сегодня задают тон представители гораздо более жесткой линии в части денежной политики и отношения к ФРС. Наиболее ярким представителем этой группы является конгрессмен Рон Пол, который приложит всю свою активность для того, чтобы изменить политику руководства ФРС и администрации Обамы. Теоретически, более точно ответить на вопрос, не рискнет ли ФРС отказаться от эмиссионных программ, мы сможем узнать после первого в этом году заседания Комитета по открытым рынкам ФРС США в 20-х числах января, но шансов на целенаправленный переход к дефляционному сценарию крайне мало. А вот вероятность самопроизвольного перехода есть. Дело в том, что эмиссионные деньги попадают в экономику через бюджетный и финансовый сектор, причем последний не может сегодня нормально (то есть с более или менее заметной прибылью) инвестировать избыточные наличные деньги. С учетом падения кредитного мультипликатора, объем наличных денег по отношению к ВВП серьезно растет, и, рано или поздно, они попадают на финансовые спекулятивные рынки, в частности, на рынки сырьевых и продовольственных фьючерсов. Как следствие, цены на ряд ресурсов серьезно растут, что вызывает рост издержек реального сектора, который, так или иначе, вынужден их перекладывать на другие сектора экономики. В частности, в США растет реальная безработица (что хорошо видно на графике продолжительности времени поиска работы), сокращаются инвестиционные расходы, падает кредитование реального сектора (который не получает прибыль) и, наконец, растут цены на товары повседневного спроса, особенно по той номенклатуре, по которой отмечается низкая эластичность спроса по цене. Последнее противоречит монетаристским догмам (поскольку общие расходы домохозяйств, как и предписывает теория кризиса, сокращаются), но, в США последние пару лет серьезно меняется структуры потребительской корзины в пользу наиболее дешевых товаров). Пока массовых банкротств в реальном секторе экономики США не наблюдается, более того, оценить еще имеющийся у предприятий запас прочности практически не представляется возможным, поскольку они, по мере возможности, тщательно скрывают свои проблемы от внешнего мира. Но, теоретически, в любой день может начаться мощная волна банкротств предприятий реального сектора (поставляющих конечным потребителям не только товары, но и услуги), остановить которую усилением эмиссии будет невозможно. И потому, что ФРС не может напрямую кредитовать нефинансовые учреждения, а банки не будут кредитовать заведомых банкротов, и потому, что соответствующих ресурсов просто нет в природе. Теоретически, можно себе представить, что ФРС резко увеличит прямой выкуп казначейских облигаций, а казначейство, в свою очередь, начнет массовую поддержку предприятий, но вероятность такого развития событий ничтожно мала, не говоря уже о том, что его эффективность, скорее всего, окажется достаточно низкой. В любом случае, по мере сокращения запаса прочности в отдельных отраслях и регионах (а они, конечно, у всех разные), их представители начнут отстаивать все более и более жесткие методы регулирования, что не может не повлиять на поведение отдельных руководителей ФРС и федерального казначейства, даже если мы об этом давлении ничего знать не будем. Отметим, что начало такой «волны банкротств» в реальном секторе приведет к резкому падению совокупного спроса, и по причине роста безработицы, и в связи с резким падением оптимизма потребителей, и из-за роста сбережений. Иными словами, переход к дефляционному сценарию довольно быстро затронет практически все отрасли экономики, радикально изменит всю финансово-экономическую политику и властей, и корпораций. Что касается домохозяйств, то для них такой переход будет означать начало резкого падения уровня жизни. Подобный переход может произойти и по внеэкономическим причинам. Например, в случае начала полномасштабной агрессии США и Израиля в Иране (а значит – и в Пакистане), каких-либо других политических авантюр руководства США, которое заинтересовано в том, чтобы снять с себя внутриполитическую ответственность за начало кризиса. Кроме того, его может вызвать крупный теракт или стихийное бедствие, например, мощное землетрясение в Японии или Калифорнии. Более того, такое событие может даже не быть достаточно крупным, для того, чтобы вызвать такие последствия, но в том случае, если точка самопроизвольного перехода к дефляционному сценарию будет уже достаточно близко, власти США могут вызвать его искусственно, за счет чисто пропагандистских методов привязав его к внешне «объективной» причине. Таким образом, ключевой точкой 2011 года может стать самопроизвольный переход от (пока) управляемого инфляционного сценария к сценарию дефляционному. При этом вероятность «сваливания» в гиперинфляцию представляется мне пока крайне малой, поскольку этот сценарий в принципе не реализуем, если не существует механизмов прямой доставки эмиссионных денег домохозяйствам (потребителям), а такой механизм пока не создан. Возвращаясь к аналогии с началом 30-х годов, можно задаться вопросом, а не может ли ситуация сложиться так, что государства начнут увеличивать свой спрос на величину достаточную для полной компенсации падающего частного спроса? В конце концов, соответствующие инструменты достаточно эффективно работали в СССР и других социалистических странах и, теоретически, по крайней мере, их можно запустить и в США, и в других странах в рамках создания чисто государственного капитализма. Грубо говоря, это может получиться, если государство начнет в массовых масштабах выкупать банкротящиеся предприятия реального сектора, резко сокращать их затраты за счет снижения инвестиций и государственного регулирования тарифов и ставки аренды, а также централизованной реструктуризации кредитной задолженности. Мне кажется, что сегодня такой вариант представляется маловероятным, прежде всего, по чисто политическим причинам. Дело в том, что сегодня в США идет процесс постепенной передачи власти от социально-ориентированных демократов к консервативным рыночникам республиканцам, которые будут с негодованием отметать подобный сценарий. Он может реализоваться только в случае прихода к власти крайних националистов, которые, однако, будут его реализовывать в форме списания задолженности с реального сектора, национализации крупного (оборонного, в первую очередь) производства и поддержки частного мелкого и среднего бизнеса с полным банкротством и реструктуризацией всего банковского и вообще, финансового сектора страны. И такой вариант возможен не в рамках предотвращения острой стадии кризиса (что, теоретически, было бы осуществимо при полном контроле Демократической партии США и над Белым домом, и над Конгрессом), а по итогам острой стадии кризиса, то есть не в ближайшие пару-тройку лет. Отметим, что именно такого сценария опасается видный американский политический и общественный деятель Линдон Ляруш, а он очень хорошо осведомлен о тонкостях внутриполитических раскладов в США. Таким образом, завершая макроэкономическую часть прогноза, можно отметить, что начавшийся год может стать годом серьезного перелома в общих макро тенденциях, однако гарантировать это невозможно, не исключено, что он станет продолжением второй половины этого года. В этом случае цены на нефть будут постепенно расти (до уровня примерно 110-120 долларов за баррель к маю месяцы и, постепенно, все выше к концу года), так же, как цены на продовольствие, металлы и ряд ресурсов. По мере сокращения частного спроса и изменения его структуры в пользу наиболее дешевых и необходимых для потребителей товаров, будет сокращаться мировая торговля. При этом будет происходить постепенный переход на взаимные поставки остро необходимой (то есть вообще не производимых на национальных территориях) продукции, а зачет будет все чаще осуществляться в национальных валютах, а не в долларах. Главной задачей здесь будет защита локальных рынков от скачков цен, вызванных эмиссией в США. Так, Евросоюз жизненно заинтересован в поставках сырья, однако рост цен на него, который зависит от эмиссии американского доллара и событий на Лондонской и Нью-Йоркской биржах, ставит под удар всю экономику этого региона. И ради решения этой важнейшей задачи, не исключено, что отдельные страны ЕС будут пытаться выйти из механизмов биржевого определения цен, например, за счет установления долгосрочных бартерных связей с рядом других Азии и Африки. Конфигурация таких отношений пока непонятна, в частности потому, что «атлантические» элиты Европы будут активно сопротивляться такому сценарию (потому что он равносилен отказу от доллара как мировой торговой валюты), но в случае продолжения эмиссии доллара такой сценарий практически неизбежен. Другое дело, что пока не очень очевидны его темпы, но, скорее всего, первые признаки установления таких контактов в наступившем году уже проявятся. Еще одна проблема, которая будет серьезно влиять на геоэкономические отношения в мире, будет борьба за сокращающийся спрос. Особенно сильно она проявится между США и Евросоюзом и между Китаем и странами северной Атлантики. Конфликт между ЕС и США уже себя проявил в 2010 году в части поочередных девальваций доллара и евро, но в этом году, скорее всего, схватка продолжится уже на уровне нетарифной защиты. В частности, мне представляется очень вероятным, что резко вырастет роль различных инструментов «защиты потребителя», которые будут использоваться для вытеснения «некачественной» импортной продукции с национальных рынков. Не исключено даже, что аналогичные процессы пойдут и внутри самого Евросоюза. Отметим, что жертвой таких методов может стать и экспорт в Европу третьих стран, России в частности. Что касается Китая, то он уже продемонстрировал, как будет бороться с такими явлениями. Он начал активную скупку ценных бумаг «проблемных» с точки зрения национального долга стран Евросоюза, что позволит ему в будущем решить ряд серьезных проблем. Во-первых, эти страны будут сильно ограничены в части принятие национальных ограничений на китайский импорт. Во-вторых, они будут вынуждены защищать китайские интересы на уровне ЕС в целом, что позволит избежать ряда серьезных запретных мер. В-третьих, они будут теми точками, через которые Китай будет получать технологии, которые через другие страны ему будет получать затруднительно. Ну и наконец, через эти страны Китай будет демпфировать геополитическое давление США, которое они сегодня успешно осуществляют через ЕС за счет использования своих сателлитов в Восточной Европе. Собственно, аналогичные процессы будут протекать по всему миру и по всему спектру мировой торговли: национальные государства начнут все более и более жестко ограничивать импорт и, по мере возможности, поддерживать экспорт своих товаров. Фактически, можно смело сказать, что в мире начнутся массовые торговые войны, которые положат начало заката всей системы ВТО. Все попытки мировой финансовой элиты изменить ситуацию будут достаточно бессмысленны. Отметим, что денежные власти большинства крупных (с точки зрения масштабов экономики) стран мира, уже отдают себе отчет в том, в каком направлении будут развиваться события. Это хорошо видно по активным программам повышения налогов и сокращения индивидуальных выплат (например, повышения пенсионного возраста), которые начаты практически во всех странах мира. Дело в том, что повышение налогового бремени – это достаточно долгий и мучительный процесс и начинать его в преддверии экономического роста достаточно глупо. Иными словами, сами такие программы говорят о перспективах мировой экономики куда красноречивей речей политиков, другое дело, что не все их понимают. В то же время, повышение налогов и переход к режиму сокращающихся рынков ставит перед мировой финансовой и политической элитой серьезную проблему. Дело в том, что, начиная с 1981 года, в мире произошел принципиальный переход к «пирамидальной» схеме кредитования, которая была построена на постоянном рефинансировании основного долга. Эта схема работала до тех пор, пока стоимость кредита можно было снижать, но затем она остановилась. Но накопленный за это время долг достиг такой величины, которая в принципе не может быть выплачена из текущих доходов всех экономических субъектов (и домохозяйств, и государств, и корпораций), притом, что эти доходы еще и сокращаются. Повышение налогов перераспределяет доходы в пользу государств (создавая дополнительные издержки корпоративному сектору), но проблемы это не решает. Ответ на вопрос о том, что делать с этими, накопившимися долгами, станет одним из главных вопросов, который придется решать в 2011 году. Не вызывает сомнений, что в общей форме он сформулирован не будет, но локально будет возникать все чаще и чаще: и в форме проблем задолженности ряда государств Европы, и в форме закрытия частных банков в США, и в росте индивидуальных банкротств. А каждое банкротство (дефолт) – это сокращение реальных активов, под которое сегодня осуществляется кредитование. Иными словами, в наступившем году одной из главных проблем станет разработка новых кредитных механизмов, обеспечивающих нормальное кредитование предприятий. Ответ на вопрос о том, как и где они начнут внедряться, скорее всего, лежит за пределами наступившего года. Одним из вариантов таких механизмов является создание региональных денежных систем, базирующихся на регионах, в которых возможен рост даже на фоне общемирового экономического спада. Такие системы на первом этапе могут существовать параллельно долларовой, но затем постепенно те элементы таких региональных экономических систем, которые не могут быть от доллара оторваны (например, по причине больших долгов), должны будут ликвидироваться, в частности, через банкротства. Для того чтобы понять, какие именно регионы могут играть роль такие региональных центров, нужно понять, какими они обладают свойствами. Это, во-первых, наличие достаточно большого населения, которое будет обеспечивать минимально необходимый спрос. При этом средний уровень жизни этого населения должен быть существенно ниже среднего для стран «золотого миллиарда». Во-вторых, эти страны должны иметь некоторый минимальный технологический задел, который бы позволял им производить некоторый минимум товаров и технологий, пусть и не самых современных, но вполне продаваемых, без зависимости от внешнего мира. В-третьих, эти страны должны иметь достаточно крупные национально-ориентированные элиты, которые в состоянии осуществить подобные сценарии. Отметим, что именно по этой, третьей причине, мы вынуждены вычеркнуть Россию из списка потенциальных региональных темпов роста: вся экономическая элита России сегодня, что предпринимательская, что «чиновная», демонстративно прозападная, чтобы не сказать русофобская. Если посмотреть на страны мира, то мы увидим как минимум 6-7 стран, отвечающих этим принципам. Это Бразилия, Турция и Индия практически наверняка, Мексика, Индонезия, Иран и ЮАР – с большой вероятностью. Возможно, кого-то можно будет к этому списку добавить – но, разве что, одну-две страны. Собственно, Бразилия и Турция уже частично демонстрируют этот сценарий, что касается Индии, то она сама себе рынок и внешняя помощь ей не очень-то нужна. А вот Китай я из списка исключил, поскольку уж слишком сильно он «завязан» на внешний спрос: даже повышая средний уровень жизни в стране, он, в случае переориентации на внутренний спрос, неминуемо должен будет резко понизить уровень жизни нескольких сот миллионов человек, которые сегодня олицетворяют его движение к научно-техническому прогрессу. Обсуждение того, как Китай будет решать соответствующие проблемы (которые, во многом, носят социальный и политический характер), выходит за рамки настоящего прогноза, но то, что они будут очень серьезными, сомнений не вызывает. Мне представляется, что развитие мировой экономики в 2011 году, во многом, будет определяться как раз постепенным формирование «прото»-валютных и экономических зон вокруг таких стран. Они будут более активно, чем остальные страны, защищать свои рынки и развивать собственное производство на основе внутреннего спроса, при этом постепенно захватывая рынки более мелких окружающих стран, используя для этого и экономические, и политические рычаги. Что касается тех мелких стран, которые будут или пытаться удержаться в рамках старых, «глобалистских» тенденций, или же ориентироваться на другие страны, в которых рост в ближайшие годы будет невозможен, то у них будут нарастать экономические проблемы. К таковым относятся ряд малых стран Евросоюза, которым все труднее будет продавать свои товары на европейских и других рынках, Россия, которая на фоне роста доходов от продажи сырья все более и более деградирует с точки зрения общепроизводственной инфраструктуры, те страны, которые занимаются монопродуктовым экспортом в Китай, ЕС, США, Японию. Разумеется, до коллапса дело в наступившем году не дойдет, но общая тенденция должна быть выражена достаточно четко. В заключение повторим основные тезисы прогноза. Ключевым его элементом является точка перехода от инфляционного к дефляционному сценарию, которая зависит от устойчивости реального сектора экономики США. Этот переход может произойти и в 2011 году, и несколько позже, на основании имеющихся данных предсказать это невозможно. До тех пор, пока такой переход не произошел, в мире будет продолжаться примерно такая же экономическая картина, которая наблюдалась во второй половине предыдущего, 2010 года: рост цен сырьевого и продовольственного секторов, рост (с возможными резкими скачками вниз) на других спекулятивных рынках, в частности, фондовых биржах, общий рост безработицы, стагнация реального сектора, рост цен в одних секторах и падение – в других, ослабление мировой торговли реальными продуктами и постепенная регионализация мировой экономики. При этом спад совокупного спроса в мире, связанный с аналогичным спадом в США, будет продолжаться, несмотря на отдельные попытки его стимулировать. В случае же, если переход произойдет, то мы получим традиционный дефляционный сценарий, с массовыми банкротствами, как финансового, так и реального сектора, резкое сокращение уровня жизни практически во всех странах мира, быстрый распад единой системы мирового разделения труда и начала процесса резкого упрощения всего процесса производства. Михаил Хазин, Москва, 1-15 января 2011 года

OUTLET-ЦЕНТРЫ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ, ЗА ЧТО ИХ ЛЮБЯТ ПОКУПАТЕЛИ И ПРОДАВЦЫ


2011
02.27

Впервые центры формата оutlet mall появились в Соединенных Штатах как вариант традиционных магазинов factory outlet (магазин при фабрике или складе, реализующий избыток товара по сниженным ценам). Первый кластер магазинов непосредственной продажи от производителя, названный Factory Outlet Center, был сформирован в 1974 г. в штате Пенсильвания. Первоначально подобный формат представлял собой магазин при фабрике или каком-либо производстве, где можно было приобрести товары:

  • либо самого производителя без наценки ритейлера
  • либо со скидкой, если товар распродавался в конце сезона
  • либо излишки товара, которые не были реализованы розничным продавцам.

Таким образом, цена товара складывалась преимущественно из его себестоимости. При этом минимизировались транспортные издержки, наценка розничного продавца, затраты на аренду и обустройство торговой точки (производство, как правило, находилось вне города, где затраты на недвижимость существенно ниже), а также уровень сервиса. Интересный факт: в Италии, несмотря на то, что коллекции старые и цены более низкие, outlet’ы остаются престижными торговыми центрами, рассчитанными на обеспеченного покупателя. Типология формата. Обычно формат outlet-центра представляет собой торговый центр, в котором все представленные товары реализуются со скидками. Как правило, это исключительно марочные товары не ниже среднего ценового уровня. Возможность для того или иного магазина, входящего в состав outlet-центра, торговать со скидками обеспечивается благодаря тому, что он является либо магазином при фабрике или складе, и, таким образом, торгует без наценок, либо магазином по распродаже стоков (коллекции прошлого сезона, излишков товара). Обычно подобные торговые центры располагаются за пределами городской черты в пределах 30…90 минут езды города. В среднем ежедневный поток outlet центра составляет 15 тыс. человек на 10 000 м2. Этот уровень обеспечивается расположением между несколькими большими городами на пересечении автострад. Радиус первичной зоны охвата — 40…120 км. В настоящее время обеспеченность европейцев торговыми центрами данного формата составляет примерно 1 outlet-центр на 1 миллион жителей того или иного города. Портрет типичного покупателя: Возраст — 30…55 лет ? Пол: 65% — женщины ? Частота посещений — 3…4 в год ? Время в пути до центра города — в среднем до 90 минут ? Основные покупки — выходные, дни школьных, пасхальных или рождественских каникул ? Установка при покупке — готовность к большим тратам ? Ценностная установка потребителя: марка важнее моды. Преимущества. Необходимо отметить, что формат outlet-центра имеет ряд существенных преимуществ, как для потребителей, так и для ритейлеров и девелоперов. В зарубежной практике основным принципом концепции outlet-центра для покупателя является экономная, эффективная, быстрая и целевая покупка. Реализация этого принципа обеспечивается благодаря:

  1. концентрации в одном месте узнаваемых сетевых торговых марок в широчайшем товарном ассортименте хорошего качества при достаточно низких, наиболее выгодных ценах, что делает покупку экономной и эффективной
  2. наличию удобного подъезда и парковки (наиболее удачным в таком случае является расположение вблизи основных транспортных магистралей), что делает покупку быстрой
  3. запланированности и обдуманности (рациональности) покупки, что делает ее целевой.

Для девелоперов и ритейлеров концепция outlet-центра выгодна благодаря:

  1. экономичности и быстроте строительства, обусловленных более низкой стоимости земли, минимальной площади мест общего пользования (галерей, лифтов, технических помещений, вестибюлей, которые в обычном торговом центре занимают около 30…40 %)
  2. возможности реализовать комплексное типовое решение с максимально полным использование площадей под аренду и минимизацией арендных ставок.

Грамотное управление outlet центром — это отдельное искусство; на рынке существует ограниченное количество профессиональных управляющих компаний (часто они же проектируют и владеют полностью или частично объектом), понимающих тонкости организации продаж в подобных проектах, среди них солидную долю занимает GVA Grimley (сетевая марка Fashion House) (рис.1). Типы планировки пространства. Планировка торгового пространства зависит от того, организуется ли outlet-центр открытого типа или закрытого. В первом случае такой outlet-центр представляет собой ряды магазинов, расположенных в определенном геометрическом порядке (например, по периметру участка, буквой «П» и др.), имеющих каждый свой отдельный вход с улицы, и не связанные друг с другом каким-либо общим закрытым пространством. Во втором случае магазины объединены общим пространством торгового центра, в котором они расположены. Среди магазинов присутствуют так называемые «якорные» арендаторы, имеющие более значительные площади занимаемых помещений и более глубокий и широкий товарный ассортимент. Их доля обычно составляет около 20% от всей полезной (арендопригодной) площади outlet-центра. Инфраструктура. Состав инфраструктурных элементов outlet-центров по сравнению с традиционными торговыми центрами — минимален. Как правило, он ограничивается фудкортом и детской зоной. Реже в него включаются какие-либо дополнительные элементы, например, развлекательный центр. Однако в таком случае подобный outlet-центр уже нельзя назвать в полной мере классическим. Парковка outlet-центров организуется открытой (наземной). Парковочный индекс (количество машиномест на 100 м2 общей площади центра) находится в среднем в диапазоне от 11 (более характерно для европейских ТЦ) до 17 (более характерно для американских ТЦ) (рис.2), (рис.3), (рис.4).

Самвел Аветисян управляющий партнер агентства «Архидея», преподаватель ГУ ВШЭ


2011
02.27

«Создатель брендов» Самвел Аветисян начинал как историк, затем учился бизнесу во Франции и с середины 1990-х занимается «захватом покупательских эмоций». При его участии были основаны многие знаменитые российские бренды: «Техношок», «Моя семья», «Пикадор» и др. Известен тем, что некоторые его слоганы и ролики носили явно провокационный характер. Говорит, что «бренды сродни детям. Ничего не было, и вдруг он появился из какой-то сопли. А ты при этом если не родитель, то по крайней мере повитуха». Считает важным, «чтобы ты имел бренд, а не он тебя». Отец пятерых детей: «…делая детей, я пытаюсь зацепиться за время, пытаюсь обмануть себя, что можно не стареть и все время чувствовать себя двадцатилетним». Любит хорошее вино, считает его «разновидностью общения или, если хотите, самой короткой связью с Богом». Участник проекта «Сноб» с декабря 2008 года.

О хорошем

Если говорить об ощущениях от рынка, то ярко выраженных катаклизмов не было. Все, в общем-то, стабилизируется. Не могу сказать, что этот год меня впечатлил с точки зрения профессии. Зато проявились новые тенденции, связанные с очевидным перераспределением рекламных и маркетинговых бюджетов в пользу нью медиа. Интернет и реклама в социальных сетях становятся все более важными ресурсами для воздействия на потребителей. Еще одна тенденция, проявившая себя в 2010-м, тоже связана с тотальной виртуализацией, которая делает мир все более прозрачным, — поэтому нет смысла заниматься хранением тайн. Главным залогом безопасности становится максимальная открытость. Доказательством этого для меня стала история с главой ресурса WikiLeaks Джулианом Ассанжем. Недавно представители двух торговых сетей рассказывали мне почти одними и теми же словами о том, как любая секретная информация через несколько дней попадает к конкурентам. И чем больше затрачено усилий на хранение секретных сведений — тем это быстрее происходит! Отсюда мораль. Вероятно, не нужно заниматься вопросами конфиденциальности: безопасность заключается… в отказе от нее. В этой связи вопрос: а нужны ли отделы безопасности? Подобные тренды способны изменить и бизнес-культуру, и культуру поведения вообще.

О плохом

Вообще, за исключением событий в моей личной жизни, год был серым, никаким. Если посмотреть на рынок маркетинга и рекламы — все те же лица, все та же реклама. Шло тупое освоение бюджетов. Застой. Ни перемен, ни свежей крови. Возможно, это время накопления потенциала, переходный этап перед качественным изменением маркетинговой парадигмы.

О будущем

Нас ждет дальнейшая виртуализация. В сетях мы будем проводить все больше времени. Изменится бизнес-этикет. Утратят смысл визитные карточки. У меня, например, их уже нет, партнеров я прошу найти меня в «Фейсбуке». Все мы там будем! Вот возможный слоган для социальных сетей! С другой стороны, офлайн обретет новую ценность, станет своего рода «хенд-мейдом». И реклама изменится. С одной стороны, на массовом рынке она окончательно обнаружит свою громоздкость и неповоротливость. С другой — станет узконаправленной и очень дорогой. Штучной, как «Роллс-Ройс». Такая… специальная реклама для Иваниваныча. Масс-маркетинг же будет перемещаться в сеть. Вслед за людьми. А если останется — то в тех случаях, когда требуется задействовать, например, тактильность.

Лет пять назад я говорил о том, что жду, когда умрет маркетинг — для того чтобы возродиться в новом качестве. И это уже происходит. Манипулируемое лицо если и догадывается, что с ним «что-то делают», то уж точно не понимает цели происходящего и не распознает источник манипуляции. В Интернете, в социальных сетях человек никогда не может быть до конца уверен, «обрабатывают» его или нет. Недавно в разговоре с клиентом я придумал новый термин — instant-маркетинг. Быстрорастворимый маркетинг, IM. Я уверен, что он изменит и рыночный, и маркетинговый ландшафт. Ближайшие два года — возможно, слишком ранний прогноз. Но очевидно, что речь здесь идет о ближайшем будущем.

Источник: Бизнес-журнал

Нестоличная штучка: решение кейса «Первый шоппинг на деревне»


2011
02.27

Полтора года назад Мария Пилипенко в партнерстве со своими подругами открыла в подмосковной Дубне два небольших магазина верхней одежды от 15 российских и белорусских поставщиков. Для привлечения покупателей предприниматели развернули редкую для наукограда маркетинговую активность. Был задействован практически весь доступный инструментарий: наружная реклама и реклама в местной прессе, директ-мейл, дисконтные карты и программы лояльности, подарочные акции, кросс-маркетинговые программы, индивидуальные скидки. Однако особого эффекта все это не возымело: обороты компании«Марго» растут очень медленно. Последний квартал текущего года показал лишь 15% прирост по отношению к аналогичному периоду прошлого. С одной стороны, предприниматели видят возможности для развития: покупательная способность жителей города растет, и магазины уже имеют своих постоянных клиентов. С другой — устойчивая привычка большинства горожан приобретать одежду за 120 км в столице делает попытки увеличить продажи в Дубне неэффективными. Как же побороть стереотип местных жителей и убедить их одеваться «дома»? Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 32 решения, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Вот как они объясняют свои предпочтения. Автор проблемы Мария Пилипенко, предприниматель: Многие участники в качестве решения предлагают расширять площадь магазинов и не скупиться на дизайн. Безусловно, это правильно. В будущем, когда у нас появятся возможности, мы займемся этим. Но сейчас в первую очередь мы обращали внимание на менее ресурсоемкие идеи. Так, нам уже очевидно, что мы ориентируемся на слишком широкую нишу. Для маленького города такая политика ошибочна. Андрей Бянкин прав, необходимо сузить целевую аудиторию. Ведь именно в этом кроются и причины неэффективного формирования ассортимента. Мы не раз замечали, как от одежды белорусских фабрик воротят нос молодые девушки. Если поступает питерская одежда, яркая и модная, недовольны уже пенсионерки. Этот пример подтверждает необходимость сегментации целевой аудитории. Думаю, мы можем это сделать уже сейчас. В решениях, присланных читателями, мы нашли подтверждение своим ощущениям — уличная реклама в нашем городе практически неэффективна. В первую очередь, конечно, дело в качестве ее исполнения. Также заслуживают внимания советы Владимира Кириевского, в частности по повышению эффективности работы персонала. Я уверена, что многое определяют навыки общения продавцов, степень их мотивации. Проблему же стереотипов покупателей, предпочитающих столичный шопинг, за один раз не решить. Это вопрос времени. Ведь очевидно, что в Москву народ едет в первую очередь за впечатлениями. С этой точки зрения Sela в Дубне является таким кусочком столицы. Практик Наталия Баромыченко, коммерческий директор компании Sela: Я согласна со многими авторами решений — чтобы стать заметными в городе, безусловно, нужно увеличивать площадь магазинов. Пусть это будут не 200-метровые площадки, как советует Дарья Байкова, а в два раза меньше. Но все равно, тут никуда не денешься, в 25-метровом формате тяжело развиваться. Например, если обратиться к опыту Sela в малых городах, то все успешные магазины, как правило, работают в сегменте street-retail. Располагать магазины на окраинах, да еще в формате секций неправильно. Если говорить о стратегии вообще, я абсолютно согласна с Сергеем Воронцовым в том, что единственно правильный путь не только для развития, но и для сохранения бизнеса — это франшиза. Понятно, что пока это сложно, но в перспективе, думаю, возможно. Заявление, что магазины ориентируются на покупателя в возрастном диапазоне от 25 до 45, означает только одно: целевая аудитория отсутствует. Необходимо очень четко определить свою нишу. Невозможно быть хорошим для всех — это размывает усилия. В свою очередь для выбора ниши, на которой можно было бы сконцентрироваться, необходимо посмотреть все возможные направления одежды. Выяснить финансовую емкость этих направлений, уровень конкуренции, платежеспособность покупателей. Чтобы заметно увеличить продажи, достаточно снизить верхнюю границу возрастного диапазона целевой аудитории, на которую ориентированы магазины. Ассортимент будет за себя говорить сам, привлекая молодых и автоматически подтягивая и более возрастную аудиторию. Ведь почему много брендов одежды позиционируются в молодежном сегменте? Причина совсем не в том, что покупают исключительно молодые люди. Даже если мне 35, я все равно пойду в молодежный магазин, потому что хочу выглядеть модно и современно. Я сочувствую покупателю, который заходит в магазин, на 25-метровой площади которого размещаются товары от 15 поставщиков. Думаю, что типичная реакция такого клиента — убежать сразу, потому что непонятно, кому предназначена вся эта одежда. Нужно сократить число поставщиков. Я бы посоветовала уже сейчас провести ревизию: в соответствии с определенной новой целевой аудиторией отобрать тех, чья одежда пользуется наибольшим спросом. В отношении ассортимента мне также близки позиции Ольги Трофимовой и Алексея Малыхина, которые предложили идти в направлении стиля casual. Пальто — трендовая вещь. В этом сезоне этот формат в моде. Но на этом общем благоприятном фоне прирост продаж лишь на 15% для магазинов, где основная ассортиментная группа как раз приходится на пальто, означает только одно: с качеством ассортимента явные проблемы. Кроме того, бесспорно, стоит разбавлять ассортимент верхней одежды дополнительными товарами. Дело в том, что пальто само по себе очень рисковый товар. Продажи могут быть успешными в рамках какой-то коллекции (жакет, брюки и т. д.). Нельзя забывать, что сезонность и подверженность моде — это сужение возможностей в торговле. Если уделить внимание правильному мерчендайзингу — а как-никак это 50% успеха, — можно добиться комплексности покупки: к пальто, например, докупаются шарф, перчатки. За счет этого уже сейчас можно нарастить объемы продаж. Хотела бы предостеречь предпринимательниц от экспериментов, подобных их распродажам перед сезоном. Это очень рискованно. Я вообще слабо себе представляю, как магазины сохраняют рентабельность, учитывая ту мизерную торговую наценку, которую они устанавливают. На покупателей, конечно, влияет и вид торгового зала: нельзя привозить по две-три единицы одного товара и устраивать рыночные развалы. Должен быть представлен полный размерный ряд по каждому наименованию. Тем не менее очень разумное замечание прозвучало от Инги Симоненко по поводу малых партий. Магазинам в маленьких городах нельзя иметь больше двух единиц на один размер. Все-таки велик риск встретить одинаково одетого человека. Хотя у Sela таких проблем в Дубне нет. У Андрея Бянкина мне понравилась идея предоставления постсервисных услуг. Причем на платной основе. Кстати, все предложенные мероприятия, которые касаются создания женских клубов и массового досуга, я бы не принимала в расчет. На это нужны серьезные бюджеты, которыми, как я понимаю, предпринимательницы сейчас не располагают. Суперидея была у Дмитрия Филимошина по поводу перепрофилирования 25-метрового магазина верхней одежды в бутик аксессуаров. Сегодня это направление чрезвычайно актуально. Теоретик Роман Шалимов, генеральный директор исследовательского агентства «Точка роста» : Есть такая вещь, как ошибка альтернатив. Молодой человек собирается на свидание и решает, какой повязать галстук, в горошек или в полоску. Но проблема заключается не в том, какой галстук выбрать, а в том, что девушка вовсе может не прийти на свидание. Думаю, здесь ситуация похожа. Проблема не в продвижении, на которое предпринимательницы тратят столько времени и сил. Проблема, на мой взгляд, в самом бизнесе. Главный вопрос, на который нужно ответить Марии Пилипенко: кто целевая аудитория ее магазинов? Стоит выбрать что-то одно — это люди с Черкизовского рынка или же из «Меги». Та же неясность с концепцией. Я сомневаюсь, что кто-то выяснял, с какой частотой 60 тыс. жителей Дубны меняют пальто, сколько всего они на это тратят и на какой кусок от этого пирога можно реально рассчитывать. Поэтому решения, содержащие идеи по продвижению, мне кажутся несвоевременными. В этой связи мне понравился подход Дмитрия Филимошина. Он дал главный рецепт: надо идти к небогатым женщинам, составляющим сегодня условный средний класс. Его слова, кстати, подтвердили сами жительницы Дубны, которые в числе других читателей прислали свои решения. Честно говоря, советы увеличивать площади магазинов и добавлять товарные группы мне также кажутся бессмысленными. Не очень понятно, где авторы этих идей предлагают брать деньги на создание мини-«Меги». Механическое расширение товарных групп не решит проблему. Поскольку внутри каждой группы есть свои линейки и бренды, которые имеют свою целевую аудиторию. Я бы посоветовал воздержаться и от косметических процедур, таких как картонные рекламные конструкции или психологические тренинги для продавцов. Вкладываться в это неэффективно. Думаю, предпринимательницам нельзя забывать: уровень затрат на борьбу с конкурентами несопоставим с затратами на ломку стереотипов жителей города. Поэтому не стоит плыть против течения, просто необходимо искать свое. Конечно, все это не значит, что нужно сворачивать бизнес. Варианты есть. Например, такой, который используется некоторыми сетевыми магазинами в Подмосковье. Стоит четко сегментировать аудиторию и понять, куда и за какими брендами покупатели ездят в Москву. А дальше все просто: концепция отдельно взятого московского магазина копируется (но не название и бренд!). В этом случае конкуренция уже ведется напрямую с теми торговыми точками, которые оттягивают покупателей из Дубны. Победитель Андрей Бянкин, начальник отдела аналитики и исследований рынка ТС «М.Видео» : Думаю, хозяйкам магазинов в Дубне стоит подумать о следующем: 1. Ваши потенциальные клиентки едут в Москву не только за одеждой, но и за настроением. Добавьте эмоции: чашечка кофе, удобные кресла, журналы, клубы, общение. 2. Возрастной диапазон целевой группы установлен не совсем корректно. Девушки чуть старше 25 лет не всегда хотят одеваться как 45-летние, а иногда и делать покупки в одном месте. Перепозиционируйте магазин на более молодую группу. Те, кто старше, сами пойдут к вам. 3. Стоит отойти от специализации магазинов исключительно на пальто. Но делать это нужно осторожно: один магазин оставить под верхнюю одежду, а второй сфокусировать на модной одежде. 4. Используйте ваше главное преимущество «магазина рядом с домом» на 100%. Попробуйте дополнить ассортиментную матрицу какими-либо товарами-«крючками». Это будет стимулировать покупательниц к более частым визитам. 5. Вовлекайте покупательниц в совместную работу: спрашивайте, какие цвета, модели и бренды их больше интересуют. Исполняйте их пожелания-заказы. 6. Придумайте поддерживающий постпродажный сервис: ателье, химчистка. 7. Проведите ребрендинг. «Марго» — это ретро. Необходимо придумать более модное название. Сайт: E-xecutive.ru

Великая антикитайская стена


2011
02.27

Московская фирма «Игла» вышла на российский рынок с китайской швейной техникой четыре года назад. Промышленное швейное оборудование Shanggong Group, которое продает компания, дешевле продукции своих более именитых и успешных конкурентов почти наполовину, к тому же совершенно не отличается по качеству. Ведь на тех же мощностях завод выпускает технику для таких известных брендов, как Singer, Great Notion, Reymatex. Даже лидер отрасли — японскаяJuki — почти восемь лет производил оборудование на заводах Shanggong. От этого партнерства у китайцев остались не только технологии и стандарты контроля качества. Ко всему прочему, у завода было право на выпуск некоторых моделей швейного оборудования Juki под собственной торговой маркой. Тем не менее «Игле» пока не удается реализовать эти преимущества на российском рынке — продажи растут медленно. Вялую динамику в компании объясняют малой известностью торговой марки, а также массированным антикитайским пиаром, который спонсируют конкуренты. В компании желают изменить ситуацию, но не знают, с чего начать. Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru и «Секрета фирмы» «Лучшие бизнес-решения». Было прислано 46 решений, из которых члены жюри выделили пять лучших. Вот как они объясняют свои предпочтения. Автор проблемы Николай Шляхин, заместитель генерального директора ЗАО «Игла»: Мне очень понравились идеи Елены Железняковой. Думаю, мы возьмем на вооружение большинство из них: в частности, сотрудничество с вузами и ПТУ, создание «горячей линии» для клиентов, сбор отзывов и рекомендаций от покупателей. Правда, не уверен, что мы воспользуемся идеей экскурсионного дилерского тура в Китай. Но то, что мы сделаем фильм о заводах Shanggong, чтобы было чем подкреплять наши слова о высокотехнологическом производстве и японских линиях, — это точно. Более того, мы уже готовимся к съемкам. У победителя Михаила Бейзмана было также много здравых предложений. Например, хорошая идея с коллекцией сертификатов соответствия нормам Росстандарта на продукцию наших конкурентов. Так как в них действительно указывается страна происхождения (как правило, Китай), это поможет снять часть вопросов у наших клиентов. Также будем активнее использовать рекламу и PR в интернете. Я отметил, что многие авторы предлагали удлинить срок гарантии на оборудование, которое мы продаем. Хотя я и сторонник такой меры, похоже, нам стоит все же поразмыслить над сервисной программой. Практик Александр Грачев, руководитель департамента маркетинга BBK Electronics Corp., Ltd (представительство в России и СНГ): В принципе проблема легко раскладывается на пять компонентов. Во-первых, борьба со стереотипом «китайское – значит, плохое». С этим я бы вообще не советовал воевать — это невозможно, как невозможно изменить мышление всей страны. Здесь я полностью согласен с автором наиболее системного, на мой взгляд, подхода — Владимиром Кириевским.BBK, например, тоже продает китайскую технику. И хотя мы не скрываем, что это Китай, мы и не стараемся особо афишировать это. Справедливости ради стоит отметить, что в одной из первых рекламных кампаний использовался слоган «настоящий Китай». Но от него быстро отказались. Я думаю, неплохой способ решить эту проблему — дистанцироваться от китайского названия марки. Мы, кстати, так и сделали, заменив при выводе на российский рынок родной бренд «Бубугао» (кстати, довольно известный в Китае) на ничего не значащий набор букв BBK. Кроме того, разработав подобный подбренд, «Игла» уже будет не просто представителем Shanggong Group, а владельцем собственного бренда. Второе направление — борьба со стереотипом «дешевое – значит, некачественное». Многие авторы решений предлагали «Игле» поднять цену. Но я бы действовал осторожнее, ведь если компания просто поднимет цену, то потеряет нынешний объем продаж и сегодняшних покупателей. Я бы рекомендовал воспользоваться простейшим способом — выйти на поле противника в его ценовую нишу. Для этого также можно запустить новый бренд, но в более дорогом ценовом сегменте. Еще один вектор деятельности — работа с дилерами. Кстати, здесь я не могу согласиться с Михаилом Бейзманом , который предложил расширять дилерскую сеть. Я бы повышал качество, вводил технологии активных продаж. Четвертое направление — сервис. «Игла» почему-то скептически относится к увеличению срока гарантии, но это не единственный пункт сервиса. Можно бесплатно предоставлять те сервисные услуги, за которые у конкурентов клиент вынужден платить. Это может быть и бесплатная наладка, и замена оборудования на срок гарантийных обязательств, и льготное предоставление расходных материалов. И, наконец, последнее — реклама и маркетинг, возможности которых не стоит недооценивать. Существует множество недорогих идей, способных помочь в продвижении новой серии либо бренда. Разумеется, обязательно стоит сохранить то, что уже делает «Игла», — участие в выставках и публикации в рекламно-тематических изданиях. Теоретик Игорь Липсиц, доктор экономических наук, профессор ВШЭ: «Игла» оказалась в достаточно обычной ситуации: на рынок выходит новый производитель, но реакция рынка неблагоприятная. Здесь будет многое зависеть от цели самого производителя. Если Shanggong хочет продвигать свой бренд, то это может занять несколько десятилетий. Классический пример — Япония. После Второй мировой войны она воспринималась на американском рынке как символ низкого качества. У компании Sony реабилитация бренда страны заняла 20 лет. Впрочем, похожий процесс в отношении Китая уже идет. Правда, только на Дальнем Востоке, где Китай условно поделен на две зоны качества — южную (там расположены особые экономические зоны и, соответственно, сертифицированные заводы) и северную, работающую по старинке. Но пока это докатится до Центральной России, пройдет много времени. У многих авторов решений, в частности у Вадима Волоховского, фигурировала идея сделать «Иглу» своего рода зонтичным брендом. Но я не очень верю в то, что «Игла» сможет развивать собственный бренд, под который китайцы производят швейную технику. Ведь сразу возникают вопросы: а у вас есть собственные конструкторы, есть опыт, есть история? В случае с производством одежды я еще могу допустить наличие собственных дизайнеров, а вот если речь идет об оборудовании — вряд ли. Именно поэтому от китайской марки уйти сложно. Тем не менее «Игла» может уже сейчас попытаться продвигать бренд, не меняя его. Эту логику мы наблюдаем на авторынке с китайскими автомобилями Great Wall и Chery. Сомнения потребителя в их качестве и надежности огромны, но дилеры не стали создавать свой бренд. Они просто снимают эти сомнения. Например, в дополнение к гарантии, которую дает китайский производитель, они дают еще и свою. Решают и проблему с обслуживанием, создавая сервисную сеть. Ведь до сих пор вся сила АвтоВАЗа остается в самой большой сети автосервисов. Клиент всегда знает, что «Жигули» он сможет починить в любой дыре, а вот найдет ли он сервис Nissan или Toyota — вопрос. Поэтому на месте «Иглы» я бы прислушался к аргументам, которые справедливо приводит Александр Богза. Также стоит учитывать, что при переходе на новую марку у фирмы-клиента всегда есть опасения: смогут ли мои специалисты починить новое оборудование, не будут ли затраты слишком велики и т. д. Иногда именно поэтому они воздерживаются от смены поставщика. Вывод прост — надо снимать эти опасения. Например, брать на себя обучение сервисного персонала. Неплохо работает и модель, связанная с пробным использованием оборудования. Хорошая мысль была подана Михаилом Бейзманом в отношении лизинга. Для работы с малым бизнесом это особенно актуально. При продвижении продукции можно делать упор и на какие-то значимые для российского рынка параметры, как поступают автокомпании. Например, продавать не просто технику Shanggong, а линию, адаптированную к особенностям производства в России (например, с учетом перепадов напряжения в промышленной сети, с «защитой от дурака» и т. д.). Одна из главных задач «Иглы» — анализ совокупной стоимости владения оборудованием Shanggong по сравнению с другими марками. Кроме того, необходимо подтвердить расчеты рекомендациями клиентов. Это позволит компании оперировать не аргументами вроде «наилучшее соотношение цены и качества», а говорить на языке клиента, максимально учитывая его потребности. Михаил Бейзман, руководитель отдела рекламы и маркетинга компании «Евроклимат»: Компании «Игла» стоит прислушаться к следующим идеям:

  1. Если вы считаете, что ваш клиент покупает «географию», покажите ему, что наиболее распространенные в России марки имеют китайское происхождение. Для этого достаточно собрать коллекцию сертификатов соответствия Росстандарта на продукцию ваших конкурентов.
  2. Побольше пиар-материалов в отраслевой прессе и в интернете. Опирайтесь на мировую статистику, переводите статьи из международных отраслевых изданий.
  3. Воспитывайте своих продавцов. Ведь, продавая одновременно Juki и Shanggong, они чаще всего смогут склонить покупателя в пользу последнего.
  4. Заручитесь лояльностью дилеров — свозите их в Китай.
  5. Переработайте ваши рекламные материалы так, чтобы они смотрелись престижно и дорого.
  6. Поднимите розничную цену до 80% стоимости известных марок и увеличьте срок гарантии до двух лет. Так вы получаете сразу два преимущества: повышаете доверие к продукции и, возможно, увеличиваете рекламный бюджет.
  7. Соберите рекомендации предприятий, использующих ваше оборудование.
  8. Попробуйте пригласить ваших потенциальных покупателей на своеобразный тест-драйв той или иной группы оборудования.
  9. Дайте возможность малому бизнесу приобретать оборудование в рассрочку или на условиях лизинга.

Владимир Кириевский Итак, проблема — недостаточно высокие темпы роста объема продаж швейного оборудования под маркой Shanggong. Рост происходит вместе с рынком (порядка 30% в год), а руководство российского дистрибьютора настроено на активное завоевание рынка (200-300% в год). Возможные причины существования проблемы: 1. Предубеждение потребителя к китайской торговой марке и высокая конкуренция со стороны сильных европейских и японских брендов. 2. Неудачный выбор стратегического конкурентного преимущества (цена). 3. Низкая активность собственных дилеров. 4. Недостаточная эффективность маркетинговых мероприятий (профильные выставки, реклама в специализированных изданиях, директ-маркетинг и интернет-реклама). Рассмотрим пути решения отдельно по каждой причине. 1. Объективно существующее предубеждение российского потребителя к китайским брендам можно разделить на 2 составляющие: глобальную (недоверие китайским товарам вообще), и локальную (недоверие данной конкретной торговой марке Shanggong). В наших силах бороться только со второй, локальной составляющей. Здесь следует отметить, что марка Shanggong для русского уха крайне неблагозвучно — трудно выговариваемо и вызывающе «по-китайски». Конечный потребитель может искренне верить заявленным техническим характеристикам, его может вполне устраивать цена, но на уровне подсознания неизбежно будет происходить мощное психологическое отторжение (китайское — значит низкокачественное). Радикальный выход — ребрендинг на региональном уровне, вывод на рынок той же продукции, но под новой, более благозвучной, торговой маркой. Решение, разумеется, нелегкое дорогостоящее и требующее согласования с вендором (тут решающим будет являться вопрос: насколько вообще важен для производителя российский рынок?). Однако опыт подобных радикальных изменений (например, достаточно давнее Gold Star — LG) показывает, что в среднесрочной перспективе все затраты должны с избытком окупиться. 2. Делая в продвижении товара упор на низкую цену, вы тем самым еще более усугубляете в сознании потребителя ощущение «китайскости» (а значит, неполноценности) собственного товара. Авторами кейса не зря подмечена «парадоксальная» реакция одного из покупателей, выбравшего из двух решений более дорогое при прочих равных условиях. На самом деле никакого парадокса здесь нет. Никто не хочет иметь дело с маргинальной продукцией ценового диапазона low-end. Может быть, и вправду 50% ценовой «выигрыш» у конкурентов действует во зло компании, создавая у потребителя ложную иллюзию бросового товара? Выход — пересмотр ценовой политики по отношению к конечному потребителю (о дилерах необходимо говорить отдельно). Опыт показывает, что при сравнимом качестве ценового преимущества над конкурентами в 10-20% более чем достаточно, чтобы успешно расширять свою рыночную долю. В сочетании с предложенным ребрендингом эта мера по-видимому окажется особенно эффективной. 3. Общеизвестный факт — нет такого производителя, который был бы полностью доволен своим дистрибьютором и нет такого дилера, которого бы на 100% устраивали условия, предлагаемые поставщиком. Особенно это актуально для дилеров, одновременно работающих с несколькими брендами, имеющими возможность сравнивать условия, предлагаемые разными поставщиками. Работая в компании, владельце бренда очень высокого уровня (известного и дорогого), я имею возможность увидеть ситуацию «с другой стороны». И вот что интересно — в некоторых сегментах ощущается сильнейшее (и, надо признать, успешное) давление малоизвестных брендов (корейских и китайских), поставщики которых умеют предложить дилерам более выгодные условия. Что интересует дилера в первую очередь? Конечно собственная прибыль! Которая, применительно к конкретному бренду, есть функция объема продаж и маржи на единицу проданного товара. Может, вы просто предлагаете своим дилерам слишком маленькую маржу или невыгодные условия продаж (дифференциация оптовых цен в зависимости от кумулятивного объема закупок, кредитная линия и т. п.)? Решение — пересмотр политики продаж по отношению к собственным дилерам. Эта мера окажется особенно эффективной (в смысле затратности) в сочетании с предложенным в п. 2 изменением рекомендованных дилерам розничных цен. Вообще, следует почаще спрашивать у своих дилеров: что их не устраивает? Они работают непосредственно с клиентом, «на земле», им всегда виднее что необходимо изменить в стратегии продвижения товара. Быть может тогда и отвергнутая почему-то с порога идея продления гарантийного срока (например, с 1 года до 3 лет — уникальное предложение на рынке!) покажется не столь бесполезной. Мы, кстати, попробовали — это реально работает! 4. Отдельная, большая тема, с трудом решаемая в ограниченных рамках данного кейса. Рекомендация здесь может быть такой. В рекламе продвигаемой продукции делать упор не на низкую цену, не на абстрактное «качество» и даже не на конкретные технические характеристики оборудования, а на ту выгоду, которую может принести использование вашей продукции конечному потребителю. Реальные примеры успешных проектов (success stories), финансовые расчеты, даже образцы инвестиционных бизнес-планов для разных категорий потребителей (от небольшой пошивочной мастерской до крупной швейной фабрики) помогут убедить потребителя, что с вашей продукцией он быстрее и легче достигнет успеха, чем с продукцией конкурентов. Вы объективно не можете быть лучшими во всем, по сравнению со своими конкурентами, но вполне можете быть оптимальными для своих потребителей с точки зрения успешности их бизнеса. Дело за малым — убедить в этом потребителей… ;) Елена Железнякова Компании «Игла» нужно бороться не со стереотипом «китайское — значит плохо», а раскручивать бренд и доказывать качество продукции Shanggong. I. Рекомендации по продажам:

  1. Увеличить срок гарантии на машины сроком до 2-х лет. Это выше чем у конкурентов в 2 раза, и может служить подтверждением качества продукции и одновременно являться конкурентным преимуществом.
  2. Объявить о замене сломанной машины на новую в течение всего срока годности.
  3. Предложить покупателю удобные условия работы: оборудование в лизинг, в аренду, в рассрочку.
  4. Организовать сервисные центры во всех городах-покупателях швейного оборудования.
  5. Увеличить цены на продукцию Shanggong на 20%, т.к. наценка известного бренда в 30% достаточна. А разница в 50% звучит все-таки подозрительно.
  6. Разделить полученный доход (20% добавленной стоимости): 50% на регионального представителя для каждого дилера, который будет искать новых заказчиков для дилеров, оказывать помощь в продажах, 50% — на продвижение марки.
  7. Включить в дилерский стандарт условие: каждому дилеру ввести штатную единицу — наладчика машин.

II. Рекомендации по продвижению:

  1. Организовать компанию «ШАНГОГ-Россия», для закрепления статуса эксклюзивного дистрибутора.
  2. Договориться с компанией, производящей швейную продукцию (к примеру, джинсовую одежду) под известным брендом, и использовать его как аргумент для клиентов, и в рекламных целях. «Эти джинсы сшиты на швейных машинах Shanggong».
  3. Создать УМЦ (Учебно-Методический Центр), для обучения наладчиков предприятий. Установить телефон горячей линии.
  4. Организовать экскурсию для дилеров на производство в Китай, оплатив все расходы на поездку.
  5. Установить оборудование Shanggong в ПТУ, техникумах и ВУЗах отрасли.
  6. На сайте установить веб-камеру, передающей изображение «вечной» швейной машины в работе.
  7. Снять фильм о производстве Shanggong, показав в нем установленное японское оборудование, показать контроль качества готовой продукции, и т.д.
  8. Собрать положительные отзывы и рекомендации от покупателей.

Предложение по визуальной рекламе: 1. На одном листе расположены две картинки — первая: древняя китайская ваза и внизу подпись «Китай, ваза, v в. до н.э., цена 300000руб», вторая — швейная машина и подпись «Китай, швейная машина Shanggong, 2006 г, цена 3000000руб.» 2. Девочки с бантами на голове шьют на швейных машинах маленькие кукольные платьица. Картинка говорит о том, что эта машина позволяет работать с мелкими изделиями, и так проста в обращении, что даже дети с легкостью работают на них. При проведении PR-компании можно в текстах писать следующее: «пока Вы читали эту статью, машина Shanggong сделала столько-то метров (км) строчки, или 200 пар джинсов, и.т.д. Сайт: E-xecutive.ru

 

Сайт белых воротничков


2011
02.27


E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Секрет фирмы» предлагает вам решить новый бизнес-кейс. Все предложения, присланные участниками Сообщества, будут опубликованы на E-xecutive, а комментарии автора проблемы и экспертов, а также имена победителей ― авторов пяти лучших решений — также появятся на страницах следующего номера «Секрета фирмы». За год работы интернет-ателье «Рубашка на заказ» сумело выйти на стабильный объем заказов и приобрести более двух тысяч лояльных клиентов. Но увеличить оборот не удается, компания работает в ноль. Как выжить новой услуге? Предлагаем решить новый кейс совместного проекта E-xecutive и «Секрета фирмы». Текст: Екатерина Сирина

Виртуальный портной. Почти полтора года Василий Мунтян продает рубашки, сделанные на заказ, но пока никак не может окупить инвестиции в бизнес. Проблема Интернет-ателье «Рубашка на заказ» открылось в феврале 2009 года — в России на тот момент подобного сервиса не было, и инвесторы решили, что он будет востребован. Ижевские предприниматели во главе с Василием Мунтяном приобрели производственный цех, рассчитанный на выпуск 5 тыс. изделий в месяц, наняли персонал, запустили сайт и наладили автоматизированную систему приема и обработки заказов. Общий объем вложений, включая расходы на рекламную кампанию, составил около 15 млн руб. Предприниматели посчитали, что после выхода на запланированный объем заказов месячный оборот компании составит 8 млн руб., а чистая прибыль — около 2 млн руб. в месяц. На сайте Rubashka-na-zakaz.ru с помощью специального конструктора клиент может создать себе рубашку, выбрав ткань, фасон, форму и длину воротничка и так далее. Можно также выбрать пуговицы, заказать монограмму, подобрать запонки, галстук и носки. Для пошива необходимо предоставить 11 разных мерок, на сайте выложена подробная инструкция, как их снять. Чтобы пощупать ткань, из которой будет изготовлена одежда, можно заказать бесплатный каталог. На проведение рекламной кампании в интернете и офлайне владельцы интернет-ателье затратили в общей сложности около 2,5 млн руб. Но не получили практически никакой отдачи. С февраля 2009 года по сентябрь 2010-го на сайте побывали около 500 тыс. посетителей. Среднее количество заказов достигло 800 изделий в месяц. И остановилось на этом уровне, несмотря на все усилия. «Сейчас мы сократили количество сотрудников с 80 до 35 человек и работаем в ноль, а первоначальные вложения так и не окупили»,— говорит Мунтян. По его подсчетам, продажи нужно увеличить хотя бы в два раза. Тогда компания будет иметь небольшую прибыль, которая позволит медленно, но верно развиваться дальше. За помощью компания «Рубашки на заказ» обратилась к читателям СФ и сообществу E-xecutive.ru. Из 66 присланных решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее. Автор проблемы Василий Мунтян, гендиректор компании «Рубашки на заказ» — Гениальных идей я не обнаружил. Большая часть из присланных советов либо противоречит нашей концепции, либо содержит решения, которые мы и так уже применяем. Каждый второй советует нам перевести бизнес в офлайн, но это делает контакт с потенциальным клиентом слишком дорогим. Многие, например Николай Ермишин и Алексей Пономаренко, критикуют нашу процедуру снятия мерок. Мы, конечно, осознаем, что она довольно громоздка и сокращает нашу аудиторию. Но предложение Кирилла Волкова проработать систему выбора одежды по европейским меркам ломает весь смысл идеи индивидуального пошива. Часть читателей упрекает нас в отсутствии собственной марки — мы считаем, что нам бы просто не хватило денег для ее раскрутки. Кроме того, 90% пользователей находят нас по фразе «Рубашка на заказ», которая и является названием компании, и это отличный результат. Нам предлагают расширить ассортимент, продавать галстуки, носовые платки с личной монограммой (в частности, такие идеи высказывают Алексей Мартыненко и Андрей Бянкин). С точки зрения интернет-бизнеса это очень правильное решение, но мы это и так уже делаем.Александра Медушкина и Гульназ Тагирова предлагают шить и на детей, но это технологически слишком сложно. Марина Бахтиярова советует увеличить количество товаров для женщин. Но «посадить» рубашку на женщину гораздо сложнее, поэтому значительная часть аудитории просто отсеется. Николай Ермишин и Дмитрий Блинов советуют нам заняться 3D-моделированием, чтобы потенциальный покупатель мог с экрана монитора посмотреть на себя в новой рубашке, но я сомневаюсь, что ему действительно нужно тратить на это время. Впрочем, Елена Ларина рекомендует воспользоваться виртуальной примерочной — с интересом посмотрю, что это такое. Больше всего мне понравилось письмо Даниила Ваховского. Он анализирует конверсию, подсчитывает, сколько рубашек в среднем приходится на среднестатистического мужчину. Ему я и присудил первое место. Практик Андрей Евграфов, генеральный директор сети магазинов рубашек Cafe Coton — Многие решения по объему тянут на диссертацию, но по сути — откровенный плагиат из учебника по маркетингу. Были, впрочем, и здравые мысли. Например, Максим Фролов предложил продвигать не услугу индпошива, а собственную марку. Подобную идею также высказали Рустам Асымов, Андрей Яблоков, Дмитрий Делиев, Владимир Кузьмин. Как говорится, нет такого итальянского слова, которое не могло бы стать модной маркой. А вот «Рубашка на заказ» — не брэнд, и мне это кажется глобальной ошибкой. Кроме того, мне кажется ошибочной ценовая политика компании. Индивидуальный пошив рубашек за 2 тыс. руб.— это нонсенс. У нас и без индпошива столько стоит рубашка со скидкой 60%. Предложите продукцию для разных ценовых сегментов, включая рубашки за 10 тыс. руб. Тот факт, что человеку надо самому снимать с себя мерки, противоречит идее индивидуального пошива — услуга теряет элитарность. «Ваш клиент кто угодно, но не портной»,— пишет Алексей Пономаренко, и он абсолютно прав. Чтобы облегчить процедуру обмера, он предлагает вместе с каталогом в подарок рассылать сантиметр. Сувенирная продукция вообще отличная тема: в свое время мы раздавали игральные карты с символикой Cafe Coton. Но вернемся к меркам. Дмитрий Гусев и Максим Фролов предлагают договориться с крупными ритейлерами о снятии мерок в их магазинах. Моя же идея — сотрудничать с каким-либо банком или другой организацией, руководство которой жаждет видеть своих сотрудников в одинаковых рубашках. Можно договориться о визите к ним работников «Рубашек на заказ», которые их обмерят и закачают данные в базу. Еще один совет — отслеживать всевозможные корпоративные тендеры. Например, на сайте Trade.su заказы на рубашки размещаются каждую неделю. Анна Каправчук предлагает давать на таких сайтах еще и рекламу «Рубашек». Думаю, среди клиентов компании много обладателей нестандартных размеров — как маленьких, так и очень больших. Я не считаю, что нужно концентрироваться только на этой аудитории, как предлагают Илья Ваганов и Юлия Архипова, но это именно те клиенты, которым мне, например, приходится отказывать. Я мог бы снимать с них мерки и предлагать обращаться в «Рубашки на заказ». Думаю, мы с Василием Мунтяном можем это обсудить. Консультант Евгений Этин, генеральный директор агентства инновационного маркетинга Promo Interactive — Среди авторов не было ни одного владельца интернет-магазина, который мог бы посоветовать что-то практическое. Никто не подошел к задаче системно и не проанализировал способы продвижения в Сети. Самые популярные идеи были связаны с офлайном. «Надо создавать дилерскую сеть» — такое решение кажется удачным Александру Лазареву, аНиколай Гулинкин предлагает использовать для этого самих потребителей, на манер МЛМ. Можно пойти нестандартным путем и открыть сеть примерочных, например, в автомобильных техцентрах, где у человека много времени и с него могут снять все мерки. В интернете все упирается в отсутствие у сайта своей аудитории. Вячеслав Огнев предложил для раскрутки использовать вирусный маркетинг. Это привлечет случайных пользователей, но мало кто из них зайдет на сайт еще раз. Илья Ваганов предлагает привлекать онлайн-стилистов. Но, мне кажется, намного интереснее размещать советы собственных стилистов на внешних, гораздо более раскрученных площадках. Это способно привести на сайт новую аудиторию. Елена Ларина предложила подключить к сайту виртуальную примерочную и купить так называемых инфов — виртуальных персонажей, которые обладают искусственным интеллектом и могут общаться с посетителями сайта. Эта технология, однако, очень дорогая. Многие критиковали идею самостоятельного снятия мерок. Разумеется, если у вас нет проблемы с подбором одежды, вы никогда не станете тратить на это время. Другое дело, если у вас нестандартный размер и вам сложно подобрать что-то себе в магазине. Тогда потратить на это 10-15 минут — невеликое дело. Это даже сделает клиента более лояльным, ведь он уже инвестировал в «Рубашки на заказ» свое время. Еще один совет: продайте рубашку одному HR-директору, и он приведет вам 100 новых клиентов, ведь он озабочен внешним видом сотрудников. О выходе в сегмент корпоративных клиентов и пошиве рубашек с логотипами компаний-заказчиков писали Дмитрий Гусев и Александр Зубакин. А победитель конкурса Даниил Ваховский предложил шить фирменные рубашки для сообществ — например, серию рубашек в цветовых гаммах футбольных клубов: «Зенит», ЦСКА, «Рубин». Хочется отметить Дмитрия Блинова, отличившегося системным подходом, и Владимира Кузьмина. Я согласен с идеей последнего о смене позиционирования и ухода в дорогой сегмент. Другое дело, что создать брэнд, подобный Moleskine, на который он предлагает ориентироваться, получается у единиц. Победитель Даниил Ваховский, директор PR-агентства Pillar I Hill & Knowlton, Киев 1. Стимулировать зарегистрированных пользователей, которые находятся в состоянии отложенного спроса, на покупку, напомнив им об опции «бесплатный каталог». 2. Увеличить количество покупок одним клиентом, создав онлайн-систему напоминаний о том, что пора приобрести новую рубашку. 3. Увеличить сумму каждой покупки. Для этого стоит рекомендовать к покупке с конкретными моделями рубашек подходящие к ним галстуки и запонки. 4. Заняться корпоративными продажами, сконцентрировавшись на банках, страховых компаниях, автодилерах, сетях бытовой техники и ресторанах. Кроме того, можно разработать модели рубашек для тематических сообществ, например футбольных клубов. 5. Создать небольшие офлайн-продажи в Москве и Санкт-Петербурге — в крупных торговых центрах, где можно снимать мерки. 6. Сфокусироваться на мужской аудитории и трех продуктах: рубашках, галстуках и запонках. Сайт: E-xecutive.ru

Банк решений


2011
02.27

Профи против любителей. Решения кейса «Повседневный экстрим»

Ассортимент сети магазинов «Активный отдых» затачивался под нужды путешественников и экстремалов. Однако рынок outdoor (одежда и снаряжение для активного отдыха, туризма и экстремальных видов спорта) локален и растет весьма медленно, число поклонников гор и спуска на плотах по горным рекам в последние годы практически не увеличивалось. А тут еще и кризис. Руководители ««Активного отдыха» решили расширить аудиторию за счет массового клиента, для чего подкорректировали ассортимент и даже увеличили маркетинговый бюджет. Но как, выделив на продвижение всего 2,5 млн руб. в год, привлечь в магазины публику, у которой «Активный отдых» ассоциируется с палатками и рюкзаками, но никак не с модной верхней одеждой или удобной обувью? Этот вопрос был вынесен на обсуждение в совместный проектСообщества менеджеров E-xecutive и «Секрета фирмы». Из полученных решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее. Автор проблемы Михаил Ярин, генеральный директор сети «Активный отдых»: — После публикации нашего кейса на отраслевом портале Risk.ru поднялась волна недовольства. Любители экстрима решили, что мы собираемся кардинально менять формат магазинов и завалить их спортивными костюмами а-ля Adidas. Мы же хотим лишь расширить аудиторию, потому что вещь, предназначенная для экстремальных видов спорта, подходит и для носки в городе. И примеры удачного воплощения стратегии есть. В ассортименте нашего партнера сети Bever (30 магазинов в Голландии) всего 15–20% — спецснаряжение. Все остальное — одежда и обувь для активного отдыха. Я отдал предпочтение двум типам решений. Первый тип — это решения, в которых чувствуется энергетика, «фан». Например, Людмила Ростова предложила нам для увеличения сбыта «подружиться» с теми, кто продает семейно-туристические автомобили, устроить кросс-маркетинговые программы с продавцами квадроциклов и снегоходов, дарить карты постоянного клиента покупателям туров в Карелию и на Алтай. Понравилась идея Антона Жулева — завоевать аудиторию бывших туристов: любителей горных походов, песен у костра, лыжников и прочих физкультурников.Евгений Кустов предложил провести массовую акцию — тур по России для лояльных потребителей в экипировке от Bask (сеть «Активный отдых» была создана компанией Bask.— примечание редакции). Отличная идея. Второй тип решений — те, в которых присутствуют конкретные маркетинговые действия. Многие критиковали сайт Activeshop.ru. Сейчас он модернизируется, переводится на другой движок, с более удобной навигацией. Вскоре появятся два раздела: для профессионалов и для любителей. Как и советовали Денис Бонарт, Дмитрий Кутявин, Иван Герасимов, Сергей Мазухин. Самые проработанные решения у Владимира Филонова и Олега Дмитриева. Они глубоко погрузились в тему и прислали не пару-тройку идей, а отчеты на уровне консалтинга. Практик Анна Сироткина, заместитель генерального директора Finn Flare: — Многие читатели отметили, что переориентироваться на casual рискованно. У «Активного отдыха» уже есть лояльные клиенты. Важно не потерять их доверие, привлекая новую целевую аудиторию. Мы в Finn Flare в свое время проводили репозиционирование со спортивного стиля на casual. Это долгий и дорогой процесс. Евгений Кустов советует ориентироваться на опыт компании Quicksilver. Это профессиональная марка снаряжения для серфинга. Компания выпускает повседневную одежду для людей, покупающих у нее профессиональную линию. По этому пути, на мой взгляд, стоит пойти «Активному отдыху». К примеру, ввести в ассортимент модели, которые позволят экстремалам и туристам одеваться в «Активном отдыхе» не только для похода в горы, но и в других жизненных ситуациях. Татьяна Максимова предложила структурированное решение и способы работы с тремя категориями: имеющимися покупателями (экстремалами, туристами); аудиторией, живущей, работающей или случайно оказавшейся рядом с магазином; с интернет-средой. С этими секторами и нужно взаимодействовать. Павел Сапожников замечает, что компании необходима программа лояльности, например накопительные дисконтные карточки. Это будет стимулировать покупателей передавать карты друзьям, родственникам, знакомым и увеличивать поток клиентов. Любовь Орлова посетила магазины «Активного отдыха» и дала ценные советы по мерчендайзингу. Сергей Кокшаров проанализировал сайт компании и побывал в точках продаж. У «Активного отдыха» всего семь магазинов. Поэтому прежде всего эффективны те решения, которые привлекут потребителей, находящихся в радиусе доступности. Ирина Галицкая обратила внимание на оформление магазина. Если мы хотим показать, что у нас есть одежда для повседневной жизни, нужно ее представить в витринах. Я не согласна, что «Активному отдыху» нужно вводить в ассортимент одежду и обувь известных марок. Думаю, будущее «Активного отдыха» за их же брэндом Bask. Он экономически более выгоден, чем закупки популярных брэндов в евро. Консультант Олег Манжа, генеральный директор агентства спортивного маркетинга Sportima (Media Arts Group): — Решение Ольги Соустиной не вышло в финал, но мне показалось наиболее глубоким. Она считает, что нужно ориентироваться на одну свежую нишу, и предлагает вывести новую товарную категорию, которая привлечет любителей отдыха на природе. Например, брэнд товаров для пикника или мини-похода. Александр Богза выступил за совместные проекты со спортивными и фитнес-клубами. Например, «Планета Фитнес» один раз в квартал организует экстремальный тур в различные точки земного шара: Гималаи, Бали, Эверест. Войти в этот проект — попадание в десятку. Всеволод Блажевский советует партнерство и совместные акции с компаниями, работающими в области активного туризма и тим-билдинга. Клиенты этих компаний часто не имеют никакого представления о том, в какой одежде лучше выбираться на природу, но они впечатлительны и готовы тратить деньги. Елена Галигузова предложила присмотреться к масштабным мероприятиям, на которых собирается целевая аудитория «Активного отдыха». Например, стать спонсором Грушинского фестиваля. Люди там живут несколько дней: им нужны палатки, спальники. Подобные площадки нужно использовать. Фестиваль «Нашествие», авиа-шоу в Жуковском — тоже активный отдых. Мне кажется, нужно выстраивать ассортимент под постоянных потребителей, чтобы именно они покупали 10–15% нового ассортимента. Если сделать это правильно, клиенты будут рекомендовать «Активный отдых» своим знакомым.

Решения победителей

Сергей Кокшаров, временно неработающий (последняя должность — региональный директор по операциям «КАРО Фильм»): 1. Предлагаю определиться с понятием массового клиента, на которого собирается ориентироваться компания, и критериями выбора одежды таким клиентом. Уверен, что компания быстро обнаружит, что надежность продукции, пришедшая с рынка профессиональной экипировки, и “возможность отправиться на Эверест или пикник в Подмосковье” не будут решающими аргументами в пользу покупки. Результатом такого анализа станет четкое понимание, на какие атрибуты продукта необходимо делать акценты. Такую аналитику не обязательно заказывать под себя, а можно приобрести у специализированных компаний, занимающихся исследованиями рынков. Мне показалось, что и в массовый сегмент компания собралась идти с лозунгами о выдающемся качестве, когда ему достаточно быть просто высоким. Готовы ли вы ходить в одной и той же куртке на работу не 2-3, а 5-7 лет только потому, что она сверхкачественная и не изнашивается? Не уверен. 2. Советую компании выбрать слоган, одинаково хорошо воспринимаемый и профессионалами, и обычными покупателями, вокруг которого и строить рекламу и продвижение. Например “технологичная одежда”. Используя свои связи с производителем BASK, можно влиять и на ассортимент: предложить дополнить конструкцию одежды “фенечками” актуальными для города: эргономичными карманами для mp3 плеера или удобно расположенный карман для проездного метро на рукаве (удобно прислонять к считывателю). Кроме того, одежда с большим количеством умно расположенных замочков-застежек может выглядеть весьма интересно. 3. Необходимо понимать, что в массовом сегменте одежды для города компания начинает конкурировать за покупателя не только с традиционно спортивными производителями, но и с компаниями, производящими одежду в стиле sport style. Я бы посоветовал обратить внимание на ассортимент и способы продвижения известных марок, особенно имеющих торговые точки в формате «Активного Отдыха» (отдельно стоящий магазин небольшой площади) и что-то взять себе на вооружение. 4. Обратить пристальное внимание на функционирование Интернет-магазина. Компания не ориентируется на дешевую одежду, а значит, процент спонтанных покупок у нее невысок. Логично предположить, что потенциальному покупателю может быть интересно получить дополнительную информацию о товар. Поэтому Интернет-магазин необходимо рассматривать не только как торговую площадку, но и как источник информации. Мне показалось, что потенциал Интернет магазина недооценен. Ссылку в Интернете необходимо активно раскручивать, при этом есть проблема, связанная с нахождением конкурента по похожей ссылке activЕshop.ru 5. Анализ сайта (activshop.ru) показывает, что на нем есть определенные проблемы: • сайт работает медленно и его активное использование затруднено • дизайн сайта устаревший и выглядит дешево и неубедительно • не нужно “пугать” посетителя часами работы магазина. Он работает круглосуточно. В рабочее время лишь связываются операторы для уточнения заказа и последующей доставки • есть проблемы с компоновкой: новости спрятаны где-то в дальнем углу страницы • разделы магазина нелогичны: палатки и фонарики идут раньше одежды. Расположите разделы по частоте использования посетителями (соберите статистику) • не всегда прогнозируемо работает поиск. Находясь, например, в рюкзаках и желая посмотреть только BASK, получаем всю продукцию BASK – одежду, рюкзаки, спальники и т.д. • когда много позиций – неудобно перелистывать страницы (учитывая и медленную работу сайта) можно бы сделать выбор количества отображаемых позиций на экране • некоторые разделы (например, как сделать заказ) написаны очень громоздко • услуга по ремонту одежды, случайно обнаруженная как существующая в обычном магазине, отсутствует (для информации) на сайте, либо не находится на видном месте • я не нашел для себя обоснований существования двух Интернет магазинов и BASK+ACTIVSHOP. Это повышает издержки. • формат форума, выбранный на сайте BASK, труден для навигации по архивным веткам. Было бы неплохо выбрать более наглядный движок, администрировать его на постоянной основе, чтобы информация располагалась в нем системно. 6. В целом по Интернет представительствам, обнаружилась различная классификация товара на сайтах BASK и ACTIVSHOP, разные цены по некоторым позициям. По некоторым позициям стоимость товара в Интернет-магазине «Альпиндустрии» оказалась дешевле, чем “от производителя”. Нужно наводить порядок. 7. Я бы провел более четкую грань между более дорогой туристической и повседневной массовой одеждой. Понятно, что это не всегда можно сделать однозначно. Но всегда можно разделить на основании цены. Для массовой одежды можно выделить отдельный раздел в Интернет-магазине и отдельное пространство в магазине. Такое выделение необходимо информативно обозначить для покупателя. 8. Трудно давать универсальные советы для точек «Активного отдыха». Я побывал в паре магазинов (на Водном стадионе и на Таганке) и убедился, что это абсолютно разные форматы. Оставив за кадром магазин в ТЦ «Экстрим», возникло несколько идей по магазину на Таганской: — ориентируясь на массовость, необходимо убирать с дверей компас и наклеивать яркие и креативные указатели в стиле “практичная одежда – здесь!”, крупную ссылку на сайт, который к этому времени необходимо привести к удобному и информативному виду. — в магазине необходимо выделить зону с демократичной одеждой, сократить ассортимент, вывести то, что продается плохо в этом месте. Сейчас он напоминает склад. — в таком магазине, по массовому ассортименту, необходимо ориентироваться на людей, проживающих в районе присутствия. Заявить о себе можно интересно оформленными листовками с примером товара и цены, информацией о демократичном ассортименте и раздачей возле объектов района с хорошей посещаемостью. Можно даже “выводить” на улицу перед магазином продавца для раздачи рекламы проходящим мимо. — я бы поработал с оформлением магазина: пара интересных фотографий из буклета BASK на пустых стенах лестницы смотрелась бы лучше неряшливо приклеенному на скотч “приходите еще”. 9. Что касается магазина в ТЦ ЭКСТРИМ, в такое место “затащить” массового покупателя доступной одежды мне видится действительно проблематичным. Необходимо делать ставки на другие магазины сети. 10. Продукция массового сегмента характеризуется бóльшим оборотом. Необходимо пробовать снижать торговую наценку на товары этой категории хотя бы на время раскручивания этого направления. 11. Неплохо было бы предусмотреть дисконты для покупок более одной или нескольких вещей, подарочные сертификаты. Покупатель компании в туристическом сегменте всегда может организоваться в небольшую группу членами турклуба или кружка и принести больше денег. 12. Несмотря на продажу продукции BASK во многих туристических магазинах, я бы поработал над построением более сильной ассоциации в глазах покупателя BASK-АКТИВНЫЙ ОТДЫХ. Это может быть сделано через упоминание имени/лого/ссылки на сайт Активного Отдыха в рекламной продукции BASK. 2-3 место — Олег Дмитриев, директор департамента регионального развития группы компаний «В-Люкс»: Активисты жизненного стиля 2-3 место — Владимир Филонов, эксперт КРУ ЗАО «Группа «Магнезит»: Я понимаю, что от читателей руководство сети хотело бы получить «маркетинговые приемы», которые позволят привлечь массового покупателя. Но по-моему, Компания должна применить комплексный подход, а именно обратить внимание на такие моменты как: изучение своего Клиента, планирование, ценовая политика и др. Только после изучения своего Клиента можно будет разрабатывать какие-либо «приемы». Если Клиент молод (тинейджер), то это будут одни методы борьбы за покупателя, если Клиент взрослый, то следует воспользоваться другими способами его привлечения. Далее следует запланировать объемы продаж и не просто указав количество единиц реализуемой повседневной одежды, а с делением на верхнюю одежду и обувь, по полу, по производителям, по размерам, по возрасту Клиентов и т.д. Определение Клиента Данный раздел очень важен, т.к. Компании нужно представлять кому она продает свою продукцию, что хотят видеть Клиенты на прилавках магазинов. Компании необходимо иметь свою базу Клиентов, которая позволила бы определить: 1. Пол Клиента Предполагаю, что посетителями данных магазинов являются все-таки больше мужчины, чем женщины. Т.к. цель – завоевать массового потребителя повседневной одежды и обуви, как среди мужчин, так и среди женщин, то первоначально можно сделать больший акцент на мужском ассортименте, нежели на женском. На практике, это будет выглядеть приблизительно так: если мужской обуви определенной фирмы и определенного размера будет 5 пар, то женской обуви 1-2 пары. Это позволит сократить запасы продукции на складе, снизить затраты, не привлекать оборотный капитал и в тоже время в магазине будет представлен женский ассортимент. С увеличением женской аудитории количество одежды и обуви для женщин будет постепенно увеличиваться. 2. Возраст Клиента Данная характеристика напрямую влияет на «внешний вид» продукции. Если высока доля покупателей до 22 лет, то ассортимент должен включать модную, яркую одежду. Не стоит забывать про клиентов более старшего возраста, которым нужна одежда более классического вида. Данные о возрасте Клиентов позволят «разбить ассортимент» повседневной одежды (обуви) на модный, классический и др. Идеальный вариант – когда семья полностью одевается в магазине, когда любой член семьи может найти подходящие для себя вещи в одном месте. 3. Динамику покупок по каждому Клиенту Зная активность покупателя можно сообщать ему о проводимых акциях, скидках для привлечения его в магазин. 4. Ассортимент, приобретаемый Клиентом Изучив ассортимент, приобретаемый Клиентом, покупателю следует также сообщать о поступлении новой коллекции, интересующей его продукции, т.е. приобретенной им ранее. 5. Обращение Клиента (постоянный или новый) Руководству Компании также важно знать появляются ли среди клиентов новые или все продажи держатся на «старых, проверенных временем» покупателях. На основе данной информации, Руководство компании планировало бы ассортимент реализуемой продукции, модельный ряд, проведение различных акций в зависимости от пола, возраста Клиента и т.д. Кроме того эти данные могли бы создать «портрет» покупателя, которого следовало бы искать. Как получить информацию? Источником данных является анкета, заполненная покупателем, которая сообщила бы следующую информацию о клиентах: пол, возраст, вид приобретаемой одежды (туристическая или повседневная), как часто он посещает магазин, источник информации о магазине, пожелания, координаты (e-mail, телефон) и т.д. За заполнение анкеты покупателем, ему может быть предоставлена дисконтная карта. Планирование Далее Руководству Компании следует разработать план продаж повседневной одежды на какой-либо период (рассмотрим год). Понятно, что точность плана будет очень приблизительной и навряд ли он будет выполнен. Но, тем не менее, данное планирование имеет следующие положительные стороны: 1. У компании будут определены объемы продаж, к выполнению которых она будет стремиться; 2. Планирование позволит определить ассортимент продукции в течение года: 2.1. По видам (верхняя одежда, обувь и др.) ; 2.2. По сезонам (весна-лето, осень-зима); 2.3. По производителям; 2.4. По полу (товары для мужчин/женщин); 2.5. По наиболее популярным размерам. 3. Сравнивая фактические продажи с плановыми вносить изменения (заменяя позиции, не пользующиеся спросом на другие, вследствие повышенного спроса на последние и др.); 4. Определить время предоставления скидок на внесезонную продукцию. Ценовая политика На этапе введения повседневной одежды и обуви в ассортимент магазинов необходимо добиться установления такой цены, которая бы была интересна покупателям, в то же время и от этой цены покупатель мог получить дополнительную скидку. Если первый случай относится для Клиентов, пришедших в магазин именно для приобретения повседневной обуви, то во втором случае, при приобретении туристического снаряжения Клиент получает купон-бонус на скидку для приобретения повседневной одежды (обуви). На сегодняшний день российский покупатель избалован скидками на продукцию, различными акциями, предоставляющими возможность выгодного приобретения товара. Руководству сети тоже следует воспользоваться данным инструментом. Важно приучить Клиента покупать туристическое снаряжение и повседневную одежду в магазинах сети. Наверняка у магазина есть свои преданные поклонники, которые на протяжении длительного времени приобретали туристическое снаряжение и на сегодняшний день они видят магазин только как поставщика снаряжения. Поэтому при очередной покупке ими снаряжения Клиентам следует выдавать карты, предоставляющие скидку на повседневную одежду и обувь. Виды скидок на повседневную одежду 1. Скидка на товар, реализуемый по прошествии сезона, для которого он предназначался Большинство товаров имеют свою сезонную принадлежность, поэтому на товар, который не был приобретен во время сезона должна устанавливаться скидка. Например, для пуховиков данная скидка применяется в период с февраля по апрель; для ветровок с сентября по октябрь. 2. Скидка на товар, для покупателей туристического снаряжения При оплате туристического снаряжения на кассе покупателю выдается купон (карта), предоставляющий возможность приобрести повседневную одежду с определенной скидкой. Кроме того, можно пойти дальше. На данном купоне указать три размер скидок и напротив каждой пустое поле, для указания срока действия данной скидки. Например, покупатель приобрел туристическое снаряжение 01.03.2009г. Кассир, выдает покупателю купон, предоставляющий скидку на повседневную одежду. В купоне указаны следующие скидки 5%, 3%, 1%. Напротив 5% кассир указывает дату 10.03.2009г., напротив 3% — 20.03.2009г., напротив 1% — 31.03.2009г. Таким образом, если покупатель придет в течении десяти дней, то он может приобрести повседневную одежду/обувь со скидкой 5%, если придет в период 11-20 дней после покупки, то скидка будет уже 3% и т.д. 3. Скидка на товар, в зависимости от суммы покупки Так как средний размер чека в сети составляет 3 500 руб., то при приобретении покупателем товара на сумму 5 000 руб. и более, покупатель может получить некую скидку. 4. Скидка, при предъявлении купонов или открыток Договорившись с фитнесс-центром, спортивными школами и т.д. (возможно заключив договор о совместном предоставлении информации друг о друге) о распространении купонов со скидками, открыток проекта FlyCards, (FlyCards — это система распространения информации на бесплатных открытках). Важно при установлении цены на повседневную одежду и обувь также изучить предложения альтернативных магазинов. Цена магазина со скидкой должна не особо отличаться от цен других магазинов. Покупатель должен понимать, что и туристическое снаряжение и повседневную одежду можно купить в одном месте, без особых переплат. Если покупатель будет иметь право на несколько скидок, то ему предоставляется наибольшая из имеющихся. Персонал Важным моментом является подготовка обслуживающего персонала. Продавец должен знать все о предлагаемой им продукции Клиенту. Должна быть разработана некая методика работа с различными покупателями. Например, при продаже одной и той же вещи людям различного возраста, продавец должен представить данный товар по разному: 1. Для мужчин до 25 лет Эта модная, современная одежда, из последней коллекции, выполненная по современной технологии и т.д. 2. Для мужчин от 40 и выше Это удобная, надежная одежда, которая обладает системой кондиционирования, не промокает, легкая на вес и т.д. Т.е. продавец должен указать те преимущества одежды, которые важны для людей в том или ином возрасте. Маркетинговые инструменты Сети важно изменить свой имидж и стать более универсальной, не потеряв при этом своих постоянных Клиентов. «Старые» Клиенты должны воспринимать смену имиджа, как будто в магазине появился большой отдел и выбор повседневной одежды, не сказавшись на ассортименте туристического снаряжения. Для привлечения новых Клиентов сети придется проводить либо ребрендинг, либо рестайлинг, либо рекламные акции, способные изменить взгляд покупателей. 1. Проведение ребрендинга (рейсталинга – замена логотипа) Это недешевое удовольствие, но если ребрендинг проведен правильно, то думаю, что результат не заставит ждать. С запуском ассортимента повседневной одежды и обуви ребрендинг просто обязателен. Человек, который ежедневно проходит мимо витрин магазина туристического снаряжения, все время и будет воспринимать данный магазин как магазин, реализующий товары для туризма. Так для того, чтобы заново привлечь его внимание, чтобы поменять его мнение о специализации магазина нужно провести ребрендинг. Возможно поменять цветовую гамму, которая состояла бы из двух цветов (с одним цветом ассоциировалась бы повседневная одежда (мягкие тона), с другим туристическое снаряжение (яркие тона)). На основе выбранных цветов происходило бы размещение ассортимента и в магазине, например, на половине выкрашенной в яркий цвет находилось бы туристическое снаряжение, на половине в мягких тонах – повседневная одежда (обувь). 2. Распространение листовок по почтовым ящикам района, в котором находится магазин Проведение таких акций должно быть либо ежемесячным, либо ежеквартальным. Листовки должны сообщать о новых коллекциях, о дополнительных скидках. Кроме того, важно составить график распространения листовок по домам. Нецелесообразным будет распространить листовки за один день, т.к. возможен резкий наплыв Клиентов, вследствие чего может возникнуть некий дефицит моделей, что вызовет у покупателя раздражение и у него останутся ассоциации о скудном ассортименте магазина и навряд ли он пойдет в него во второй раз. Так что охватывать покупателя надо равномерно. Листовки по возможности должны быть выполнены на хорошей бумаге и к тому же помимо информации о большом ассортименте повседневной одежды и обуви, нести некую пользу. Например, на листовке может быть указана какая-либо скидка, в связи с этим потенциальный Клиент ее должен сохранить; либо на листовке красиво выполнен календарь на квартал, который также имеет возможность остаться у Клиента, также напоминая об ассортименте магазина, проводимых акциях и др. Нужно искать своего Клиента, использовать его увлечения в свою пользу. Один и тот же человек может быть как спортсменом, так и дачником. Поэтому весной можно пускать например, информацию для дачников (поступление большого ассортимента ветровок), летом о новой коллекции кроссовок. Таким образом, один и тот же человек, может прийти в магазин не один раз. Нужно искать «слабости» своих Клиентов. 3. Демонстрирование манекенов в повседневной одежде в витринах магазинов Проходя мимо ярких витрин человек обращает внимание на их содержимое. Часто представление человека о магазине формируется именно на основе увиденного им на витрине. Поэтому важно показать, что в данном магазине продается не только туристическое снаряжение, но и модная, современная одежда для повседневного использования. 4. Фотографии (панно) мужчин и женщин в повседневной одежде (обуви), реализуемой сетью, на витрине магазинов Данный метод похож на предыдущий, но он имеет свои отличия, а также плюсы и минусы. Некоторые фотообои имеют не очень удачное исполнение, которое привлечь покупателя к сожалению не может. Тем не менее, есть и свои плюсы, т.к. изображение более крупное, то соответственно можно привлечь покупателя с более дальнего расстояния (например, водителей, проезжающих мимо магазина, жителей соседних домов и т.д.). С помощью компьютерных технологий, с помощью «фотошопа» можно сделать изображения человека, левая половина которого одета в повседневную одежду, а правая в туристическое снаряжение и т.д. 5. Размещение информации в заведениях-партнерах Допустим между сетью и заведением (фитнесс-центр, кинотеатр и др.) заключен договор о взаимном размещении на своей территории информации о партнере, т.е. в магазине посетители видят рекламу фитнесс-центра, а в фитнесс-центре рекламу магазина (сети) и т.д. Возможно использование открыток проекта FlyCards (FlyCards — система распространения информации на бесплатных открытках). 6. Реклама в Интернете (контекстная реклама, реклама на сайте магазина) У компании есть свой неплохой сайт, который так и «кричит», что здесь Вы все найдете для отдыха на природе. К сожалению информации о повседневной одежде практически нет. Ребрендинг сайта менее затратный, чем магазинов. Ребрендинг сайта и магазинов соответственно должен быть идентичным. Главная страница сайта должна быть разделена на две части, оформленных в разных цветах. В каждой части соответственно будет находиться информация либо о туристическом снаряжении, либо о повседневной одежде и обуви. Стоит воспользоваться и контекстной рекламой, но следует контролировать ее эффективность как по количеству переходов на сайт компании, так и по анкетам, заполненным покупателями (строка в анкете: источник информации о магазине). Напоследок хотелось бы сказать, что двигаться к поставленной цели можно разными путями. Человеку, которому надо добраться до Челябинска может полететь самолетами различных авиакомпаний, кроме того, он может полететь как бизнес-классом, так и эконом-классом. Кроме того, человек может поехать на поезде и он также прибудет в точку назначения (самое главное не опоздать). Поэтому компания должна достигать поставленные цели с помощью имеющихся в наличии ресурсов, все время «держать руку на пульсе», оперативно реагировать на изменения в деятельности, осуществлять контроль на всех важных участках (продажи, персонал, ценовая политика, реклама и т.д.). 4 место — Татьяна Максимова, маркетолог-фрилансер: Задача перед вами стоит непростая. Нужно повысить знание сети магазинов среди потенциальных потребителей. Нужно донести до них информацию о том, что в этой сети продается качественная одежда, подходящая не только для туристов. Нужно сподвигнуть их доехать до магазина и информировать о местах расположения магазинов. Ваш планируемый рекламный бюджет, поделенный на количество магазинов и количество месяцев в году, дает 26 тысяч рублей на 1 магазин в месяц. А этих денег недостаточно даже для покупки 1 плаката на путевой стене на ближайшей станции метро, а ведь рекламный бюджет должен содержать и общие для всех магазинов статьи затрат. Как же решить ваши задачи в рамках такого бюджета? 1. Отказаться от задачи повышения знания сети и марки одежды вообще и работать в первую очередь с той аудиторией, которая уже знает магазин (была в нем, либо часто бывает рядом с ним). 2. Тратить бюджет не равномерно в течение года, а запланировать увеличенный бюджет на период распродаж, провести в этот период рекламную кампанию на радио, или в метро (плакаты на путевой стене), или на открытках, распространяемых в HoReCa. В этот период люди настроены посещать новые для себя магазины, а названные форматы рекламы позволяют донести достаточно емкое сообщение. 3. В остальное время тратить рекламный бюджет на партизанский маркетинг и локальные способы продвижения (в непосредственном окружении магазинов). 4. Активно использовать Интернет не только для онлайн-продаж, но и для PR и поддержки оффлайн-продаж. 5. Искать возможности для бартера на почве маркетинга. Вы можете предложить что-то из ассортимента Bask в качестве призов, подарков для клиентов других магазинов или предприятий сферы услуг, медиа-компаний, если это сотрудничество поможет донести информацию о ваших магазинах до их аудитории. Также вы можете распространять их материалы в своих магазинах (в обмен на обоюдную услугу). Например, может быть интересна реклама в автобусах фирм, организующих туры выходного дня. Или донесение информации о магазинах клиентам компаний, продающих организованные туры в экзотические страны. 6. Расположение ваших магазинов значительно различается по дальности от метро, типу здания, конкурентам, поэтому все рекламные акции локального значения нужно планировать и адаптировать исходя из реалий каждого магазина. Это общие моменты, теперь немного конкретики. Задача увеличить продажи одежды «массовой» аудитории может быть решена за счет трех источников покупателей. Первый источник – это ваши имеющиеся покупатели (экстемалы, туристы). В отношении этой аудитории стоят задачи: · Увеличить продажи одежды. Задача решается введением соответствующей мотивации продавцам (например, премии за количество чеков, в которые входят товары и из снаряжения, и из одежды). Также стимулирует к незапланированным покупкам наличие накопительной дисконтной или бонусной карты. · Использовать эту аудиторию в качестве рекомендателей представителям «массовой» аудитории. Для этого могут вводиться специальные программы «Приведи друга», предлагаться особые условия получения скидок по дисконтным картам (например, учет суммы покупки за месяц, если человек покупает за месяц на 10 тысяч рублей, то в следующие 3 месяца имеет скидку 15%). Ну и самым популярным маркетинговым средством для ритейла в этом сезоне стали купоны. Выпускайте купоны, которые можно использовать только для покупки одежды. Если вашему активному покупателю одежда уже будет не нужна, он может предложить купоны друзьям и рассказать, что это достойная марка. · Использовать эту аудиторию для PR своей марки одежды в Интернете. Можно сделать специальный сайт для людей с активной жизненной позицией и для начала привлечь туда своих постоянных покупателей. Во-первых, у вас наверняка есть мейлы части из них, во-вторых, эти люди часто сами по себе ведут активную онлайн-жизнь (выкладывают фотографии и отчеты о поездках, общаются на специализированных форумах). Адрес сайта должен нести и составляющую бренда (скорее одежды, а не сети) и содержать эмоциональную окраску, например, это может быть tobasko.ru (или tobask.ru). Что это будет за сайт – можно решить, пообщавшись со своей аудиторией и проведя мониторинг в Интернете. Может быть, сайт основанный на User Generated Content – видеоролики, фотографии, полезные советы, вики по активному отдыху (что-то одно, иначе проект “съест” слишком большую часть маркетингового бюджета). Второй источник – аудитория, живущая, работающая или уже случайно оказавшаяся рядом c магазином. Задачи: · Заставить зайти проходящих мимо. Никакой способ привлечения посетителей не является для магазина столь стабильным и выгодным, как вывески и витрины. Оформляйте витрины в расчете на «массовую аудиторию». Туристы и экстремалы скорее всего поедут в ваш магазин целенаправленно и мимо не пройдут. · Направить в магазин людей, оказавшихся поблизости и потенциально заинтересованных в покупке вашей одежды. o Используйте в период распродаж рекламу на путевой стене в метро или на открытках в ближайших заведениях. o Попробуйте договориться о распространении своих мини-каталогов в ближайших неконкурирующих магазинах, или фитнес-центрах, салонах красоты, платных медицинских заведениях. o В период, когда нет распродаж, проводите локальные промо-акции. Например, можно пустить 2 промоутеров (девушку и юношу), одетых в вашу одежду курсировать между магазином и метро. Только добавьте какие-то знаки, демонстрирующие преимущества одежды. o Другой вариант локального продвижения, который используют некоторые магазины – распространение листовок. Но бумажные листовки в ящиках не для вас. Попробуйте напечатать листовки на ткани или тканеподобной бумаге и вырезать в форме курточек, развесить на «дворниках» машин в нужном районе, на деревьях на популярных детских площадках, в ближайшем парке. Третий источник – Интернет-среда, которая успешно может использоваться для формирования необходимого образа бренда и поддержки оффлайновых продаж. Здесь уместно использовать партизанские методы, например: · Инициировать проведение совместной закупки одежды Bask в одном или нескольких Интернет-сообществах. Грамотно спланированная акция приведет немало москвичек в ваши магазины для примерки, если купленная одежда им понравится, то можете быть уверены, что они расскажут о ней многим знакомым (т.к. люди, увлеченные совместными закупками, выступают в роли экспертов и снабженцев для своего окружения). · Проведите в блогах или социальных сетях конкурс, рассчитанный на массовую аудиторию и разыграйте там одежду, продающуюся в магазинах. Например, вы можете каждую неделю разыгрывать 1 куртку Bask, причем предложить вместе с выполненным конкурсным заданием присылать и выбранный артикул и размер (это стимулирует на просмотр каталога) и адрес магазина, в котором было бы удобно получить приз (это стимулирует на то, чтобы узнать адрес ближайшего магазина). Задание желательно сделать такое, чтобы оно было по силам всем и было достаточно интересно. Варианты — написать хокку про Bask, прислать фотографию на тематический фотоконкурс. · Подарить куртки некоторым популярным блогерам, например, к дням рожденья. · Провести эксперимент с онлайн-трансляцией или создать сайт с онлайн-отчетом о путешествии кого-то в одежде Bask. Например, одна компания для рекламы своих пуховиков проверяла, можно ли в нем выносить яйцо. Цыпленок благополучно выносился. Может быть, сделать брендированный сайт с роликами по курсу выживания в природной среде. Сайт: E-xecutive.ru

Cтратегичность повседневности


2011
02.27

Стратегия и повседневность – казалось бы, взаимоисключающие понятия. И вот они вместе в названии нового семинара ГК «Институт Тренинга – АРБ про» – «Стратегичность повседневности». На наши вопросы и вопросы наших клиентов отвечает управляющий ГК С.И. Макшанов. – Сергей Иванович, как вы понимаете «стратегичность повседневности»? – Идея такая – каждый наш вздох, шаг должны быть сориентированы в том направлении, которое избрано. Когда мы говорим о стратегическом планировании – ведь как у многих организаций получается: сейчас мы попланируем, а потом поуправляем дня 3 – и до следующей сессии. А вот как сделать, чтобы не раз в полгода мы собирались и обсуждали стратегию, а еще и сделали наши управленческие воздействия, которые продвигают нас в выбранном направлении, ежедневными и, если нужно, ежечасными, как соединить стратегическое и оперативное управление? Час или минута не отличаются от десятилетия ничем. И вот как наполнить этот час активностью, которая работает на перспективу, и вовлечь в это организационный костяк, ядро компании – вот в этом суть идеи стратегичности повседневности. – Вы будете давать определенные инструменты? – Да, там 3 структурных базиса в аббревиатуре PIL: profit – прибыль, interruptions – разрывы, которые раскладываются по четырем «корзинкам», и losses – потери. Под все под это мы будем разбирать инструменты, подходы. И дней за 10 до программы пришлем цифры, которые нужно подготовить, чтобы привезти как можно больше готовых решений. – В таком случае, чем эта программа отличается от семинара «Эффективная экономика компании», для подготовки к которой вы также просите участников подготовить ряд данных управленческого учета? – Здесь совершенно другой ракурс. Например, мы не смотрим на инвестиции. И акцент на другом. Потому что экономика не исчерпывается потерями, разрывами и прибылью, а разрывы – это не экономическая категория. Т.е., например, если у меня нет внутреннего контроля, а для моего бизнеса он принципиально важен, – это не тематика «Эффективной экономики компании». – Сергей Иванович, вы упомянули о разрывах. Что вы подразумеваете под разрывами в ведении бизнеса? – Есть информационные разрывы, разрывы в пространствах, в процессах и в структуре. Например, я не знал, что мир почему-то хочет мобильные одноразовые автомобильные туалеты. Я этого не знал, сегодня узнал. Предлагают только японцы. Нужны в пробках, на границах… Это информационный разрыв. Или мне недавно один руководитель сказал, что на 2009 год ему не понадобится финансовый директор. Нет финансового директора – это структурный разрыв. Кто-то как-то ведь делает то, что должен был делать он? – Понятно. А о каких актуальных и потенциальных источниках прибыли идет речь в первом пункте программы семинара? – Прибыль – слишком бухгалтерская штука. Тут ближе термин – свободный денежный поток, который возникает каждый день, неделю, месяц, год. И представляет собой то, что у меня на счетах есть доступные мне значительные суммы ресурсов, которые полностью подвержены моим воздействиям. Естественно, если мне нужно отнести на прибыль, я это сделаю. И природа этой прибыли – в каждой компании она своя. Более того, она даже в одной отрасли может быть своя, и она никогда не сидит на одном базисе. Т.е. она может сидеть на цене, на объеме; на цене, объеме и быстром выводе нового продукта. Эта ситуация ценна тем, что орнамент генераторов прибыли компании – он не повторяется, у него может быть подобие, но всегда есть уникальные вещи. И если я это не вижу, я не могу делать на этом акцент. Например, если я понимаю, что если я делаю пятислойный пакет, у меня возникает максимальная отдача от транзакции, – я туда развернусь в максимальной степени и не буду забивать свои технологические процессы теми вещами, когда моя оборотка в лучшем случае покрывает какой-то уровень моих затрат. И еще один момент – мы пока не встречали за 16 с небольшим лет работы компаний, которые эксплуатировали бы полностью все доступные им генераторы прибыли. Т.е. всегда получается, что есть задействованные генераторы прибыли и есть доступные мне, но не задействованные, потенциальные, которыми я могу воспользоваться. В силу этого я могу сказать, что если в моем бизнесе есть 2 генератора прибыли – одним я пользуюсь, другой я могу увидеть и начать действовать – так это что – это рост прибыли в разы? Да, это рост прибыли в разы. – Сергей Иванович, предлагаемый подход – он уже где-либо применялся? Какие результаты дал? – Мы выстрадали этот подход и сделали успешную реализацию. – Давно? – Частично, элементами, начали использовать в 2006 г., полностью внедрили в 2008 в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про». Сегодня это элемент стратегического планирования. Самый первый раз работа с разрывами, потерями и прибылью была проведена в 2004 г. Результатом явилось 5-кратное увеличение прибыли промышленного концерна. Это стало поводом углубиться в эту тему. Полномасштабная реализация уже модернизированного этого инструмента дала рост прибыли в 2,8 раза большой компании. Для небольшой компании рост может быть убийственным. – Одна из заявленных целей этого семинара – перевод стратегического управления на трехмерную систему показателей. Что имеется в виду? – Точнее – многомерных показателей. Где-то будет еще важно соотнесение того, что мы делаем, с конкурентом. – А какие три основных показателя? – Ну, это собственно продукт, его эффективность, а также потребитель — поставщик, потребитель — клиент, т.е. участники, которые присутствуют, и их метрики. Т.е., к примеру, вывоз мусора мы рассматриваем как явление на экономику для себя, для того, кто вывозит, для того, кто снабжает того, кто вывозит, для тех людей, кто этим руководит. Присматриваясь к разным людям, мы уходим от плоских показателей. Это как если мы хотим определить точное положение точки в пространстве. – Каких ресурсов от руководителя потребует внедрение PIL-подхода? – То, что рассматривается, – на 90% инструменты неинвестиционные, можно делать в рамках существующих бюджетов. Главное – воля и последовательность. – Программа пройдет впервые? Какой оптимальный состав группы? – Да, впервые именно как обучение. До этого – рабочий инструмент. Оптимальный состав – 15-21 топов одной компании. В данном случае – оптимально 5-6 команд от компаний. Лучше, чтобы руководитель был не один – потому что у каждого руководителя «дыра» по поводу собственного бизнеса – а с финансистом и коммерсантом. Потому что потом до них доносить – мало того, что время потратить, а еще человек воспримет это как-то по-своему. – Сергей Иванович, вы ведете программу не один. Какая компетенция Зои Стрелковой позволяет ей быть соведущей? – Зоя Александровна – ведущий финансовый аналитик «АРБ Про». Человек, который имеет значительный практический опыт в работе на уровне финансовой дирекции. Кроме того, она уже приобрела определенный опыт работы у нас и имеет возможность, которой лишены 99% финансовых директоров, работающих в своих отраслях. Т.е. человек, который видел устройство системы корпоративного финансового управления в компаниях многих отраслей, в том числе в рамках этого подхода. Взгляд первого лица у нее, как минимум, крепко наметился. Какие риски? Мы понимаем, что невозможно отформатировать уровень управленческого учета всех участников программы. Тем не менее, она знает всю черновую сторону, что есть МСФО, РСБУ…, так что определенные консультации участникам сможет дать. Результатом, в частности, может быть то, что нужно сместить учетный базис, как-то по-другому что-то вести. – Образ идеального результата от участия в этой программе? – Заметный долгосрочный рост эффективности после внедрения подхода и решений, которые будут сформулированы в ходе работы на семинаре. Самостоятельное внедрение железно даст отдачу, даже если фрагментарно это делать. Гарантия! 2 апреля 2009 г. С Макшановым С.И. беседовали: Елена Ласточкина, заместитель генерального директора ШМ «Арсенал» Надежда Морозова, менеджер по работе с клиентами ШМ «Арсенал» Галина и Александр Бандуркины, владельцы компании «Астарта Престиж» Источник: www.arsenal-hr.ru, 2 апреля 2009 г.

Менеджерам и специалистам стало проще выучить английский


2011
02.27

Как показывает практика, менеджеры и специалисты при выборе способа обучения на первое место ставят возможность быстро получить необходимые навыки владения языком, сформировать устойчивый активный словарный запас и уверенность в получении результатов. О том, как добиться желаемого в короткие сроки, не потеряв качество и эффективность, рассказывает новый интернет-сервис Smart-bay.ru. На правах рекламы. В современных условиях большинство менеджеров и специалистов, понимая очевидную необходимость владения английским языком, растущие требования к их знаниям и профессионализму, начинают переосмысливать свои взгляды на образование. На первый план все больше выходят критерии практичности и прагматизма, которым должно отвечать их обучение – эффективность, качество и доступность в любое время. Естественным откликом на потребность в качественно новых подходах к изучению иностранных языков было появление в российском интернете сервиса Smart-bay.ru, с помощью которого любой желающий может быстро и качественно выучить английский язык с учетом своих индивидуальных способностей и потребностей. Сервис реализует все вышеперечисленные возможности и упрощает процесс обучения до минимума – нужно лишь воспользоваться интеллектуальной системой обучения, в которой воспроизводится «насыщенная» языковая среда, позволяющая интенсивно тренировать и развивать все навыки владения языком, которые быстро переходят в «автоматический» режим. При этом результат обучения гарантируется вне зависимости от уровня подготовки и «неспособности» учащихся, и от них не требуется ни дополнительных занятий, ни «зубрежки» материала. Система обучения автоматически формирует план занятий и управляет ими так, что в каждый момент времени учащийся выполняет простую посильную задачу, развивающую тот или иной навык. Программа проводит интеллектуальный анализ результатов обучения, выявляя слабые места, и корректирует учебный план под индивидуальные особенности учащегося, чтобы он мог выучить английский язык максимально легко и быстро. Отвечая на вопрос, как можно добиться таких результатов с помощью компьютерной программы и на основании чего сервис Smart-bay.ru гарантирует качественное обучение и комфортное владение языком в сжатые сроки, генеральный директор компании Smart-bay Вадим Зеленев прокомментировал это следующим образом: «Smart-bay.ru представляет результаты многолетней научно-исследовательской работы в области человеческого познания – когнитологии – междисциплинарной науки, находящейся на стыке лингвистики, психологии, нейрофизиологии и искусственного интеллекта. Чтобы выйти на принципиально новый уровень обучения, в системе удалось объединить сразу несколько эффективных методик, но главное – в ней реализовано одно смелое решение – научиться управлять процессом обучения, что позволяет находить наиболее короткие и эффективные пути обучения для каждого, кто в этом нуждается. То есть на основе понимания лингвистических, психологических и нейрофизиологических процессов можно научиться рационально использовать возможности ученика и способности его мозга. И высокая эффективность обучения – это отражение, прежде всего, этого механизма. Ведь в основе изучения языков лежит способность мозга воспринимать, обрабатывать, хранить, а затем воспроизводить информацию. Предлагаемая система обучения – это даже больше, чем просто изучение английского языка – это интеллектуальный тренинг, тренажер нейронных ассоциаций, развитие которых позволяет качественно и системно улучшить параметры мышления, памяти и коммуникативных навыков. Интеллект и эффективные коммуникации – очень ценные качества в современном мире. В настоящий момент эффективность обучения составляет порядка 60-70 секунд на долговременное запоминание одного словоупотребления и обеспечивает комплексное развитие всех навыков владения языком. Другими словами, если бы в системе обучения использовался школьный учебный материал, то весь школьный курс английского языка любой ученик освоил бы за полгода-год. Сейчас его изучают семь лет. И при этом учащийся не просто прошел бы обучение, а гарантированно владел бы английским языком на уровне хорошего Intermediate». Несмотря на то, что наши ученики высоко оценивают эффективность методики, молодой проект постоянно развивается, и ближайшие планы компании связаны с полным переходом процесса обучения на web- технологии, существенным увеличением тематического учебного материала и добавления в систему других языков. Поэтому, если у вас есть желание выучить английский язык или принять участие в развитии проекта Smart-bay.ru, специалисты центра всегда рады видеть вас на сайте Smart-bay.ru.

Рынок легкой промышленности


2011
02.26

В отличие от крупных швейных фабрик, которые к моменту преобразования в акционерные общества были оснащены необходимым оборудованием, имели отлаженную структуру производства и квалифицированные кадры, руководителям предприятий малого бизнеса приходилось начинать все «с нуля». Среди тысяч предприятий подотрасли (по данным Госкомстата -2000, по данным ОАО «ЦНИИШП» — более 9000) большинство — именно таких. Зачастую руководят этими «новоиспеченными» предприятиями люди, не имеющие ни специального образования, ни четкого представления о работе и структуре швейного предприятия в целом. Это крайне увеличивает риски неэффективных финансовых вложений, особенно на ранних этапах развития. Вместе с тем, большинство из этих директоров, прекрасно понимает, что без комплексной автоматизации швейного производства в современных условиях трудно добиться высокого и стабильного качества, гибкой сменяемости моделей, экономии материалов и трудовых затрат, одним словом той совокупности преимуществ, которые и определяют конкурентоспособность изделий. Препятствия. Давайте определим, что и кто может мешать освоению автоматизированных систем. На крупных швейных фабриках основным «тормозом» для комплексной автоматизации оказывается их сложная структура, поэтому на первый план здесь выходят проблемы скорее организационного характера, нежели технического. Добавим к этому частую ошибку руководства таких предприятий: они стремятся сразу же установить жесткие сроки внедрения техники и окупаемости расходов. Вполне понятно, что инвестированные средства должны сторицей возвращаться, но за короткий срок, как известно, полноценного ребенка не родишь, а принципиальные изменения в качестве и структуре — именно такое дорогое дитя. Случается, что решение об автоматизации производства встречает сопротивление снизу, к примеру, со стороны начальника экспериментального, раскройного цеха или раскладчиц. Они либо боятся ослабления собственного авторитета или позиций подразделения (теперь им придется «раскрывать свои секреты»), либо попросту не хотят изменять годами наработанной привычке. Эффективность работы малых и средних предприятий в большей степени зависит от конкретных людей. Здесь обычно персонал загружен «под завязку», именно поэтому и понижается его интерес к любым новациям. Работникам надо просто объяснить, а лучше показать на примере действующих САПР, что именно использование компьютерных технологий может разгрузить их, сократив потери времени при обработке данных и выполнении стандартных операций. Задачи. Их правильная постановка и целенаправленное решение — залог успеха. 1. Сразу же должна быть поставлена конечная цель. Какую автоматизацию Вы предполагаете провести — одного участка, нескольких или всего предприятия в комплексе. 2. Вы должны правильно определить последовательность автоматизации участков, отдавая отчет в том, что поставленная цель может быть достигнута только при продвижении вперед шаг за шагом. 3. Следует менять организационную структуру и фактическое разделение труда, приспосабливая их к особенностям работы в автоматизированном режиме, ведь с освоением САПР изменится объем и сместятся акценты существующих технологических приемов. 4. Необходимо сразу же предусмотреть затраты времени и финансов на подготовку персонала — ожидаемый результат без соответствующей переподготовки не получить. 5. Со временем может возникнуть необходимость в корректировке самой цели и путей ее достижения: например, сначала было принято решение об автоматизации только раскройного цеха; в ходе проводимых работ решено было внедрить САПР и на подготовительном участке. Говорить о комплексной автоматизации того или иного предприятия можно лишь в том случае, когда на нем внедрены: 1) система автоматизированного проектирования одежды, позволяющая автоматизировать работы подготовительного участка производства, 2) настилочный комплекс и автоматизированная раскройная установка; 3) транспортная система, связывающая все участки производства: подготовительный, раскройный и швейный; 4) автоматизированная система управления (АСУ), позволяющая вести учет материальных ресурсов и производственно-временных затрат. Последовательность действий. Естественно, нелегко осуществлять комплексную автоматизацию единовременно по всей технологической цепочке как из-за значительных объемов и сроков выполнения связанных с этим работ, так и из-за больших затрат. Поэтому, с точки зрения практического внедрения всех указанных выше систем, процесс автоматизации должен рассматриваться как последовательность решений. Это позволит действовать поэтапно, при этом корректируя как сам процесс обновления технологической структуры предприятия, так и представления о целях и задачах автоматизации. Таким образом, риски ошибочного решения и «текучих» денег, могут быть сведены к минимуму. Как на практике определить последовательность автоматизации участков производства? Очевидно, надо начинать с освоения той системы, которая бы при относительно невысокой стоимости обладала бы наибольшей эффективностью. Такой системой является САПР. Именно подготовительный участок производства во многом определяет скорость выполнения заказов и будущее качество изделий. Следует подчеркнуть, что и в информационном смысле САПР является центральным элементом комплексной системы автоматизации. Именно здесь окончательно формируется информация о геометрии деталей изделий (площадь лекал, длина срезов и т. п.) и о раскладках. Это создает необходимые предпосылки для внедрения всех остальных систем (в частности, настилочного комплекса и автоматизированной раскройной установки). С помощью САПР можно эффективно выполнять следующие подготовительные операции швейного производства: 1) разработку лекал новых моделей швейных изделий путем модификации имеющихся или конструирования оригинальных моделей; 2) градацию лекал по ростам-размерам и их контроль; 3) хранение комплектов лекал по моделям изделий; 4) создание раскладок лекал; 5) хранение созданных раскладок; 6) вывод на печать созданных лекал и раскладок в натуральную величину или в уменьшенном масштабе. С конструктивной точки зрения современная САПР представляет собой определенный набор взаимодействующих автоматизированных рабочих мест (АРМ). Каждое АРМ состоит из надежного компьютера, ориентированного на работу в технологическом процессе, периферийного оборудования (принтера, дигитайзера или графопостроителя) и программного обеспечения. Как правило, САПР поставляется с различным количеством АРМ в зависимости от потребностей и возможностей заказчика: АРМ конструктора, раскладчика, технолога и т.д. При этом на одном АРМ могут работать одна или несколько подсистем программирования; иногда в составе комплекса работают несколько АРМ одинакового назначения. Передача данных между АРМ обычно осуществляется путем использования локальной вычислительной сети, что предполагает организацию центральной базы данных (БД), из которой получают (или в которую помещают) информацию все АРМ. Подобный вариант передачи данных требует наличия специальных мер защиты информации. В настоящее время на российском рынке представлены более десяти САПР, разработанных отечественными и зарубежными фирмами. Они отличаются по структуре, количеству функций и цене, но во всех САПР имеются подсистемы, позволяющие вводить лекала с дигитайзера, модифицировать их или создавать базовые и модельные конструкции, осуществлять градацию лекал и делать раскладки. Другими словами, все САПР более или менее успешно позволяют решать задачи автоматизации подготовительного участка швейного производства. Мотивы и начальные условия освоения САПР могут быть разными, но независимо от этого автоматизация выгодна всем: большим, средним и малым швейным предприятиям. Если решение принято, следующим шагом будет выбор собственно программно-технической системы. Основное условие. Прежде всего, САПР должна обладать функциональной достаточностью, то есть обеспечивать автоматизацию выполнения двух основных технологических операций подготовительного цикла производства: разработку лекал, необходимых для производства швейных изделий определенных ростов-размеров, и выполнение раскладок. Эти технологические операции реализуются в САПР в виде основных подсистем, которые условно можно так и назвать: «Разработка лекал» и «Раскладка». Поскольку с информационной точки зрения САПР представляет собой единую среду обработки данных, построенную на строгой организации вводимой, хранимой и обрабатываемой информации, в системе необходимо наличие базы данных и обслуживающих ее программ. Эти программы образуют в САПР еще одну подсистему — «Информация». И, наконец, САПР должна иметь возможность выводить текстовую и графическую информацию на внешние устройства: принтеры и графопостроители. Эти операции реализуются в подсистеме «Вывод». Отметим, что приведенное деление САПР на подсистемы достаточно условно. Например, в какой-либо САПР подсистема «Вывод» может явно не присутствовать, а быть как бы частью подсистем «Разработка лекал» и «Раскладка». Тем не менее, для анализа функциональной достаточности рассматривать САПР как совокупность отдельных подсистем представляется удобным. Минимальные требования к подсистемам. Подсистема «Разработка лекал» должна позволять: 1) вводить готовые лекала с помощью специальных устройств: дигитайзеров, сканеров и т.п.; 2) строить новые лекала (базовую конструкцию) по какой-либо методике; 3) выполнять моделирование, получать новые лекала путем модификации существующих (редактировать лекала); 4) производить градацию лекал по ростам-размерам; 5) проверять и корректировать лекала. Набор функций подсистемы «Раскладка» должен предусматривать: 1) формирование задания на раскладку с возможностью его последующего редактирования; 2) выполнение собственно раскладки лекал; 3) оперативное изменение как параметров раскладки (размеры настила, разбивка настила на секции, технологический зазор), так и геометрии лекал; 4) проверку раскладки на отсутствие пересечений контуров лекал. Подсистема «Информация» должна обеспечивать: 1) компактность и надежность хранения информации; 2) копирование, удаление и перемещение данных; 3) автоматическое отслеживание связей между информационными объектами (например, между лекалами и раскладками). В подсистеме «Вывод» должны быть предусмотрены: 1) предварительный просмотр информации, подготовленной к выводу; 2) вывод текстовой и графической информации на внешние устройства в любом масштабе и с разбивкой на страницы. Если какая-либо САПР не удовлетворяет хотя бы одному из перечисленных требований, то это является ее существенным недостатком. Например, если в САПР отсутствует возможность вводить готовые лекала с помощью дигитайзера или сканера, то это значительно увеличивает срок запуска системы в эксплуатацию, поскольку все имеющиеся на предприятии лекала придется строить заново, используя другие возможности подсистемы «Разработка лекал». Если же САПР удовлетворяет всем вышеперечисленным требованиям, то можно говорить о ее функциональной достаточности. Еще лучше, если для решения той или иной задачи в САПР имеется не один, а несколько способов. Это делает систему более универсальной и легко адаптируемой к конкретному производству. При этом увеличивается вероятность того, что при переходе к компьютерным технологиям не потребуется овладевать какими-то дополнительными знаниями, а можно будет выполнять работу, действую привычным образом. Три кита. Следующие немаловажные факторы, на которые следует обратить внимание при выборе САПР — удобство в работе и простота в освоении. Эти понятия достаточно субъективны, но все-таки можно выделить одно непременное условие. Это — «дружелюбность» системы к пользователю, то есть простота запуска программ, удобство диалога, быстрый доступ к часто используемым функциям, наличие встроенной системы помощи. Кроме того, и это второй «кит», современная САПР должна быть способной к наращиванию, развитию, а также обладать преемственностью. Под наращиванием понимается возможность подключения к эксплуатируемой системе дополнительного количества рабочих мест; под развитием — возможность добавления новых функций, совершенствования и повышения эффективности использования уже имеющихся функций. Преемственность — это возможность замены действующей системы на новые, более мощные версии, работающие с накопленной базой данных. И, наконец, следует обратить особое внимание на то, как давно предлагается на рынке та или иная САПР. Любой программный продукт содержит ошибки, и чем дольше он существует, тем меньше в нем ошибок. В пользу той или иной САПР также свидетельствует такой показатель, как количество предприятий, уже эксплуатирующих систему. Перед тем, как остановить свой выбор на какой-нибудь системе, очень неплохо было бы познакомиться с тем, как она работает на реальном производстве. Сразу после принятия решения об автоматизации подготовительного участка производства и до выбора конкретной САПР следует приступить к решению кадрового вопроса: начать формировать группу специалистов, которые будут заниматься эксплуатацией автоматизированной системы. Поскольку окончательная численность этой группы зависит от объема задач, которые ей предстоит решать в будущем, а этот объем, не выбрав и не освоив САПР, представить достаточно трудно, сначала надо подобрать основных специалистов. Сколько их потребуется? На этот вопрос ответить сложно, поскольку здесь слишком велико влияние субъективных факторов — знаний, возможностей и способностей конкретного человека. Можно лишь сформулировать несколько требований, которым должны удовлетворять эти основные специалисты. Кроме желания заниматься внедрением компьютерных технологий, им необходимы знания в предметной области, (конструирование изделий, градация и раскладка лекал) и в области эксплуатации компьютерной техники. Последнее требование надо пояснить. Представим себе, что приобретена очень хорошая программа, и она доверена прекрасному специалисту-швейнику, который абсолютно не знаком с компьютером. Затратив значительное время, он, конечно же, освоит программу, но любой сбой в работе программного обеспечения (а от этого никто не застрахован) будет ставить его в тупик, выйти из которого без посторонней помощи он не сможет. Кроме того, эксплуатация сложных компьютерных программ, к которым смело можно отнести САПР, предполагает выполнение ряда так называемых системных работ. К ним можно отнести работы, направленные на обеспечение бесперебойного функционирования компьютеров и периферийных устройств, а также работы по установке и поддержке работоспособности различного программного обеспечения. Своевременное выполнение системных работ позволяет свести к минимуму вероятность поломок электронного оборудования и сбоев в программном обеспечении. А это очень важно, так как позволяет избежать потерь накопленной информации и простоев в работе. Именно поэтому в составе группы, эксплуатирующей САПР, просто необходим человек, способный выполнять системные работы. Сформировав основу группы, которая будет заниматься внедрением компьютерных технологий, можно приступать к выбору конкретной САПР. Это вопрос уже подробно рассматривался в одной из предыдущих публикаций, поэтому нет смысла к нему возвращаться. Хотелось бы только заметить, что выбирать САПР надо с обязательных участием людей, которые будут с ней работать. Параллельно с выбором САПР следует определиться с тем количеством автоматизированных рабочих мест (АРМ), которое должно быть закуплено сразу. Для уменьшения времени освоения САПР крайне важно, чтобы все специалисты имели свободный доступ к компьютеру или компьютерам. Конечно, можно купить один компьютер и составить график работы на нем. Однако следует помнить, что рано или поздно в силу вступит простое и жесткое условие: количество АРМ должно быть равно количеству специалистов, эксплуатирующих САПР. Это условие проверено временем. Если оно не выполняется, то придется докупать дополнительные компьютеры и программное обеспечение. Большой проблемы в этом нет, поскольку практически любая САПР имеет возможность наращивания, то есть подключения дополнительных рабочих мест. Просто важно это делать своевременно. Итак, САПР приобретена, группа, которая будет с ней работать, сформирована. Можно приступать к внедрению компьютерных технологий. Этот процесс можно условно разделить на два этапа. Первый этап — освоение САПР. Успех этого этапа во многом определяется качеством документации, поставляемой с системой автоматизированного проектирования, и правильной организацией обучения. Как правило, обучение проводится представителями фирмы, поставившей программное обеспечение. Они дают необходимые начальные знания и помогают освоить основные приемы работы с программами. Эти знания необходимо закреплять и углублять, работая с системой самостоятельно. Для этого нужно время. Обычно в группу, осваивающую САПР, включаются специалисты, уже работающие на предприятии и, следовательно, имеющие определенные обязанности. Задача руководителя предприятия — полностью или частично освободить людей, изучающих систему, от их текущих обязанностей. Текущие работы, безусловно, очень важны. Но если все время заниматься только ими, времени на изучение САПР совсем не останется. А это означает, что освоение системы может затянуться на неопределенный срок. Поэтому надо буквально в приказном порядке снять часть текущих работ с персонала, включенного в группу эксплуатации САПР. И еще один момент. Изучение САПР не должно быть абстрактным. Те или иные функции системы должны изучаться на реальных конструкциях, лекалах, раскладках. Этап освоения системы автоматизированного проектирования плавно переходит в этап ее опытной эксплуатации. Цель этого этапа — постепенное вытеснение ручных операций автоматизированными. Начинать надо с постепенного наполнения базы данных лекалами тех моделей, которые уже выпускаются на предприятии. Наиболее простой и быстрый способ — ввести лекала при помощи дигитайзера (конечно, если приобретенная САПР предоставляет такую возможность). Затем можно вывести все или некоторые из лекал на графопостроитель и сравнить их с оригинальными для подтверждения идентичности. Это, с одной стороны, поможет «набить руку» на вводе лекал, а с другой — будет способствовать росту доверия к САПР, что очень важно. После ввода лекал можно переходить к их автоматизированной раскладке. Замещение ручной раскладки автоматизированной обычно не вызывает больших трудностей. И только после того, как это произошло, можно говорить о том, что внедрение состоялось. С этого момента можно получать от работы САПР реальную отдачу, поскольку начнет работать следующая технологическая цепочка. Конструктор разрабатывает лекала обычным способом, то есть на бумаге. Эти лекала вводятся в компьютер, устраняются ошибки ввода и градации. Сделанные с использованием САПР раскладки из этих лекал передаются в электронном виде или в виде зарисовок, выполненных в масштабе один к одному на графопостроителе, в раскройный цех. Несколько слов об автоматизированном конструировании и моделировании. Практически все САПР в той или иной степени позволяют себе это делать. Но освоить эти операции гораздо труднее, чем, например, автоматизированную раскладку. Основная причина — значительное количество команд и функций. Даже для того, чтобы просто познакомиться с ними и попробовать их в работе, требуется достаточно длительное время. Овладеть же в совершенстве автоматизированным конструированием и моделированием — задача очень не простая. Но и это препятствие можно преодолеть, если внедрение САПР стало общей целью команды. Осваивать приемы автоматизированного конструирования можно параллельно с работой по приведенной выше технологической цепочке. Еще один важный вопрос, который следует решить на этапе опытной эксплуатации САПР — выработка системы кодировки информации, помещаемой в компьютер. Возможность использования той или иной системы кодировки зависит, прежде всего, от того, как организовано хранение данных в конкретной САПР. Поэтому дать здесь какие-то определенные рекомендации невозможно. Просто помните о том, что по мере накопления информации придется все чаще и чаще прибегать к процедуре поиска нужных данных, а при неудачной системе кодировки это будет вызывать определенные трудности. В заключение попытаемся дать ответ на вопрос, который волнует всех тех, кто собирается приобрести САПР для автоматизации подготовительного участка швейного производства: сколько времени потребуется для ее внедрения? Если следовать рекомендациям, приведенным в этой статье, то реального результата от внедрения САПР можно ожидать через 2 -4 месяца после начала ее освоения. Источник: Мальцев Сергей Александрович

Сколько будет стоить офис?


2011
02.26

В предверии сезона многие бизнесмены захотят открыть свой офис-продаж или шоурум. Для этого рекомендуем ознакомиться с этой статьей. Тенденция оживления офисного рынка является стабильной и при отсутствии макроэкономических катаклизмов будет нарастать в 2011 году. Это приведет к дальнейшему сокращению доли вакантных площадей, росту ставок аренды и плавному усилению переговорной позиции арендодателей. По данным компании «МТЛ. Управление недвижимостью», общий прирост инвестиций в недвижимость на рынке Санкт-Петербурга превысил 9% по сравнению с 2009 годом. Общая сумма инвестиций по данным экспертов оценивается в $460-490 млн. Положительную инвестиционную динамику подтверждают и другие участники рынка. Объем инвестиций в рынок недвижимости Санкт-Петербурга вырос в 2010 году (по сравнению с 2009 годом) на 9,3% – до $470 млн, следует из материалов исследования консалтинговой компании Colliers International. Рост инвестиционной активности продолжится и в 2011 году, уверены в компании Jones Lang La Salle.«С учетом фундаментального восстановления показателей на самых основных мировых рынках недвижимости, мы ожидаем, что на мировом уровне прямые инвестиции в коммерческую недвижимость в 2011 году вырастут на 20-25%, что будет продолжением роста, который мы наблюдали в 2010 году. Мировые объемы инвестиций в четвертом квартале 2010 года впервые превысили отметку $100 млрд после начала всемирного экономического кризиса в 2007 году, что свидетельствует о тенденции к росту числа инвестиционных сделок», – говорит главный исполнительный директор Jones Lang La Salle Колин Дайер. Основные тенденции 2010 год оказался более успешным для арендодателей, отмечают в компании «МТЛ. Управление недвижимостью». Объем предложения на вторичном рынке во всех сегментах снижался в результате возросшего спроса. При этом объем нового строительства был ниже возрастающего спроса. В тоже время на протяжении всего года отмечалось плавное снижение уровня вакантных площадей. Эксперты утверждают – в некоторых случаях снижение свободных площадей достигало докризисного уровня. Подобную тенденцию наблюдали в бизнес-центрах класса А и B+. В то же время в целом по офисному сегменту уровень вакантных площадей все еще остается выше на 15%, чем в докризисный период. Данный дисбаланс не позволил основной массе арендодателей значительно повысить стоимость аренды в прошедшем году. Стоимость аренды оставалась практически неизменной для большинства офисов за пределами центра города, а средняя стоимость аренды все еще ниже докризисного уровня на 15-20%. Основной рост ставок аренды происходит в сегменте объектов, где уровень вакантных помещений невысок и они пользуются стабильным спросом со стороны потенциальных арендаторов: качественные БЦ, отвечающие требованиям соответствующего класса удачно расположенные, а также объекты, которые неплохо заполнялись уже в кризисный период. В структуре спроса на аренду помещений по классу зданий лидером в течение 2010 года оставался класс «В» – на него пришлось более половины всех сделок. Лидером в структуре спроса на аренду офисных помещений по метражу остаются офисы и офисные блоки от 50 до 250 кв. м. Нельзя не отметить и положительную динамику на рынке аренды торговых площадей. По мнению экспертов, к концу 2011 года в Санкт-Петербурге будет насчитываться около 3,9 млн кв. м современных торговых комплексов. В 2010 году в северной столице было введено в эксплуатацию 168 тыс. кв. м арендопригодных площадей. Наиболее значимым в этом плане стал ноябрь – на него пришлось открытие сразу двух крупных торговых комплексов: Stockmann Невский Центр и Galeria. На сегодняшний день в городе насчитывается 3,66 млн кв. м. торговой недвижимости. Арендные ставки на торговые помещения Питера стабилизировались. Аренда 1 кв. м в больших ТЦ стоит 1200-3500 руб., в средних – 600-1200 руб. в месяц. Банки среди основных игроков Основными игроками рынка коммерческой недвижимости московского региона по-прежнему остаются крупнейшие банковские структуры. В третьем квартале 2010 года стало известно о возможном вхождении Сбербанка в проект «Парк-Сити», который предполагает строительство 380 тыс. кв. м жилья и офисов в районе Кутузовского проспекта. В четвертом квартале 2010 года в Москве были сданы в эксплуатацию порядка 11 бизнес-центров и многофункциональных комплексов – на рынок офисной недвижимости столицы вышло чуть более 260 тыс. кв. м качественных офисных площадей. Рост арендопригодной офисной площади рынка в четвертом квартале 2010 г. составил около 194 тыс. кв. м. Объем нового строительства уменьшился на 14% по сравнению с предыдущим кварталом, однако на 27% выше четвертого квартала 2009 года. Наиболее значимыми объектами, введенными в эксплуатацию в этот период, являются МФК «Легенда Цветного», вторая фаза МФК «Город Столиц», БЦ «Линкор», БЦ «Таурус», БЦ «Каланчевская Плаза». В целом объем ввода офисных площадей в четвертом квартале 2010 года является типичным для «посткризисного периода стабилизации». Наибольшая доля в общем объеме предложения офисных площадей сосредоточена за ТТК – более 50%. В зоне СК – ТТК расположено порядка 33% площадей, а внутри СК предложение офисных площадей составляет не более 17% рынка. Радужные перспективы В 2011 году на качественных объектах, с хорошей локацией и грамотной концепцией, остаточное влияние кризиса будет сказываться все меньше, а уровень вакантных площадей – снижаться. Ставки и цены останутся стабильными. В отдельных сегментах можно будет наблюдать рост ставок. По мнению экспертов компании «МТЛ. Управление недвижимостью», на рынке будет наблюдаться баланс спроса и предложения. В то же время у арендодателей появится возможность занять более прагматичную позицию и меньше идти на уступки. Спрос будет достаточно активным, но на докризисный уровень, как до осени 2008 года, скорее всего, не вернется. Новые объекты хорошего качества будут востребованы во всех сегментах: они наверняка заполнятся арендаторами и со временем перейдут в разряд «благополучных». Источник: E-xecutive.ru

Как разработать маршрут поиска работы


2011
02.26

Что такое поиск работы? Это маршрут, то есть направление движения объекта из пункта «Старт» к конечному пункту. Точка отправления ясна – это положение на рынке труда сейчас и теперь. Конечная цель тоже — новая работа, соответствующая ожиданиям. В статье каждый найдет именно ту форму описания стратегии поиска работы, которая наиболее ему импонирует. Это первая статья из цикла «Поиск работы. Вариации на тему». Все мы люди разные, у всех разный тип мышления, различное восприятие мира, и карта реальности. Кто-то гуманитарий, кто-то технарь. Собственно, это и есть основная причина возникновения данного цикла. Здесь каждый найдет именно ту форму описания стратегии поиска работы, которая наиболее импонирует ему для восприятия информации извне. Предлагаю описать процесс поиска работы с точки зрения Маршрута, путешествия из точки А в точку В. Как известно, маршрут — это направление движения объекта из пункта Старта к конечному пункту. Точка отправления ясна – это положение на рынке труда сейчас и теперь. Конечная Цель тоже — новая работа, соответствующая ожиданиям. Рассмотрим основные этапы Маршрута к Новой работе:

  1. Подготовка.
  2. Изучение местности.
  3. Выбор маршрута.
  4. Сбор багажа и провианта.
  5. Настрой.
  6. Основной путь + попутчики и встречные.
  7. Достижение Цели.

Теперь разберем каждый пункт по — отдельности. 1. Подготовка. На данном этапе должна сформироваться потребность в изменении положения, в котором Вы находитесь на данный момент. То есть у Вас должно окончательно сформироваться Решение. Решение поменять работу, или найти ее, если таковой не имеется. Здесь речь идет о психологической и моральной подготовке. 2. Изучение местности. Определяем местоположение «Сейчас и Здесь» и почему вы отсюда хотите уйти. Может климат не подходит или местность ветренна. Необходимо очень точно сформулировать для себя критические точки и острые углы, из-за которых Вы меняете свое месторасположение. Проще всего взять лист А4 и написать в столбик список под названием «Я хочу уйти, потому что». Главное, писать, не особо продумывая формулировку фраз и обозначений. Как идет, так идет. Если будете писать, понимая, что это никто не прочтет, напишите именно то, что чувствуете и думаете. Так Вы более точно сможете определить «болезненные места». Оставляем список в покое. Через день снова возвращаемся. Освежаем, дополняем, изменяем. Смотрим трезвым взглядом на сие творение. То, что можно реально исправить — исправляем. Пускаемся в путь, только если другого варианта нет. Дальше смотрим по — сторонам. То есть, анализируем ситуацию, которая происходит на рынке труда. Информации о востребованности тех или иных должностей в Сети полно, да и обзоры заработных плат уже не в новинку. Выбираем широту, климат, горную или равнинную местность… Затем, «примеряем на себя». Определяем свое место на рынке, и главное — собственные шансы. Выбираем Цель. Ключевой момент. Неправильно выбранная цель чревата потерей времени, сил, и прочих ресурсов, некоторые из них невосполнимы. Придется начинать все сначала. Цель должна быть:

  • Адекватной.
  • Достижимой.
  • Реальной.
  • Иметь временные границы (вечный странник – пессимистичный персонаж).

3. Выбор маршрута.

  • Тип маршрута — линейные, кольцевые, радиальные маршруты.
  • Средства передвижения — пешком, на велосипеде, автомобиле, водными средствами передвижения.
  • Периодичность — круглогодично, сезонно или единоразово.
  • Численность – в одиночку, группой.

В перевод на язык «трудоустройства»:

  • Тип маршрута – продуманный, спонтанный.
  • Средство передвижения – интернет, знакомые, печатные издания, «пешком» по компаниям.
  • Периодичность – разовая работа, постоянная, фриланс.
  • Численность – самостоятельно, с консультантом по трудоустройству.
  • Сбор багажа и провианта.

Обязательно подготовить все, что понадобится в дороге. Еда, теплая одежда, аптечка, инструменты, деньги и т.п. Укладываем: тяжелое – вниз, мягкое – к спине, хрупкое – наверх, предметы первой необходимости – в карманы. Переводим на трудовой язык. Подготовить резюме, сопроводительные письма, рекомендации, регалии, медали, огромное желание, здоровые амбиции, решительность, дружелюбность. Собираем багаж. Тяжелые воспоминания – поглубже, а вообще лучше дома оставить. Мягкость характера – к спине (спереди все равно не защитит, а сзади – не мешает). Хрупкое самолюбие наверх, а лучше тоже не брать, чтоб не травмировать. В центр — огромное желание, здоровые амбиции, решительность, дружелюбность. В кармане всегда имеем резюме, рекомендации, сопроводительное письмо. 5. Настрой Да, да, это отдельный пункт. После этапа «подготовка» некоторые путешественники пребывают в озлобленном состоянии. Проекция идет на прошлого работодателя, плавно переходя на работодателя, как класс. В результате человек приходит на собеседование уже обиженный и настроенный на негатив. Глядя на такого, HR-ы пугаются, и откладывают кандидата в стопочку «Никогда», просто потому-что страшно. Или наоборот, когда тяжелые амбиции дома не оставил. И как только зашел, сразу всем своим видом объяснил, кто здесь Специалист. В ту же стопку, просто потому что обидел. А что, HR-ы тоже путешествуют, по низинам, равнинам, высокогорным местностям в поисках местных обитателей. Они может все башмаки поизносили, в поиске Вас?! 6. Основной путь + попутчики и встречные Прохождение самого пути, со всеми его неожиданностями, например, «встречные», но не пройденные собеседования, близкое знакомство с сетевыми продажами и с широким спектром продуктов, распространяемых ими. Будет и толковый народ попадаться. К встречи с ними лучше заранее готовится. Во время разговора информацию о себе передать, после общения контакты взять и обратную связь оговорить. Вы можете взять с собой попутчика. И в дороге не скучно, и помощь всегда рядом. Да и вообще, ведь давно известно «Одна голова – хорошо, а две – лучше». Есть случаи, когда в попутчики берут маму, жену, старшего брата. Но мы подразумеваем опытного провожатого, который не раз уже водил здесь путешественников – консультанта по трудоустройству. Он знает все тропы, места для привала, обходные дороги. Ну а если Вы недоверчивы, то ступайте в путь один, но только тогда, когда полностью будете готовы! Дорогу сами спрашивайте, а не ждите, что люди добрые к Вам сами с подсказками лезть будут. 7. Достижение Цели Тут главное от счастья не впасть в беспамятствоJ. Работодатели крепких духом и телом любят! Короткое время можно пребывать в эйфории. Но затем снова сборы! Да, только маршрут уже другой, но требующий столь же тщательной подготовки — Маршрут по прохождению Испытательного Срока. В добрый путь и будьте успешны! Источник: E-xecutive.ru

Безопасность в социальных сетях


2011
02.25

Сегодня социальные сети не только дают возможность пользователям найти новых друзей, пообщаться и хорошо провести время, но и представляют серьезную опасность…

Советы приведенные ниже помогут вам защитить себя, свои профили, а также персональный компьютер от действий злоумышленников.

Не переходите по ссылкам, если вы на 100% не уверены в них
.
За якобы безопасными ссылками могут скрываться вредоносные сайты (зачастую фейковые – подделки), которые загружают на ваш компьютер вредоносные программы. Эти программы называются троянами.
Трояны передают пароли и прочую важную информацию, с вашего компьютера своему владельцу (создателю трояна).

Придумывайте сложные пароли
.
Многие пользователи используют в качестве паролей телефонные номера или даты рождения. Профессиональные хакеры ломают такие пароли на раз.

Не передавайте важную информацию (пароли, номера счетов и прочее) используя внутренний сервисы социальных сетей.

Может произойти такая ситуация, что пользователь которому вы передаете информацию – взломан. Либо это изначально принадлежащий злоумышленнику фейковый профиль, полностью скопированный с оригинала.

Злоумышленник занимающийся взломом профилей в социальных сетях, и использовании личной информации пользователей, которую они выложили в открытый доступ, именуется социальным инженером, но об этом в других статьях.

Зачем менеджеру инженер, или Как правильно воплощать мечты


2011
02.25

Что делать, если есть идея, но нет средств для ее реализации? Как внедряют инновации в азиатских странах, и что мешает России следовать их примеру? Консультант по инновациям Марат Гафитулин рассказывает о методике ТРИЗ, российских идеях и проблемах их воплощения в малом и среднем бизнесе.

Инновация или не инновация? Как определить степень новизны идеи и почему менеджеру стоит наладить коммуникацию с инженером? Консультант по инновациям, автор обучающей программы «Проектирование инноваций» Марат Гафитулинотвечает на вопросы E-xecutive в эксклюзивном интервью.

E-xecutive: Что такое инновация для управленца, и чем она является для инженера? Вы представляете сторону инженеров.

Марат Гафитулин: Есть разные определения понятия инновация. Я смотрел их. С моей субъективной точки зрения, инновации – это нововведение, повышающее эффективность процессов и/или улучшающее качество продукции. Через это определение можно вывести критерии и решать, является ли что-то инновацией или нет. Если в определении говорится о повышении эффективности процессов, то имеется в виду такой процесс (экономический), который требует меньше затрат и, при котором не ухудшается качество продукции. Другая часть определения касается качества продукции, достигаемого за счет нововведения. Если человек говорит «я занимаюсь инновациями», то проверка будет только в том случае, если есть какие-то реальные вещи, результаты по процессам или по продуктам.

По поводу управленца и инженера. Сначала об отличии инженера от техника. Техник учится понимать, эксплуатировать существующую технику, технологию, поддерживать ее в заданном режиме. Задача инженера состоит в постоянном овладении инновационными процессами. Он должен смотреть, наблюдать за имеющимися техникой, технологией, оборудованием, видеть пути совершенствования как технологии, так и техники. А управленец должен понимать, что такое управление, и какие условия необходимы для управления. Это, думаю, и есть первый признак того, что управленец обладает инновационным мышлением. Если он выполняет действия на уровне просто копирования каких-то процессов или занимается исполнением чьей-то воли, то до инновационных процессов здесь далеко. Инновационное мышление – это, когда в сознании формируется образ некого объекта с позитивными изменениями этого объекта. Назовите любой процесс или объект, и мы рассмотрим его для примера!

E-xecutive: Например, кафе мороженое.

М.Г: Рассмотрим кафе мороженое как объект, предприятие, создающее определенную услугу, определенной специфики потребления, для которого организуется пространство, где люди могут получить удовольствие. Главная функция состоит именно в организации условий для процесса (потребления продукта – мороженного). Руководитель, управленец этой компании должны понимать то, как улучшить сам процесс, быть конкурентоспособными на более высоком уровне, нежели сейчас. Например, если у них ассортимент продукции не имеет достаточного спроса — то это новая задача для управленца-инноватора. Но в кафе мороженое можно увидеть и что-то большее – место для общения, обмена идеями… И если это увидеть, и затем создать условия – туда будут чаще приходить люди. Вот вам и инновационное мышление. Но его результатом, результатом инновационного пути является достижение цели. Инновация – это всегда результат. Инновационный процесс будет протекать в компании, в сознании человека, но инновация – позитивный результат этого процесса, достижение поставленных целей. Причем, цели должны отличаться от предыдущих уровнем своей новизны.

E-xecutive: Но понимание того, что кафе это не только потребление мороженого, но место для общения – это еще не инновация!

М.Г: Слово инновация – иностранное, означает оно введение нового, новизну. Так вот, уровень, степень новизны определяют знания субъективные или объективные. Скажем, человек с субъективной точки зрения оценивает техническое решение как новое, подает заявку на патент. Его техническое решение в этом случае сравнивается с предыдущими. Для этого человека решение является чем-то инновационным, но эксперт говорит ему, что, например, два дня тому назад, два года тому назад что-то подобное было уже сделано. Вернемся к кафе. Туда пришел человек, бывавший в разных странах в подобных кафе. И вот он видит что-то, что сотрудники кафе рассматривают как инновацию, а для него это не инновация, так как он видел похожие нововведения где-то в другой стране, в соседнем Урюпинске.

Отсюда следствие: прежде чем говорить, что вводятся инновационные процессы, надо четко осознавать, понимать степень заяви. Если степень заявки публичная, то те, кто заявляет, должны как минимум провести маркетинговые исследования предлагаемых изменений. Иначе – это копирование и повторение.

E-xecutive: У вас есть своя методика решения проблем при внедрении инноваций. Сформулируйте ее основной смысл?

М.Г: Есть определенные посылы, которые могут привести к инновационному мышлению. Главное – это постановка цели. Вы очень захотели что-то, но у вас нет возможности для реализации этого что-то. Кажется, что не хватает ресурсов. Но само наличие цели и те ресурсы, которыми вы обладаете, уже позволяют начать реализовывать задуманное. Вам просто надо разбить процесс достижения цели на этапы. Затем вы продумываете, чего не хватает на каждом этапе, ставите перед собой задачи. Решая каждую задачу по отдельности, вы ступенька за ступенькой достигаете цели. Надо также убрать фобии, сказать себе, что любая проблема решаема, избегать ложных препятствий и сужать проблемы. Еще важна мотивация. Вы должны быть мотивированы на достижение поставленной цели. В этом суть методики ТРИЗ (Теория решений изобретательских задач). Ее автор – Генрих Альтшулер. На мой взгляд – гений. Где ее можно применять – в любой области, там, где есть искусственные системы: государство, семья, организация, компания, подразделение.

А суть моей методики в следующем: слово проблема переводится с греческого как «сложная задача, требующая исследования, изучения и решения». Мое определение проблемы – неопределенная задача, способ которой неизвестен решающему. Получается два этапа: анализ проблемы, нужно ли ее решать (бывают ситуации, в которых проблему решать не стоит, так как она не мешает вам двигаться дальше), постановка задач: происходит выбор конкретной задачи, которая становится творческой задачей, и ее решение приводит к нужному результату.

E-xecutive: Недавно вы вернулись из Южной Кореи, куда вас пригласили именно в связи с методикой ТРИЗ. Чем вы там конкретно занимались? Какие проблемы решали?

М.Г: Там надо было показать возможность применения методики ТРИЗ в решении производственных проблем малого и среднего бизнеса. Мы работали с девятью компаниями, каждая из которых показывала нам свою продукцию, рассказывала проблемы. Приведу экзотический, на мой взгляд, пример. Была там компания, которая производит боновые или костные наушники. Мы знаем обыкновенные наушники, которые вставляются в ушную раковину и звук передается внутри ушного канала. А эта компания разработала наушник, который передает звук через кость. И вот, у них возникла производственная проблема – избыточный звук при повышении громкости.

Я решал ее как инженер.

E-xecutive: Почему пригласили инженера из России? Есть ли у корейцев особый алгоритм решения производственных проблем?

М.Г: Я был приглашен представителями российско-корейского индустриально-технологического центра. Они услышали про ТРИЗ и пригласили меня. Часть моих коллег когда-то, лет десять тому назад, уже приглашались в Южную Корею, которая захотела тогда повысить эффективность своих технологий. Они использовали ТРИЗ и показали себя с лучшей стороны. Результат их работы повлек за собой тот факт, что корейские компании до сих пор нас приглашают. Но речь шла о таких крупных компаниях, как Samsung. Нас не приглашали малые и средние компании. И тут, наконец, возник вопрос: а можно ли решать проблемы в малых и средних компаниях? Подумаем над тем, чем они отличаются от крупных компаний? У последних есть вся инфраструктура, подразделения, занимающиеся развитием, исследованиями, есть свои юристы, своя повестка инновационных процессов. А у предприятий малого и среднего бизнеса раз в пять нагрузка тяжелее, так как меньше бюджет, нет исследовательской базы.

В Южной Корее 99,9 процентов всех предприятий – это компании малого и среднего бизнеса. И только 0,1 процента – крупные предприятия. Через государственную систему осуществляется их поддержка. Как выглядит алгоритм решения проблем: Есть проблема. Корейцы не знают, как ее решать (те способы, которые они используют – затратные, неэффективные). От нас ждали чуда –сразу. Нам поставили задачи: уменьшить производственные затраты, показать перспективы развития их технологий.

Если говорить о взаимоотношениях менеджера и инженера, то тут было тоже все очень грамотно организовано. В производственном процессе всегда очень важен момент коммуникации инженера с менеджером. Для инженера важно наладить эту коммуникацию с тем менеджером, который компетентен в определенных вещах, может по статусу принимать необходимые решения. Если инженер встретился с соответствующим этим пунктам менеджером, то внедрение и улучшение нового происходит быстро.

E-xecutive: Как часто вас приглашают в России?

М.Г: Если говорить о российском опыте, то здесь технологическим консалтингом я не занимался. У меня есть своя программа. Наши компании приглашают меня для семинаров. Я обучаю инженеров инновационным подходам. А критерием оценки эффективности являются самостоятельно решенные производственные проблемы теми специалистами, которые приходят на этот семинар. А в Корее я выступал в качестве консультанта…

E-xecutive: Корейцы приглашают россиян и процветают. В чем их секрет?

Это связано с корейской культурой, трудолюбием народа, и с тем, что они сделали ставку на инновации, на новые технологии. В организационном плане они молодцы – очень быстро все делают, быстро переносят технологии. И последняя составляющая успеха – это государственная система управления, которая снижает риски коррупции. Там существует хороший контроль за средствами. Эти три вещи и дают им возможность развиваться.

Но я в Корее увидел и риски. Они идут по пути Японии: покупают, забирают, копируют технологии, которые применяются в других странах, создают совместные предприятия, привозят специалистов. Цель – чтобы эти технологии стали достоянием Южной Кореи. Но так они длительное время существовать не смогут. Предстаете, что они лидеры в чем-то… Они и есть лидеры (их автомобили, танкеры, судостроение), но и потому, что страна сейчас приобретает, покупает, внедряет у себя инновации – честь им хвала! Но если внешне инновации закончатся, то надо их генерировать, а этого навыка у них нет. То есть – им еще предстоит этап формирования способов мышления, менять образовательный процесс. Я наблюдал их образовательный процесс. Он построен в основном на копировании, зазубривании. Если речь идет о фундаментальных знаниях – это понятного. Но если речь идет о проблеме? В этом случае обычно старые знания не помогают. Их надо либо заново организовывать, либо генерировать новые знания. А там такой формы нет. В ближайшее время они будут переориентироваться, и создавать среду для генераторов новых идей, не бояться новых идей, реализовывать и не бояться предлагать их на рынке.

E-xecutive: А если перейти к России, как обстоят с этим же дела у нас? Что мешает российским предпринимателям более успешно внедрять новые технологии? Как выглядят инновации сегодня в среде малого и среднего бизнеса?

М.Г: Я могу сказать – наша страна замечательная, мозги очень хорошо работают. Говорят, существуют две проблемы – дураки и дороги. Я считаю, что существует только одна проблема – лень. Если человек у нас не будет лениться, рассчитывать на авось, будет все хорошо. Он начнет ставить конкретные задачи, и все будет двигаться. У нас это умеют. И продвигать умеют, и находить интересные новые идеи умеют.

E-xecutive: Но у нас-то не придумали костные наушники, не стали такие выпускать?

М.Г: Продукты у нас есть. Могу сказать, что люди (да на любом месте), которые живут на работе, им нравится работа, рано или поздно превращают работу в часть своей интересной и оптимистичной жизни, они неизбежно начинают предлагать свои инновационные решения. Здесь все нормально. Единственное, у нас очень слабый менеджмент, очень слабый.

E-xecutive: Что вы под этим подразумеваете?

М.Г: Я считаю, что, начиная с периода рождения человека, в России не обучают его самостоятельности – это первое. За него принимают решения – это второе (сначала родители, потом в детском саду, в школе, начальник, руководитель, потом партия, правительство, еще кто-нибудь). У нас система организации очень слабая. Но, повторю, в России есть интересные, красивые разработки. В основном они сделаны научно-техническими институтами.

E-xecutive: Опять если мы что-то делаем, то усилиями государственных институтов. А как же бизнес? Почему не внедряются инновационные проекты в сфере малого и среднего бизнеса как в той же Корее?

М.Г: Сама система поддержки малого и среднего бизнеса у нас предполагает дальнейшее свое совершенствование. В организационном плане – это налогообложение, предоставление необходимого для стараттапа. Я статистику не знаю, но, кажется, большинство зарегистрированных предпринимателей, чей бизнес можно назвать малым или среднем, занимаются в основном куплей-продажей, а не производственными процессами. Почему? Потому что для производственного процесса требуются как минимум идея, второе – станки, технологии, оборудование, территория, чтобы был не подпольный цех какой-нибудь в подвальном помещении, а все в соответствии со стандартами. Существует огромное количество рисков.

E-xecutive: Но такие проблемы возникают у кого угодно, в любой стране?

М.Г: Совершенно верно. Только все зависит от того, как государство организовало эту поддержку.

E-xecutive: Что нужно сделать нашему государству, чтобы идеи возникали, чтобы бизнесмены не боялись начинать, внедрять?

М.Г: Надо более точно определить, что хочет наше государство не в рамках лозунгов, а в рамках конкретных описаний результатов. Эти результаты разбить на некоторые этапы, конкретизировать достижения, например, в рамках одного года, чтобы сказать «через год должно быть так»…

E-xecutive: Но это напоминает советскую пятилетку? Может быть, все-таки, важнее не то, чего хочет государство, а то, чего хотят люди, те же предприниматели? Вот захотел один придумать костные наушники… Каких условий у нас не хватает, чтобы начать выпускать придуманное?

М.Г: Ну если вы хотите придумать – ну придумайте. Для этого же ничего не надо. В России нет проблем с идеями. Кто-то сказал: «В России проблем с проблемами нет». У нас живой очень ум. Мы каждый день сталкиваемся с большим количеством ситуаций, неопределенностями, так что профилактика наших мозгов проводится регулярно. У нас всегда свежие мозги. Во что превращается идея? Например, человек говорит: я предприниматель и хочу перевести мою идею в товар или услугу, которая даст мне возможность капитализации. Я продам эту идею, предложу ее. Вот у нас такого механизма не разработано. Нет системы поддержки и продвижения вот таких локальных идей. Допустим, педагог преподает по заданной методике, и ученики не понимают ту или иную тему. Педагог – хороший, он готовится, читает литература, выписывает необходимые журналы. Но все то, что он там прочел не нашло отражения. Ну, никак он не может донести информация. Потом он подумал, посмотрел и придумал свое пособие, которое великолепно сработало. Ученики все поняли, стали успешными. Потом этот педагог выступает на конференциях, может быть – и на международных, показывает свое пособие, скажем, по математике. Присутствующие иностранцы смотрят: «Ага, классно получается». Они приезжают к себе и начинают превращать идею педагога в жизнь. Нашу же идею они конвертируют через предпринимательские ходы и предлагают нам же. А мы с удовольствием покупаем. В России, при попытке популяризации своей методики, тот же педагог, который все это придумал, встречается с массой возражений своих коллег, не принятием.

Мы очень амбициозны в России. Нам нужны только победы. Таков наш менталитет и он играет существенную роль. Мы каждый день преодолеваем трудности и героев у нас много, там и тут. Правда, оценка героизма у нас происходит тогда, когда человек либо умер по факту, либо сумел в какой-то форме завоевать иностранное государство. Когда из-за границы придут и скажут – «О,да», тогда и здесь заметят человека. Если он что-то сделал за границей, выжил там, сумел что-то сделать, и, если еще вернулся назад, то тогда появляется уважение. А если там остался – то сразу предатель.

E-xecutive: Какое будущее вы прогнозируйте российскому рынку инноваций. Если таковой существует?

М.Г: Я предполагаю, что инновации есть, есть амбиции. Другое дело, если те люди, у которых есть идеи, и когда они не найдут возможности эти идеи реализовать, то они будут искать другое место, где все получится. Одна из форм – покинуть страну и искать место, где тебя встретят с распростертыми объятиями, где не хватает идей, где говорят: мы тебе все условия создадим… Другой вариант: если тот же человек с инновационной идеей объединится с себе подобными и они вместе попытаются организовать компанию.

Но мне кажется, важен и опыт в тех странах, где это уже попробовали. А потом возвращение в Россию. Так в свое время Петр I делал. И в период Советского Союза физиков отправляли в французские, английские, американские академии.

Я могу сделать оптимистичный прогноз российскому рынку инноваций. У нас есть такая поговорка: долго запрягают, но быстро едут. У меня в последнее время активно налаживается коммуникация с нашими молодыми людьми, которые очень хорошо заряжены. Молодое поколение уже прошло стадии потенциальной возможности самореализации. Мы неизбежно вольемся в общий ритм экономического взаимодействия со всеми странами. Надеюсь, у нас не будет слишком больших ограничений в персональных действиях каждого человека. И тогда, может быть, пройдет еще 10 лет и все встанет на свои места.

E-xecutive: Какие технологии сегодня активно внедряются?

М.Г: Я точно знаю, что направление, которое Россия заняла с нанотехнолагиями – это абсолютно правильно. Почему? Достаточно посмотреть на этапы эволюционного процесса, когда человек сначала осваивал все своими руками, потом стал использовать скот, затем – машины. Параллельно с этим начинается новая эра, когда появляются новые умные вещества и поля. Мы будем иметь те структуры в любой области, необязательно в области техники, где будут переходить на понимание более тонких процессов. Если этим заниматься можно идти двумя путями – копировать другие страны, или развивать свое, так как амбиции у нас большие. Опыта исследователя в России у нас много.

E-xecutive: Какие инновации, и в каких областях должны бы внедряться, но там ничего не происходит?

М.Г: В управленческой сфере. Надо решать две задачи: сохранить ту статусность государства, которую мы сейчас имеем. Как государство мы сильные, мощные. А второй момент, слабоватый менеджмент в рамках организации, обеспечивающих жизнедеятельность граждан. И тут требуются инновационные проекты. Как сделать, чтобы поликлиники хорошо работали, чтобы связь, почта хорошо работали, другие сферы услуг – образовательные, медицина. Люди, отвечающие за это, должны хорошо понимать все процессы, правильно распределить ресурсы, чтобы изменения произошли. И если это все как надо будет сделано, то капиталовложения будут попадать именно в ту точку, в которую нужно. Если они пропадают в ямки на дороге (налог на транспорт идет), то это вопрос к тем коррумпированным областям (надеюсь, что это по всем сферам не прошлось). В управленческой сфере надо ввести порядок. А почему инновационный, потому что нужные другие механизмы взаимодействия внутри учреждений и с гражданами.

E-xecutive: То есть, наши основные проблемы, препятствующие инновационным процессам в бизнесе, – это коррупция и менталитет?

- Ну, да, да. Я считаю, что не совсем коррупция. Понимаете, если в мышлении не заложен позитивный компонент, а только «халявный», грубо говоря, то человек проживает эту жизнь на уровне бабушки на скамейке, лузгающей семечки и обсуждающей не собственную жизнь, а чужие жизни, не занимающейся своим собственным развитием. Хотя все могло бы быть по-другому с теми же ресурсами. Их можно было бы использовать сначала в пользу себе, а потом уже другим. У нас проблема – лень. Когда человек возьмет и скажет: я не ленивый, я хочу… Он захотел, сделал. Потом возникает вопрос – что захотел, масштаб этого «захотел», если это касается его собственного «я» и не выше, то он будет все грести под себя и от этого тоже мало пользы…

Источник: E-xecutive.ru

Продвижение навсегда – реальность и мифы


2011
02.25

Биржи ссылок активно продают «вечные ссылки», а веб-компании предлагают услугу «продвижение навсегда». Рынок «вечного» растет, и в то же время часть seo-специалистов считает, что такая услуга надумана. Доходит до того, что разногласия присутствуют в одной компании! Разобраться с этим вопросом и расставить акценты помогли специалисты российских веб-компаний.

Введение в вечность – ссылки и статьи

Возможность продвижения сайтов навсегда не оставляет сеошников равнодушными, а, скорее, делит их на два лагеря: тех, кто «за», и тех, кто «против». Конечно, «навсегда» – понятие относительное, ведь никто не скажет, что его сайт будет жить 100 лет. Под «навсегда» понимается длительное размещение, по крайней мере, на протяжении всего времени существования сайта.

Существует два основных способа продвижения навсегда: продвижения ссылками и продвижение статьями. Чаще всего для этих целей используют известные сервисы gogetlinks.net, rotapost.ru, blogun.ru. Некоторые сервисы, например, gogetlinks, дают гарантию в течение 45 дней на индексацию ссылки, или возвращают деньги.

У каждого из них есть свои плюсы (быстрое выполнение заявок, высокое качество площадок), так и минусы (дорогое размещение ссылок, медленно выполнение заявок). В отличие от арендуемой, вечная ссылка оплачивается один раз, и потом начинает работать на вас. Например, если вы покупаете ссылку на каком-то ресурсе в течение 12 месяцев, а потом прекращаете сотрудничество, данный ресурс перестает работать на ваш сайт. «Вечная» же ссылка «вытягивает» ресурс постоянно, и при этом сумма, которую нужно оплачивать в течение 12 месяцев, может оказаться больше одноразового платежа за вечную ссылку при продвижении навсегда», – говорят в iritec.ru.

Статейное продвижение более качественное, ссылка в статье скорее учитывается поисковой системой, причем по ссылке внутри сайта передается больше ссылочного веса. Такие ссылки органически вписываются в текст, поэтому поисковики позитивно их воспринимают (в отличие от ссылок, которые ставятся вне основного текста).

Кроме того, статейные ссылки несут целевой трафик. Некоторые сеошники утверждают, что ссылок из статей нужно гораздо меньше для продвижения сайта, чем просто ссылок. Хотя расходы на статьи могут быть значительны, ведь нужно оплачивать не только их размещение, но и создание. «Статейные ссылки в полной мере дают плоды через 3-4 месяца», – утверждают в дизайн-студии «X-Project».

Качественный контент голосует за вечные ссылки

Георгий Кужим, директор компании «Медиасфера», которая занимается поисковым продвижением сайтов, предлагает свой взгляд на продвижение навсегда. Главная цель такого продвижения – выведение сайта в число абсолютных лидеров отрасли, присутствие в топ-10 по всем основным запросам, – считает директор «Медиасферы». – При таком продвижении результат остается навсегда, почти по любому НЧ, СЧ и ВЧ запросу сайт стоит в топ-10 и не требует больших бюджетов на покупные ссылки для поддержки в топе ВЧ-запросов (которые иногда нужны). Для продвижения навсегда строится план работы на продолжительный период – от полугода до двух лет в зависимости от конкуренции в конкретной тематике. Основная работа ведется по двум направлениям:

1. Построение грамотно спланированной структуры сайта и постепенное наполнение ее качественным уникальным контентом в сотрудничестве с представителем клиента – создание лучшего сайта в отрасли по количеству и качеству информации.

2. Продуманное постепенное наращивание преимущественно качественной ссылочной массы из более чем 30 источников.

Если требуются также быстрые результаты по продвижению – на первых порах используются также временные ссылки. Но в любом случае для проведения такой работы нужна компания с приличным штатом сотрудников и серьезным опытом, причем ориентированная в первую очередь на качественное поисковое продвижение сайтов, а не на прибыль любой ценой. У нас есть реальные примеры в очень конкурентных областях, где совсем нет ежемесячного бюджета и сайты стоят в топе, – делится рецептом Георгий Кужим.

Но в то же время, по мнению директора «Медиасферы», seo-компаниям невыгодно продвигать такую услугу, ведь они заинтересованы в ежемесячном платеже клиента, а не в выполнении работы раз и навсегда. Второй фактор – многие seo-компании считают, что при отсутствии большого ежемесячного бюджета на поддержание в топе ВЧ-запросов невозможно противостоять бюджетам конкурентов. Однако, по его мнению, это заблуждение, которое опровергают 4 факта:

1. На крупный полноценный ресурс появляется большое количество качественных естественных ссылок, гораздо более весомых, чем покупные ссылки конкурентов.

2. Качественные ссылки, набранные за год-два, обладают гораздо большим весом и в силу временнЫх факторов, и в силу их гораздо более высокого качества, и в силу доверия к ресурсам, на которых стоят такие ссылки.

3. Поддержка ВЧ-запросов правильно построенной мощной внутренней структурой сайта имеет огромный вес.

4. Яндекс ведет постоянную работу по улучшению выдачи – предпочтение получают все более качественные ресурсы, а некачественная покупная ссылочная масса регулярно девальвируется.

Схватить вечность за бороду?

Promo.Techart в работе с клиентами старается не частить с употреблением термина «продвижение навсегда» и отдает предпочтение качеству ссылки. «Вечность» или краткосрочность ссылки по сути не имеет большого отличия (платите на бирже каждый месяц и ваша ссылка будет вечной), – делится она своим мнением Ирина Карнова, ведущий интернет-маркетолог Promo.Techart. – Вечные ссылки с точки зрения поисковой оптимизации, размещенные на ресурсах, находящихся на хорошем счету у поисковых систем, конечно, не повредят сайту-реципиенту, но «вечность» ссылки никаким образом не гарантирует ее естественность в глазах поисковиков, и положительного влияния на ранжирование никто не сможет гарантировать. По этой причине не стоит делать ставку только на «вечность» продвижения или на аренду ссылок: следует использовать набор уместных для конкретной ситуации инструментов интернет-маркетинга. Сложно представить себе ситуацию, в которой было бы возможным использование только одного какого-то инструмента, а остальные категорически нет. Да и эти самые «вечные ссылки» нельзя считать никаким отдельным инструментом, способом и т.д. Это всего лишь синтетический надуманный термин.

Ресурсы для выбора ссылок, в независимости от их «вечности» определяются одинаково. Даже если считать состоятельным термин «вечная ссылка», она ничем не отличается от «обычной» за исключением протяженности существования во времени. А если все их свойства одинаковы, не вижу причин для различий в методологии поиска ресурсов-доноров. Ведь главное качество любой ссылки – ее естественность».

По мнению Ирины Карновой, такого понятия как «продвижение навсегда» существовать не может хотя бы потому, что есть огромное количество факторов, которые не могут контролироваться каким-то отдельно взятым человеком, продвигающим отдельные сайты. Изменяются технологии, алгоритмы поисковых машин, появляются новые подходы к разработке сайтов. Всего этого учесть раз и навсегда нельзя. Продвижение чего бы то ни было и куда бы то ни было, – считает она, – процесс непрерывный, подлежащий постоянной корректировке в зависимости от происходящих изменений, являющихся существенными для каждого конкретного случая. Следовательно, говорить об инструментах «продвижения навсегда» сложно.

Вечность и seo – совместимы

Согласно другой точке зрения, эффект от вложенных финансов в продвижение статьями такой же, как и при продвижении арендными ссылками: сначала в статьи нужно вкладывать больше, чем в ссылки, а рост рейтинга будет черепаший. Но через некоторое время статьи вырвут сайт вперед, а денег просить уже не будут.

Совсем недавно такие статьи размещались через статейные биржи на новых страницах сайта в определенных разделах и были почти бесполезны для посетителей. В какой-то момент, это, скорее всего, явилось фактором, по которому поисковые системы стали подозрительно относиться к таким ссылкам». Но, в настоящее время появилась возможность через биржи размещать контекстные «вечные» ссылки на уже существующих реально посещаемых страницах. Главное найти сайты или страницы на сайте с материалом, подходящим по тематике ссылки и добавить ее в текст таким образом, чтобы она выглядела естественно, – делится мнением Александр Селиванов, ведущий специалист отдела продвижения сайтов компании VIPRO.

Вечная ссылка выглядит более естественно, и ставится, например, в начале поста. Она не будет размещаться внизу сайта рядом с временными ссылками. По мнению Александра Селиванова, обычно на сайтах, где размещена «вечная ссылка», размещается меньше внешних ссылок и их «текучесть» (сменяемость) гораздо ниже, чем на сайтах размещающих арендные ссылки через биржи. Это является важным фактором для лучшей оценки ссылки со стороны поисковых систем. То есть, вероятность, что «вечная» ссылка является «рабочей», намного выше, чем покупаемых через биржу арендных ссылок. Правда, при продвижении навсегда «вечными» ссылками, ваш сайт резко не рванет в топ, вход на первую страницу по высокочастотным ключевым запросам случится через 6 месяцев и позже. Арендные ссылки делают продвижение сайта по низкочастотным запросам более стремительным. По высокочастотным запросам, продвижение только арендными ссылками в настоящий момент может оказаться вообще бесперспективным. А продвижение этих запросов только «вечными» ссылками будет слишком дорогим. Поэтому, чтобы реализовать высокочастотные (конкурентные) запросы, продвижение должно осуществляться в комплексе как арендными так и «вечными» ссылками.

Сайт, на котором вы планируете разместить статью с «вечной» ссылкой или контекстную «вечную» ссылку на уже проиндексированной странице, нужно оценивать по двум параметрам: узнаваемости (бренду) или же по рейтингу в интернете. Рейтинг определяется следующими параметрами:

возраст сайта – старше 1 года;
наличие сайта в Яндекс.Каталоге и ДМОЗ;
тИЦ и PR сайта (косвенно говорят о его популярности и о трасте сайта);
низкий процент страниц от общего числа страниц, на которых размещаются внешние ссылки;
«естественность» внешних ссылок – тИЦ частично отображает этот параметр;
уровень вложенности при покупке статьи;
совпадение тематики сайта и размещаемой ссылки;
торгует ли сайт ссылками кроме статей;
посещаемость сайта.
Александр Селиванов: «Если клиент надежный и настроен на долгосрочное сотрудничество, то все-таки имеет смысл искать для него «вечные» ссылки, а другими словами, предлагать и этот вариант. Для более-менее «старых» сайтов, для быстрого эффекта, стоит комбинировать, покупая как «вечные» так и ссылки через биржу. Целиком можно сосредоточиться на покупке «вечных» ссылок для совсем молодых сайтов, но при этом стоит сразу объяснить клиенту, что это потребует больших первоначальных вложений и очень слабую отдачу в первое время. При этом все равно после нескольких месяцев первоначального размещения «вечных» ссылок, в дальнейшем, осуществляется закупка ссылок через биржи. В долгосрочной перспективе это позволяет сайту занимать достойные места в поисковых системах по самым конкурентным запросам при умеренном бюджете. Еще одним преимуществом такой стратегии является разнообразие во внешних факторах, что позволяет сайту чувствовать себя более устойчиво при корректировках алгоритмов поисковых систем».

Своя точка зрения у дизайн-студии «X-Project». Согласно их опыту, биржевого ссылочного массива достаточно не всем проектам, и особенно его не хватает новым сайтам. Тогда на помощь и приходят «вечные ссылки», которые вместе с биржевыми ссылками позволяют добиваться положительных результатов. «Вечные ссылки» рекомендованы и тем сайтам, которые продвигаются по конкурентным словам, например «пластиковые окна».

Вечные ссылки и вечные статьи вошли в нашу жизнь и уже употребляются практически в прямом (а не переносном) смысле. И хотя к данному виду продвижения у определенной части и клиентов, и исполнителей существует некоторая настороженность, эта услуга становится уже необходимостью, а не блажью. Нет сомнений, что кто-то поспорит с тем, что верным рецептом продвижения сайта навсегда является постоянно растущий качественный контент плюс качественные вечные ссылки. Как и тысячи лет назад, истина рождает именно в споре. Тем не менее, стоит ожидать роста тренда вечного продвижения и, в связи с этим, повышать для клиентов стоимость входного билета в мир seo. Что благотворно скажется на развитии всей отрасли.

Сайт: E-xecutive.ru

О пользе эпистолярного жанра в общении с партнерами


2011
02.25

Если управляющий вынужден решать все вопросы в одиночку, телефонные переговоры растягиваются на долгие месяцы, а дельные предложения повисают в воздухе – пора переходить на общение в письменной форме. Этому виду коммуникации между акционерами посвящен третий материал Андрея Гусева в серии публикаций «Непридуманные истории».

Бизнес

Управляющая компания во главе нескольких предприятий малого и среднего размера с общим составом акционеров.

Ситуация

На первый взгляд, отношения между акционерами и управление бизнесами не имели проблем. Назначив управляющего партнера, акционеры занимались своими проектами и «под ногами» управляющего не мешались.

Конечно, были обязательные ежегодные собрания акционеров, повестка которых повторялась из года в год: заслушать управляющего о результатах деятельности компаний, распределить прибыль, высказать пожелания и предложения.

Конечно, были звонки и визиты с дежурным вопросом «ну как дела?». Не более того. Дежурный же ответ «все нормально» всех устраивал.

Но у этой идиллической картины была обратная сторона.

Доверие акционеров – это, конечно, здорово. До тех пор, пока решения и действия управляющего не приведут к фатальным или просто негативным последствиям. Вот тогда-то обязательно всплывет, что есть вопросы, которые относятся к исключительной компетенции акционерного собрания и управляющий был не вправе решать их единолично. А такие вопросы возникали куда как чаще, чем раз в год. Серьезнейшие вопросы, способные кардинальным образом повлиять на бизнес. Причем на решение некоторых из них отводилось очень ограниченное время. Добиться же оперативных ответов акционеров (не то что собрать внеочередное акционерное собрание), оперативно выработать консолидированное решение акционерного собрания становилось все труднее и труднее.

Причин тому было несколько.

Были объективные:

  • акционеры загружены проблемами своих проектов;
  • один из акционеров – государев человек – вообще живет в каком-то ином измерении;
  • часовые пояса – один ведет бизнес в Сингапуре и большую часть времени проводит там, двое – в Москве, а еще двое на ПМЖ в Штатах.

Но были (что больше всего раздражало управляющего) и субъективные причины – некоторые акционеры настолько привыкли, что все [управляющим] разруливается само, настолько приучились не напрягаться, что заставить их задуматься, высказаться и подписаться под каким-либо решением, стоило огромных нервов и времени.

Поначалу управляющий пытался использовать самый оперативный, как казалось, способ связи – телефон. Но быстро выяснилось, что у этого способа масса недостатков. Во-первых, разница во времени. Когда в Сингапуре заходит солнце, Москва только просыпается. И, соответственно, Штаты приступают к работе, когда в Москве рабочий день подходит к концу. Во-вторых, длинная цепочка звонков для принятия устраивающего всех решения. Первый круг звонков – изложить суть проблемы, вопроса и предложения. Второй – собрать мнения. Третий – предложение на основе собранных мнений. Четвертый – получить одобрение. И все это по пять раз в одном кругу. А если вдруг возникают разные мнения, то круги могут быть бесконечными. Но главная, как выяснилось, проблема – великий и могучий русский язык. Не раз и не два возникала ситуация, когда «я не это имел в виду», «я тебя не так понял», «ты же говорил полосатое, а теперь выясняется, что черно-белое».

Это действительно становилось серьезной проблемой, так как компания теряла один из важнейших козырей средне-малого размера – оперативность принятия решений.

В качестве конкретного примера – управляющий не смог нанять топ-менеджера, зарплатные ожидания которого значительно превышали утвержденный акционерами бюджет, но который, в понимании управляющего, окупился бы сторицей. Этот кандидат готов был даже немного поступиться компенсационным пакетом, но оказался не готов ждать две недели на получение оферты. И его можно понять.

Другой пример – перераспределение расходных статей бюджета в пользу приобретения небольшого, но перспективного бизнеса. Принятие решения по этому вопросу вообще не имело срока и, в результате, затерялось где-то в телефонных проводах.

К великому сожалению, таких примеров было много.

Вроде «мелочи», но они приводили к тому, что не только терялась текущая прибыль, но и страдала репутация. Как компании, так и самого управляющего. А это трудноизмеримая, но реальная и серьезная угроза успехам будущих периодов.

Как «сплющить» часовые пояса и заставить молчунов… молчать?

Первое, что вынужден был проделать управляющий над собой – заставить себя писа́ть. Писать все, что собирался сказать акционерам. Суть проблематики, вопросы, варианты решения и так далее. Только письменно!

Поначалу «трактаты» рождались в муках. Получались длинными и не слишком читабельными.

Но достаточно быстро «сочинительство» стало нормой и, что примечательно, это значительно сократило время на выработку и принятие решений. Во-первых, не нужно было подгадывать часовые пояса. Адресат прочтет информацию в удобное для него время. Во-вторых, свелись к минимуму проблемы «испорченного телефона» и нюансы русского языка. В-третьих, в письме, в отличие от голосовой связи, меньше эмоций и больше сути.

Второе, что сделал управляющий для исправления ситуации, – вышел на акционеров с предложением регламента заочного принятия решений по вопросам, входящим в исключительную компетенцию собрания акционеров.

Основные пункты регламента:

1. В случае объективной невозможности проголосовать акционер заранее объявляет доверенное лицо из состава акционеров, которому отдает свой голос.
2. Отсутствие ответа в определенные сроки считается согласием с большинством.
3. Голосование производится с помощью электронной почты и только при отсутствии таковой – голосом.
4. Все предложения по сути вопроса принимаются только в письменном виде.

Последний пункт стоит отдельного комментария. Дело в том, что часть акционеров, неглупых, уважаемых людей и успешных предпринимателей, умели и любили рассуждать и давать добрые советы. Любили поговорить. Но написать две строчки или, о, ужас, абзац для них было смерти подобно! Может быть, это условие было слишком жестким в их отношении, но зато оно исключило «шелуху», на которую управляющий директор вынужден был как-то реагировать. Есть дельное предложение – сформулируй кратко и письменно. Если не можешь (не хочешь, лень) – значит дельногопредложения нет.

Резюме

Сопротивление «несознательной» части акционеров было недолгим и несильным. Вскоре они настолько привыкли к новым правилам, к «писанине», что при смене управляющего уже не понимали, как они могут оценивать происходящее и участвовать в принятии решения, не имея перед глазами письменного изложения сути проблем и вопросов.

Источник: E-xecutive.ru

Модно, стильно и дорого или Что прячется за брендом?


2011
02.25


Модно, стильно и дорого. Для одних – это образ жизни, для других – хорошо налаженный бизнес. Кто-то готов в Лондон лететь за розовой кофточкой с надписью «Abercrombie & Fitch», а другим совсем не известно, что коричневая ткань в клеточку означает что-то больше чем… обычная коричневая ткань в клеточку. Соотношение первых и вторых – важный показатель «хорошего вкуса» населения страны.

Капризный бизнес непостоянной моды

«Мода стала вульгарной. Красота и элегантность никого больше не беспокоят. Торгуют уже не одеждой, а ярлычками с известными именами. Не хочу в этом принимать участия», – заявил легендарный кутюрье Кристобаль Баленсиага в 1968 году, оставляя должность художественного директора собственного Дома моды. Однако ярлычки с его именем и ныне хорошо раскупаются. Розничная цена платья от Balenciaga достигает $ 20 тыс.Между тем, эксклюзив уменьшает обороты. За последние десять лет почти все ведущие дома мод Европы, которые специализировались на выпуске эксклюзивной одежды, или перепрофилировались на продпроизводство, или обанкротились. Спрос на «haute couture» («высокая мода») снижается из года в год, а на «prеt-a-porte» («первая линия одежды») – возрастает. Лидеры мирового fashion-рынка (такие как Dior, Lacroix, Gucci и т.п.) давно рассматривают «couture» как средство продвижения серийной продукции. Только для Valentino продажа эксклюзивной одежды еще остается основным источником прибыли. Владелец этого дома мод Валентин Гаравани – автор самого дорогого платья в мире – модель Jackline Ruge, стоимость которой достигает$ 3,5 млн. Вкус потребителей, которые ценят не бренд, а комфорт, играет не последнюю роль.

Не считаясь с именитыми модниками, большинство безжалостно подвергает критике третью и четвертую линии от Valentino, которые предназначены для массовой продажи. Качество этих вещей такое, что любой производитель из Турции или Китая сможет его превзойти. При этом стоимость одежды от Valentino третьей и четвертой линий можно сравнить с ценами на вещи первой и второй линий от менее именитых дизайнеров. В конце концов, «быть или не быть» одежды с брендовыми ярлычками в вашем гардеробе окончательно решает не только кошелек. Кутюрье идут на встречу: главное – желание, а ценовую линию, которая подходит лично вам, можно найти.

Известнейшими брендовими марками одежды, которые сегодня продаются в Росии стали: Mango, Mexx, Springfield, Chevignon, Sisley, Esprit, Benetton и прочие.

Одежда от Mango (Испания) ныне продается в сорока пяти странах мира. В России магазины этого бренда представлены в пяти городах. Девиз марки – «мода для каждого». Для Mango характерно моментальное копирование острых модных тенденций, причем сразу в нескольких стилях: классическом, спортивном, повседневном и вечернем. Без внимания не остаются и аксессуары. Эту марку каждый сезон представляет новое «лицо»: Клаудия Шиффер, Пенелопа Крус, Милла Иовович и другие знаменитости, которые вручную разрабатывают дизайн нескольких вещей. Общее впечатление от марки: неплохое качество за относительно невысокую цену.

Нидерландская марка Mexx (название получила после объединения в 1986-му году мужской версии Мусташ и женской Емануель: М + Е + два поцелуя) сегодня представлена в шестидесяти пяти странах мира. Почти десять лет этот бренд знаком российскому покупателю. За это время сеть магазинов расширилась и имеет свои торговые точки в одиннадцати городах нашей страны. В этой компании работает восемьдесят дизайнеров высшего класса, которые разрабатывают двенадцать коллекций в год. Каждая из них самостоятельна и завершена, но обязательно перекликается с предыдущей и последующей. Mexx разработала большой ассортимент товаров-спутников: духи, обувь, часы, сумки, белье.Общее впечатление от марки: одежда для энергичных и спортивных молодых девушек.

Benetton (Италия). Этот бренд имеет свои торговые точки в более чем пятидесяти странах мира. Особенность марки – эксперименты с цветом. Это самый яркий бренд. Общее впечатление от марки: если в одежде вы цените, прежде всего, комфорт, Benetton именно для вас.

Французский бренд Sisley заслуживает отдельного внимания. Компания разрабатывает одежду для тех, кто всегда следит за модой. В Москве магазин одежды этой марки находится рядом с «Benetton». Такое соседство не случайное, поскольку эти два бренда сотрудничают с 1974-го года. Общее впечатление от марки: стильный вид стоит недешево.

Еще один французский бренд – Chevignon. Дизайнеры этой марки очевидно ощущают слабость к ретромотивам. Вдохновение черпают от одежды пилотов Первой мировой войны, мотогонщиков и других мужских профессий, которые овеяны романтической славой. Здесь нет ярких цветов. Как правило, используются оттенки песочного, коричневого и рыжего. «Одежда, которая хорошо стареет», – так позиционирует себя бренд. Общее впечатление от марки: если вы в небе, а на земле на вас ждет кто-то с хорошим вкусом, – одевайтесь от Chevignon!

Springfield (Испания). Динамическая марка одежды, которая начисляет больше четырехсот магазинов в двадцати пяти странах мира. Коллекции этого бренда разделены на одежду для города и спортивную. Все коллекции спокойные, без претензий на радикальный молодежный стиль. Общее впечатление от марки: качество без эпатажа.

Esprit (США). Под контролем американской марки Esprit сегодня свыше двух с половиной тысяч магазинов, несколько из них – уже в России. Продукция позиционируется как «настоящая одежда для настоящих людей». Ставка сделана на спортивную молодежь. Стиль – «спортивный шик». Общее впечатление от марки: качественная и практичная одежда с намеком на изысканность.

Эра российского бренда

Когда она наступит? Перепроизводство – одна из тенденций мирового рынка одежды, которая сформировалась в результате появления новых швейных предприятий и торговых фирм. Как следствие – объемы продаж падают. Это явление не обошло Россию. Если пять лет назад в столице было двадцать известных мировых брендов, то сегодня их насчитывается свыше сорока. Количество потребителей почти не изменилось, хотя их покупательная способность немного возросла. Как известно, мощнейшим маркетинговым фактором в торговле одеждой является мода. Выигрывает тот, кто эту моду диктует. Сейчас дизайнеры столкнулись с тем, что на основе «старых» тканей уже «придумано» и воплощено в жизнь все. Развитие моды происходит за счет новейших технологий. Появляется новая фактура тканей, обработка швов, даже техника шитья. Проблемой отечественных дизайнеров, а через них и швейников, остается сырье, которое почти всегда приходится покупать за границей: в Кореи, Италии, Германии. Поэтому мода часто диктуется производителями тканей. В случае с Россией – эта ситуация не из лучших. Поэтому приходится отечественным именитым дизайнерам рассчитывать исключительно на свою фантазию в ощущении прекрасного.

Российские дома мод на ярком фоне мировых «небоскребов» только поднимаются на софитовые подиумы. Однако они уже потенциально сильные своими национальными элементами.Делать прогнозы относительно будущего отечественных брендов не рискуют даже самые смелые. Российский рынок дизайнерской одежды – поле для экспериментов: есть факторы, которые опережают свое развитие, а другие – не поддаются ни одним закономерностям. Одно можно сказать точно, талант маэстро – об этом свидетельствует история моды – без внимания не останется. Если, конечно, найдутся те, кто его поймет.

Источник: E-xecutive.ru

Как удержать лучших? Секреты внутренней мотивации


2011
02.25

Процесс «испарения» внутренней мотивации остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник не покинет компанию. И нередко решающей причиной является смена мотивации на демотивацию и часто − по вине руководства. Внутреннюю мотивацию практически нельзя усилить, а вот уменьшить – легко. Как минимизировать негативное влияние?

Даже самые изощренные методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации, потому что она имеет свойство угасать. Когда сотрудник только приступает к работе, чаще всего его внутренняя мотивация сильна. Яркий пример — молодые специалисты. Компания их учит, руководство лелеет надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот момент, когда надежды уже на грани реализации, сотрудник перебегает к другому работодателю, возможно даже к конкуренту!

«Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает». Джон Дэвисон Рокфеллер, первый долларовый миллиардер в истории человечества.

Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Порой это происходит потому, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена внутренней мотивации на демотивацию и, чаще всего, — по вине руководства. Особенностью внутренней мотивации, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в сторону усиления, но уменьшить ее — способна. Таким образом, необходимо приложить все усилия для минимизации этого негативного влияния.

Какие же факторы способны уничтожить внутреннюю мотивацию?

Портал Headhunter.ru провел исследование «Чем вас раздражает начальник?», в котором участвовало более 2800 респондентов со всех регионов РФ. На первом месте оказались такие качества, как неумение четко формулировать цели, нежелание слушать другие точки зрения и нежелание вникать в проблемы. Более 30% голосовавших, также, раздражают грубость или крик начальника. Исследования американских и европейских социологов об основных причинах увольнения сотрудников показали, что первые места занимают не материальные блага, а неумелое руководстворугие социальные блага, а причины. или соц.

Вот основные факторы демотивации, которые влияют на решение покинуть компанию:

- обманутые ожидания сотрудника из-за сильно приукрашенной информации на собеседовании о ситуации в компании и о перспективах;

- игнорирование их идей и инициативы;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства;

- остались невостребованными какие-либо ключевые навыки сотрудника, которые он сам ценит;

- нет личного и профессионального роста;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника;

- отсутствие информации, чувства причастности к компании.

Обычно при поступлении на работу новый сотрудник слышит, что от него ждут инициативы и творческого подхода. А в реальности часто вся инициатива «гасится», едва успев родиться. Конечно, за работой сотрудников должен быть контроль, но, если начальник постоянно вмешивается в каждую мелочь, проверяет и перепроверяет работу, это не только отнимает много времени у подчиненных, но и превращает способных и творческих людей в зажатых и несамостоятельных функционеров.

Руководитель, который ежедневно требует от своих подчиненных быстрой и слаженной работы, должен сам соответствовать этим требованиям. Сотрудники ждут от начальников четких недвусмысленных указаний, конкретных решений, умения брать на себя ответственность. Тяжело работать с человеком, у которого, как говорится, семь пятниц на неделе, постоянно меняются приоритеты. Для мотивированных сотрудников нет ситуации хуже, когда отсутствует цель, внутреннее планирование и все зависит лишь от следующего сиюминутного увлечения шефа.

Если начальник присваивает все заслуги только себе, то желание проявлять активность естественным образом пропадает. Каждый сотрудник хочет признания своих заслуг — в успехе компании есть и его участие.

Некоторые руководители скрывают от сотрудников информацию о предстоящих изменениях на фирме — не хотят лишний раз будоражить коллектив и порождать напрасные слухи. К сожалению, знаменитое высказывание: «В России все тайна, но ничто не секрет» — актуально и сегодня. Отсутствие представления о перспективах или искаженная информация о планах руководства часто становятся причиной потери ценных сотрудников.

«По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компаний» Роберт Саттон профессор, автор исследований в области менеджмента и мотивации

Многие руководители настолько привыкли манипулировать людьми, что для них «мотивация» и «манипуляция» смешиваются. В чем же принципиальная разница между этими понятиями?

Мотивацией можно назвать внутреннее желание человека действовать, с целью получить что-то или избежать чего-то. Отличительным признаком мотивации является наличие выгоды для обеих сторон такой сделки по принципу «выиграл – выиграл». Мотивация – следствие добровольного соглашения работника и компании о результате труда. Результат при этом должен быть обязательным и измеримым, иначе персонал будет требовать вознаграждения за сам процесс — «мы копали – плати».

Манипуляция – это навязывание своих правил игры, манипулятор использует другого в своих интересах, как объект, а не как участника диалога. При этом другая сторона соглашается на заведомо невыгодные для себя условия, во вред своим интересам. Манипуляторы играют на различных человеческих чувствах: чувстве страха, вины, чувстве жалости, неуверенности в себе.

Обратите внимание, что манипулятор чаще всего либо ищет оправдание своим действиям в прошлом, либо говорит о каком-то туманном будущем («мы в вас верим и когда-нибудь непременно это отразиться и на вашем финансовом положении») — как будто бы повлиять на настоящее он никак не может. Манипуляция всегда строится по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш». Таким способом можно получить сиюминутную выгоду, но построить долгосрочные продуктивные отношения нельзя. Поэтому у руководителей-манипуляторов текучка кадров – характерное явление.

Мотивация в кризис

Кризис — тяжелая пора. Нагрузка на персонал растет, энтузиазм — падает. Лучшие сотрудники смотрят на сторону в поисках лучших условий, ведь спрос на ключевых специалистов и в кризис не падает. Как сохранить коллектив в условиях дефицита средств?

Конечно, материальная сторона вопроса — это далеко не все. Иногда бывает важнее денежной премии, чтобы просто публично прозвучала оценка твоих трудов и стараний. Продвинутые руководители прислушиваются к психологам и устраивают для сотрудников фото- и видеосъемки, которые потом рассылают по корпоративной почте, чтобы все могли посмотреть на передовиков. Психологи отмечают, что игра на амбициях — один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий.

В кризисные времена начальники вспоминают советский опыт — в офисах снова появились доски почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма. Работникам нравится, когда их хвалят: конкурсы и соревнования — интересны для 7% респондентов, корпоративный отдых — для 7 %; фотография на доске почета — для 5%. Но заметно больше — 16% — ценят, если руководство помогает им в личных делах: делает гибкий график работы для мамы с маленьким ребенком или помогает получить кредит и т.п.

«Не важно, какую должность вы занимаете и что делаете. Определять, достигнете вы цели или нет, будут ваши удачи в привлечении сторонников и забота о них» Томас Питерс, гуру менеджмента, бизнес-консультант.
Источник: E-xecutive.ru

Легкая промышленность


2011
02.25

Российская легкая промышленность стала одной из самых больших жертв перестройки. В советский период она приносила в российский бюджет больший доход, чем многие сырьевые отрасли. В 1990-х в результате экономического кризиса многие предприятия этой отрасли стали банкротами. За 15 лет доля легкой промышленности в ВВП России сократилась в 30 раз: с 12% от общего объема в 1990 г. до 0,4% в 2005-м.

Однако в конце 1990-х гг. в российский легпром пережил бурный рост — самый быстрый во всей российской экономике. По данным бывшего Министерства легкой промышленности, объем производства в 1999 г. вырос на 12,3%, а в 2000-м — на 20,9% в денежном выражении. Причиной такого роста были девальвация рубля и снижение спроса на импорт, вследствие снижения покупательной способности после кризиса и дефолта 1998 г.

Интересно, что многие отечественные производства выросли в трудные времена 1990-х из хобби своих собственников. В те годы, вложенные средства за неделю могли увеличиться в шесть раз благодаря наценке от 600% и выше. В это время в России процветал толлинг, или давальческие схемы: российские фабрики выполняли заказы иностранных компаний, которые привозили им свои ткани и лекала. В 2000 г. благодаря толлингу Россия поставляла в дальнее зарубежье в 6,2 раза больше костюмов, юбок, брюк и в 8 раз больше женских пальто, плащей и курток, чем ввозила из-за границы, даже с поправкой на неучтенный импорт. Позднее, отечественные производители, набравшиеся опыта производства одежды на мировом уровне, понемногу стали отходить от толлинговых схем.

Однако непродолжительный подъем после дефолта быстро исчерпал себя. Уже в 2003 г. отрасль вступила в полосу стагнации и в 2007 г. продолжала показывать отрицательные темпы прироста. По данным Росстата, в январе — сентябре 2006 г. рентабельность российской легкой промышленности выросла на 1,1-1,6%, притом, что средняя рентабельность российской промышленности в целом в 2006 г. почти не изменилась (в январе — сентябре — 15,8%, годом раньше — 16,3%). Однако в ноябре 2007 г. предприятия легпрома снизили объем производства на 3-23%, в зависимости от сегмента. По оценкам Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности, это связано с опережающим ростом импорта, который за десять месяцев 2007 г. вырос почти в 2 раза по одежде и обуви. Причина — рост благосостояния населения, которое предпочитает более дорогую, но качественную одежду зарубежных производителей. Те же, кто не может себе этого позволить, довольствуется китайской — дешевой и сшитой по западным лекалам.

По данным Discovery Research Group, диапазон оценок объема российского рынка одежды в 2006 г. колебался в пределах от $28 млрд до $35 млрд, из них около 30% приходилось на сегмент масс-маркет. Что касается структуры рынка одежды, по данным Fashion Consulting Group, пока ни один игрок не может занять на нем значимую долю (больше 5-8%) в своем ценовом сегменте. Интересно, что в демократическом сегменте темпы роста рынка одежды были выше общерыночных — около 25% в год. На долю российских компаний приходилось не более 5% всего объема рынка.

По результатам опросов российских менеджеров ежегодно проводимыхИЭПП, конкуренция в целом по России снижается. Однако в легкой промышленности в 2007 г. с иностранной конкуренцией столкнулись две трети компаний. Им нужно конкурировать с Европой по качеству и с Китаем по ценам. Причем одна треть российских предприятий легпрома эту борьбу проигрывает.

Почти половина (43%) предприятий из 14300 легпрома убыточны. Общий объем производства сдерживается недостатком и удорожанием сырья в хлопчатобумажной и кожевенной подотраслях. Неразвиты производство материалов и комплектующих. Научные разработки практически не финансируются, а экспорт за 2005-2006 гг. сократился на 28,7%. Износ оборудования по отрасли составляет 47,8%. Чтобы соответствовать западному уровню, производители должны провести перевооружение оборудования, но на это требуются огромные средства (особенно в случае ткацкой промышленности) — от $20 млн для среднего предприятия. Для оснащения новым оборудованием лишь 312 базовых предприятий, выпускающих 70% продукции отрасли, по оценке бывшего Минпромнауки, нужно $2 млрд. Таких денег у предприятий не было: их чистая прибыль, например, за 2003 г. составила $60 млн. Инвестиций хватает только на поддержание мощностей в рабочем состоянии. Предприятия отрасли ждут от государства таможенных послаблений при импорте оборудования, чтобы модернизировать производство и на равных конкурировать с импортерами.

Однако инвестиционная активность в отрасли после нескольких лет спада начала расти, и хотя легкой промышленности до советских показателей по-прежнему далеко, дореформенный уровень инвестиций был превзойден уже в 2004 г. По данным ИЭПП, в производстве изделий из кожи и обуви инвестиции в 2006 г. выросли на 57,6%, тогда как в 2005 г. — всего на 6,2%. Правда, в текстильной отрасли инвестиции продолжают падать (-13,6% в 2006 г и -17,5% в 2005 г.).

Поскольку отечественный рынок одежды не насыщен и пока малорискован, это привлекает инвесторов не только данной отрасли, но и из других сфер бизнеса. Таким инвестором стал, например акционер компании «Вимм-Билль-Данн» Сергей Пластинин, который приобрел компанию «АМБ-Холдинг» (одежные сети «Модный базар» и Fresco). Пластинин готов инвестировать в проект до $100 млн и считает, что это перспективная ниша, ситуация в которой напоминает российский рынок питания десятилетней давности, когда основную долю на нем занимали иностранные игроки.

Все успешные предприятия российского легпрома испытывают нехватку кадров. Так, в текстильной промышленности — дефицит профессиональных швей. Девушки уже не хотят за 10000 руб. целый день работать руками. Компаниям, работающим в крупных городах, приходиться размещать заказы на предприятиях в российиской глубинке. Профсоюз работников легкой и текстильной промышленности РФ уже ставит перед правительством вопрос о восстановлении существовавшей раньше системы профтехобразования и о выделении денег на обучение. Внедрение новых технологии на предприятиях, и, как следствие этого — серьезные сокращения штата (особенно в производстве пряжи, тканей или трикотажа) будет также способствовать решению этой проблемы.

Колоссальной проблемой отрасли являются гигантские масштабах неучтенного импорта и теневого производства. В Россию нелегально ввозится обувь, трикотаж и текстиль из Юго-Восточной Азии (в основном Китая) и Турции, низкая цена на которые достигается еще и за счет отсутствия НДС и дешевой рабочей силы в этих странах. Свою лепту сюда вносят и так называемые «челноки», с которыми российские власти неустанно борются путем постановлений, регламентирующих перемещение товаров физическими лицами через таможенную границу РФ. Наряду с серым импортом готовых изделий большие проблемы создают для предприятий нелегальные фабрики, которые работают на сырье, ввезенном в обход таможни. По данным Минэкономики, более 80% импорта в Россию не учитывается таможней. Например в 2006 г., по данным таможенных органов Китая, в 2006 г. в Россию было вывезено товаров легкой промышленности на $33,4 млрд, а по данным МЭРТ, за тот же период ввезено на $28,6 млрд. По оценкам Минпромэнерго, суммарный объем контрафактной и контрабандной продукции легкой промышленности на российском рынке в 2005 г. в денежном выражении составил почти $28 млрд, более чем вдвое превышая уровень легального производства.

При этом российские производители поставлены в неравные условия с импортерами. Защиты от внешней конкуренции через ввозные пошлины нет. Напротив, с начала 2007 г. были снижены ставки ввозных таможенных пошлин, например на обувь. Ритейлеры тоже предпочитают работать с импортерами, если же берут товары отечественного производства, то с большим опозданием выплачивают им выручку с продаж.

Тем не менее, есть и успешно развивающиеся отечественные предприятия легпрома демонстрирующие неплохой рост (до 20% в 2007 г.). Это те компании, которые нашли свою нишу и выбрали своей целью узкий сегмент рынка — например, производство спецодежды («Восток-сервис»), постельного белья («Нордтекс»), школьной формы (торговый дом «Смена»), мужской недорогой обуви (Ralf Ringer). По качеству многие из них конкурентоспособны и могли бы выйти на мировой рынок: их продукция лучше азиатской одежды, при этом цена ниже европейской. Но там очень серьезные заградительные ввозные пошлины (в отличие от России, эти страны защищают своего производителя), в результате российская продукция становится неконкурентоспособной по цене.

Чиновники Минпромэнерго подготовили проект ведомственной целевой программы развития легкой промышленности на 2008-2010 гг, в соответствии с которой к 2010 г. доля российского легпрома должна достигнуть 2,5% всего промышленного производства страны (в 2006 г. эта величина составляла 1,1%) за счет инновационных разработок, субсидирования ставок по кредитам и обновления оборудования. Минпромэнерго надеется, что за три года в отрасли будет создано и внедрено 15 технологий, соответствующих мировому уровню, а 32% отечественного рынка будет занято российской продукцией (в 2007 г. — 19%). При этом больше 90% средств предприятия должны привлечь сами. Бюджет будет субсидировать закупку сырья и материалов и уплату процентов по кредитам на приобретение оборудования. Однако, по мнению Московской ассоциации предпринимателей, предприятиям важнее таможенные меры: необходимо отменить импортные пошлины на оборудование, поднять на готовую продукцию, а подвальные цеха, где шьют одежду для рынков, закрыть.

Россия стремится к вступлению в ВТО, при этом ей приходиться идти на большие уступки другим членам этой организации, жертвуя одними из своих интересов в угоду другим, которые руководство страны считает приоритетными. Существуют мнения, в основном западных экспертов, что вступление в ВТО, рост импорта и укрепление рубля не убьют отечественную легкую промышленность. Например, так считает Бернард Кан, профессор нью-йоркского Института технологий индустрии моды. По его мнению, Россия уже конкурирует с Китаем, а одежду многих российских брендов шьют в том же Китае. Россияне могут найти свою нишу на глобальном рынке и создать глобальные российские одежные бренды. Для этого нужно подтянуть стандарты качества, оптимизировать менеджмент (его доля в структуре затрат на производство, например, одежды достигает 40%) и логистику (здесь Кан уповает на в основном на перевозки грузов в морских контейнерах, что характерно для США). По мнению профессора существует очень мало возможностей делать в России одежду среднего и низкого ценовых сегментов, т.к. час рабочего времени в России в 2007 г. стоил в 3-5 раз дороже, чем в Китае. А вот производство одежды высокого среднего и высокого ценовых сегментов может быть экономически оправданно.

Кан дает и интересный прогноз развития мирового легпрома. Через 10-15 лет нанотехнологии позволят создавать волокна, которые в зависимости от окружающих условий будут самостоятельно расширяются, чтобы сделать одежду теплее, и сжимаются, чтобы сделать ее более легкой и дышащей. Одежда из натуральных материалов сильно подорожает. Цену одежды определяют качество материалов, качество швов и детальность размерного ряда. Для разных брендов одного ценового сегмента эти показатели примерно одинаковы, но требования к качеству будут расти. Для его обеспечения потребуются детальные спецификации, чтобы производитель мог шить даже ту одежду, которую в глаза не видел. Причем мог это делать как можно быстрее. Это значит, что развитие одежной индустрии, как и большей части других индустрий, будет напрямую зависеть от развития информационных технологий. Магазины одежды будут увеличивать торговые площади и идти в сторону целевой организации торгового пространства: повседневная, классическая, спортивная одежда. Крупные международные бренды — Gap, Marks & Spencer, Debenham’s — продолжат укрупняться. Но, 2-3 явных лидеров не появится, поскольку некоторые бренды, включая русские, начнут активно глобализоваться.

Источник: www.rb.ru

Отраслевой интернет-портал – эффективный инструмент маркетинга предприятия


2011
02.25

Сегодня говорят: «Нет в Интернете – нет в бизнесе». Практические все серьезные компании уже имеют корпоративные web-ресурсы. Но привлечь и удержать посетителя на них очень сложно. И здесь на помощь приходит эффективный инструмент маркетинга, рекламы, PR и брендинга — отраслевой или тематического интернет-портал. Доказательства его эффективности – в статье участника сообщества.

С наступлением информационной эпохи самым актуальным и влиятельным стал фактор информации и ее обмена. В связи с этим большое значение придается сети Интернет. Присутствие в информационном поле, благодаря сети Интернет является сегодня не только критическим фактором успеха, но и необходимым условием нормальной работы любой организации или института. Сегодня говорят: «Нет в Интернете – нет в бизнесе»! Практические все серьезные компании сегодня уже имеют корпоративные web-ресурсы. Количество сайтов в сети Интернет растет астрономическими темпами и все сложнее и сложнее становится компаниям бороться между собой за внимание посетителей собственных web-ресурсов и будущих потребителей товаров и услуг. Привлечь и удержать посетителя корпоративного сайта очень сложно. И здесь на помощь приходит такой эффективный инструмент маркетинга, рекламы, PR, брендинга, как разработка компанией отраслевого или тематического Интернет-портала.

Маркетинговые функции отраслевого Интернет-портала

Отраслевой или тематический Интернет-портал выполняет целый ряд важных для предприятия производствеено-коммерческих функций. Наиболее весомыми являются все же маркетинговые функции Интернет-проекта. Тезисно эти функции можно определить следующим образом:

  • Интернет-портал – PR- и рекламная площадка предприятия, собственный медиа-канал и информационный носитель подконтрольный предприятию.
  • Интернет-портал – торговая площадка (сеть интернет-магазинов, электронная биржа), виртуальный канал товаропродвижения.
  • Интернет-портал – инструмент для сбора маркетинговой информации (статистика, опросы, комментарии, отзывы).
  • Интернет-портал – инструмент развития отраслевой базы данных предприятия (контактные данные, указываемые при регистрации).
  • Интернет-портал – инструмент продвижения продукции и услуг предприятия.
  • Интернет-портал – инструмент увеличения узнаваемости и лояльности к бренду, формирования образа предприятия, как лидера и интегратора рынка.
  • Интернет-портал – инструмент внутреннего маркетинга (поиск и подбор персонала, формирование кадрового резерва).
  • Интернет-портал – инструмент развития персонала и корпоративной культуры компании (привлечение сотрудников к работе с системой управления, освоение культуры «новой экономики»).
  • Интернет-портал – инкубатор отраслевых идей (обсуждения на форуме, публикация предложений, объявление конкурса на поиск решений).
  • Интернет-портал – фактор развития внешнеэкономических связей предприятия (сбыт, снабжение, инвестиции, кооперация).

Разумеется, это не все, а только самые главные функции Интернет-портала. Возможности и роль web-ресурсов быстро растет по мере развития сетевых технологий, созревания аудитории. Но уже можно сказать, что даже имеющихся возможностей, которые дарит нам Интернет достаточно, чтобы реализовывать на практике самые смелые маркетинговые и бизнес-идеи.

Бизнес-модели в Интернете

Какие же есть модели коммерциализации или извлечения пользы и выгоды из разрабатываемого отраслевого Интернет-портала? Основные бизнес-модели здесь следующие:

  • Рекламная модель (размещение платной баннерной или контекстной рекламы, заказных статей, презентаций, обзоров, анонсов).
  • Арендная модель (аренда интерактивных сервисов портала: мини-сайтов, Интернет-магазинов, галерей).
  • Абонентная модель (взимание платы для получение по рассылке специальной информации, за доступ к спецразделам портала, за возможность использования ценных для посетителей функций: размещение вакансий, предложений, объявлений).
  • Комиссионная модель (получение процентного дохода по заключенным, благодаря порталу сделкам).
  • Торговая модель (продажи: начиная от деловой литературы и исследований, заканчивая реальными товарами).
  • Консалтинговая модель (заказы на сбор и мониторинг информации, на маркетинговые исследования).
  • Модель экономии (уменьшение затрат и расходов благодаря оптимизации многих бизнес-процесов).
  • Коммуникативная модель (организация канала интерактивных взаимоотношений с общественностью — PR, инвесторами — IR, органами государственного управления — GR).
  • Партнерская модель (совместное продвижение и реализация взаимовыгодных проектов и программ).
  • Социальная модель (получение, благодаря реализации web-проекта, значительного социального, экологического, нравственного или духовного эффекта).
  • Данные модели не должны исключать друг друга, а наоборот они могут прекрасно совмещать и дополнять одна другую, максимально комплексно используя потенциал Интернет-портала.

Этапы и стадии разработки отраслевого Интернет-портала

При запуске сложного Интернет-проекта важно соблюсти условия поэтапности и комплексности. Как подтверждает практический опыт автора статьи, именно игнорирование той или иной стадии в разработке и развитии web-ресурсов чаще всего вызывает проблемы в работе всего проекта. Основные стадии, через которые должен проходить любой Интернет-проект следующие:

  • Системные маркетинговые исследования.
  • Разработка концепции Интернет-портала, креативной идеи и стратегии web-ресурса.
  • Выбор и регистрация правильного домена, приобретение надежной хостинг-площадки.
  • Проектирование структуры web-сайта, подготовка прототипа ресурса (общей блок-схемы всех разделов и страниц).
  • Проектирование макета титульной страницы сайта (блоки, их размещение).
  • Разработка графического решения и дизайн титульной страницы веб-сайта.
  • Проектирование макетов внутренних страниц сайта, разработка дизайна внутренних страниц сайта. Создание необходимых графических элементов.
  • Верстка страниц (HTML-кодирование страниц сайта, создание статической версии сайта).
  • Программирование функциональности сайта. Установка, настройка и отладка системы управления контентом и программных модулей. Доработка и оптимизация функциональных модулей и компонентов.
  • Размещение и настройка веб-сайта на сервере.
  • Тестирование бета-версии веб-сайта. Внесение поправок и доработка.
  • Начальное заполнение веб-сайта контентом.
  • Разработка руководства по эксплуатации портала и работе с системой управления контентом (CMS).
  • Обучение администратора будущего ресурса работе с порталом и системой управления, вопросам оптимизации и продвижения сайта.
  • Запуск веб-сайта под доменом. Тестирование, испытание системы в работе, исправление ошибок.
  • Продвижение, регистрация в основных поисковых системах и каталогах.

Некоторые из вышеперечисленных стадий разработки и создания сайта можно объединить между собой, а в некоторых случаях, наоборот, выделить промежуточные или подстадии. Самое главное при этом не забыть о поэтапности и комплексности при проектировании web-ресурса.

Генеральные и интегральные линии Интернет-проекта

Иногда задается вопрос: «На каких стадиях в Интернет проект логичнее приглашать маркетологов и аналитиков, креаторов, а на каких технических исполнителей и разработчиков»? И чаще всего допускается ошибка, когда роль маркетологов и аналитиков в проекте по разработке web-ресурса считается оконченной после проведения маркетинговых исследований. Точно также и о специалистах по поисковой оптимизации вспоминают только тогда, когда пришло время продвижения ресурса. Поэтому автор статьи заостряет внимание на том, что разработку web-сайта нужно на протяжении всех вышеперечисленных стадий вести комплексно. Красными ленточками сквозь все стадии разработки сайта идут бок о бок такие важные аспекты web-мастеринга, как:

  • Постоянное и всестороннее исследование рынка, аудитории и всех внутренних вопросов сайта и отношений к ним потенциальных посетителей web-ресурса и потребителей бизнес-продуктов.
  • Креатив, творческая разработка элементов сайта на всех без исключениях стадиях цикла создания web-ресурса, а не только на стадии концепции и дизайна.
  • Поисковая оптимизация web-сайта (SEO) должна начинаться с момента предварительных маркетинговых исследований и проектирования ресурса и не прекращаться до закрытия проекта и ликвидации сайта.
  • Удобство для посетителей и пользователей web-сайта, поиска информации, навигации и всех интерактивных сервисов (Usability: User Centered Design – дизайн, ориентированный на пользователя).
  • Инновационный подход в разработке и развитии тематического или отраслевого Интернет портала. Подход выражается в постоянном и непрекращающемся развитии абсолютно всех составных элементов проекта: «Живет только то, что развивается»!
  • Стратегия разработки и создания web-ресурса. Часто бывает так, что команда Интернет-проекта отвлекается и уходит в сторону от генеральной линии, забывая о поставленных перед порталом целях и тех задачах, которые web-ресурс должен выполнить.
  • Человеческий фактор! Очень часто «лидеры» проектов забывают о том, что работа в проекте должна быть интересной не только им самим, но и каждому члену команды проекта. В этом причина неудач и провалов огромного количества web-порталов.
  • Гармония внешних и внутренних интересов. От полноты согласования интересов всех, как прямых или непосредственных, так и косвенных и потенциальных участников всех системы и всех ее надсистем зависит уровень синергии в реализации Интернет-портала. Чем больше заинтересованных в проекте лиц, организаций, компаний, тем больше присутствует возможность содействия и взаимовыгодного партнерства.

Это не полный список всех аспектов web-разработки, которая в какой-то степени похожа на ювелирное мастерство: чем больше количество аспектов учитывает команда проекта, тем многограннее, как бриллиант, становится наше творение в Интернете.

Типовая структура отраслевого Интернет-портала

Приведенная ниже информационная структура не является универсальной, а публикуется автором статьи только в качестве примера с разрешения заказчика, для которого она была разработана. Созданию наиболее эффективной структуры, максимально отвечающей потребностям проекта, всегда предшествуют системные исследования структуры отрасли, потребностей предприятий и организаций, актуальных отраслевых проблем.

Новости отрасли. Раздел привлекает внимание посетителей сконцентрированным и собранным в одном месте новостным материалом, посвященным отрасли.

Отраслевая аналитика. Более важной и глубокой чем новостная информация является аналитика: результаты исследований, мнения независимых экспертов, тенденции развития отрасли.

Отраслевое законодательство. Информация об изменениях в действующей по отношению к предприятиям отрасли нормативно-правовой базе также приветствуется посетителями.

Календарь мероприятий в отрасли. Раздел позволит посетителям сэкономить свое время, которое раньше выделялось для мониторинга отраслевых выставок, конференций, деловых форумов.

Полезные публикации. Размещение актуальных статей специалистов и экспертов отрасли, информации, содержащей практические материалы привлечет определенное количество посетителей, в том числе через поисковые системы.

Каталог компаний и фирм. Благодаря каталогу предприятий Интернет-портал классифицирует и структурирует всех участников отрасли, помогая посетителям с помощью системы поиска или рубрикатора быстро найти, интересующую его организацию.

Каталог товаров и услуг. Каталог бизнес-продуктов может как независимым сервисом, так и быть функционально связанным с каталогом предприятий и обеспечивать еще большие удобства для Интернет-пользователя в получении необходимой информации.

Каталог деловых предложений. Обмен коммерческими, инвестиционными, кооперационными предложениями – это еще одна важная функция отраслевого web-ресурса.

Раздел «Кто есть кто»? Энциклопедия персоналий придает порталу немного справочного характера и элемент небольшой интриги, если имеется еще и возможность голосовать за уровень популярности игроков отрасли.

Каталог полезных ссылок. Это могут быть ссылки на тематические сайты, полезные участникам отрасли, это могут быть ссылки на предприятия и организации, а также ссылки на другие отраслевые порталы и партнеров Интернет-проекта.

Анонсы отраслевых СМИ. Возможность при посещении портала пробежаться и по заголовкам новых выпусков тематических и отраслевых газет и журналов, новостных лент других ресурсов придает порталу информационную универсальность и полноту.

Отраслевая фотогалерея. Особенно интересен данный раздел и сервис для отраслей, связанных с решением графических и визуальных задач (строительство, архитектура, дизайн, изобразительное искусство).

Карьера в отрасли (вакансии и резюме). Раздел дает возможность привлечь внимание к порталу не только существующих игроков, но и потенциальных кандидатов на работу в организациях и компаниях отрасли.

Отраслевая библиотека. Сервис дает возможность увеличить информационную привлекательность ресурса благодаря наличию на сайте специализированной литературы, книг, статей, стандартов, инструкций, методик.

Энциклопедия отраслевых терминов. Раздел больше необходим для посетителей-клиентов отрасли, которым часто довольно сложно ориентироваться в специализированной лексике и особенностях отраслевой терминологии.

Архив файлов для скачивания. Данный сервис предоставляет доступ к бесплатному отраслевому программному обеспечению, архивам полезных материалов по прошедшим в отрасли мероприятиям.

Открытки отраслевой тематики. Это с одной стороны возможность участникам и игрокам отраслевого бизнеса поздравить друг друга с профессиональными праздниками, а с другой стороны – инструмент самопродвижения и самораскрутки портала.

Отраслевой юмор. Раздел дает психологическую разрядку и возможность отдохнуть благодаря чтению профессиональных анекдотов, историй, веселых рисунков и карикатур. Как, говорится: «В каждой шутке есть только доля шутки»!

Отраслевой форум. Наличия форума в рамках Интернет-портала – это преимущество как при работе с постоянными посетителями, так и с точки зрения поисковой оптимизации web‑ресурса.

Отраслевой информер. Разработка отраслевого информера в виде компактного баннера, несущего в себе полезную и нужную ежедневно информацию, помогает продвижению портала: данный баннер со ссылкой на него устанавливают администраторы других web-ресурсов.

Отраслевые блоги. Блоги экспертов по различным животрепещущим вопросам также увеличивают интерес к ресурсу, как со стороны самих профессиональных экспертов, так и со стороны постоянных посетителей сайта.

Отраслевой чат. Сервис имеет смысл запускать на web-ресурсе, только в случае достаточного для его нормального функционирования уровня посещаемости со стороны целевой аудитории. В этом случае чат даст еще одно функциональное преимущество для своих постоянных посетителей.

Данный перечень можно еще долго дополнять всевозможными сервисами, разделами, подразделами. Все зависит от технических и возможностей команды Интернет-проекта, правильности организации ее работы, а также от нужд, потребностей и запросов потенциальных посетителей ресурса.

Советы эксперта

Некоторые практические рекомендации по разработке отраслевого или тематического Интернет-портала, с учетом накопленного опыта автора статьи:

Разработка полноценного отраслевого Интернет-портала – это длительная по времени работа, которая занимает 6 и более месяцев. Поэтому нами предлагается на время разработки самого портала на его домен можно повесить какой-либо из готовых функциональных блоков, например, форум и начать его заполнение и постепенное продвижение. Это позволит эффективно использовать время ввода проекта в эксплуатацию.

Разработка Интернет-портала со всем комплексом его функциональных возможностей – сложная работа, которая может затянуться надолго, если вести нескончаемую работу по шлифовке всех шероховатостей проекта. Поэтому, исходя из нашего практического опыта разработки web-ресурсов, нами предлагается выводить Интернет-портал в сеть для полного доступа посетителей поэтапно и по-блочно по мере разработки и готовности подпроектов (ресурс уже может функционировать в сети, если готов хотя бы, например, каталог компаний, а затем постепенно привинчиваются другие блоки – биржа труда, торговая площадка и так далее). Это позволяет быстро получить обратную связь с пользователями, не затягивать запуск всего проекта и вести работы по продвижению и популяризации web-ресурса.

Лидерство и мастерство. Специализируясь на проектировании и разработке крупных корпоративных web-ресурсов и Интернет-порталов, автор данной статьи в своей консалтинговой практике часто встречает одну из самых распространенных ошибок в построении работы с Интернет-проектами. Заключается эта ошибка в «неквалифицированном лидерстве», когда руководитель Интернет-проекта познакомился из литературы или на курсах и тренингах по лидерству с методиками управления командой, но из-за недостаточности технологических умений и навыков не является авторитетом для своих соратников. В этом случае зарождается множество подводных камней и узких мест в проекте: от недопонимания, до игнорирования поставленных задач. Рекомендация автора: возглавлять Интернет-проект должен web-мастер, одинаково ориентирующийся во всех аспектах проектирования, отлично представляющий реализацию всех стадий разработки, пользующийся непоколебимым авторитетом и обладающий харизмой лидера.

Всех ошибок реализации web‑проекта избежать просто не возможно, самое главное при этом – учиться на ошибках, делать правильные выводы, корректировать свою работу и продолжать идти вперед с постоянством цели. Нельзя не согласиться со словами Соичиро Хонды, сказанными в свое речи во время получения почетной докторской степени в Мичигане в 1974 году: «Фактически успех — это только 1 процент вашей работы, а остальные 99 процентов — это неудачи». Поэтому главное – идти вперед, пробовать, извлекать опыт и пользу из своих ошибок, быстро оправляться после неудач и непрерывно совершенствовать свою работу. Тогда разрабатываемый Интернет-портал действительно станет настоящим и эффективным инструментом в системе маркетинга компании.

Источник: E-xecutive.ru

Интересные факты о маркетинге


2011
02.25

Современная индустрия фастфуда началась с американской компании White Castle, которая открылась в 1921 года и стала готовить гамбургеры. Для привлечения покупателей к диковинной еде были использованы принципы, применяемые и сегодня: устойчивая цена, чистота и прозрачность (посетители видят, как готовятся гамбургеры). Кроме этого, White Castle задействовала нестандартные ходы: например, специально нанятые люди в белых халатах в очереди создавали у людей впечатление, что даже врачи покупают гамбургеры.
____
В 1960-х годах владелец одной миланской фирмы, занимающейся застеклением окон, подарил всем мальчишкам в квартале по новой рогатке в честь юбилея компании. Подарок сопровождала его визитка с надписью: «С благодарностью за неизменное сотрудничество».
____
Для Олимпиады 1984 года в Лос-Анджелесе McDonald’s запустил маркетинговую акцию. За каждую выигранную американскими спортсменами бронзовую медаль посетителям полагался бесплатный стакан колы, за серебряную — порция картошки-фри, за золотую — биг-мак. Однако эта акция чуть не привели компанию к финансовой карастрофе в связи с решением советского правительства не отправлять делегацию на эту Олимпиаду, из-за чего американцы выиграли гораздо больше медалей, чем было запланировано.
____
SPA-салоны любят обозначать себя именно так, представляя SPA как аббревиатуру, которая расшифорывается «sanitas per aquam» («к здоровью через воду» по-латински). На самом деле слово Спа правильнее писать обычным способом, потому что появилось оно благодаря бельгийскому городу Спа — курорту с лечебными минеральными водами.
____
Участники группы KISS для раскрутки первого комикса о себе сдали кровь и смешали её с красными чернилами в издающей комикс типографии.
____
В 1970-е года мотоциклы Harley-Davidson потеряли почти всю репутацию. Японские мотоциклы были гораздо дешевле, надёжнее и удобнее. В 1981 году новый владелец компании начал возрождение марки. Маркетинговая стратегия состояла в том, что всё производство технически значимых деталей было отдано сторонним фирмам, а сама компания сосредоточилась на внешнем виде мотоциклов, их стилизации под американское ретро и продвижении среди патриотически настроенной аудитории.
____
Алказельцер существенно увеличил сбыт благодаря маркетинговому ходу, когда в рекламе стали демонстрироваться вместо одной сразу две таблетки.

Есть ли в Моде бизнес? И Есть ли Мода в Бизнесе? Состояние современной российской рашн-фэшн индустрии


2011
02.24

Есть ли в Моде бизнес? И Есть ли Мода в Бизнесе? Состояние современной российской рашн-фэшн индустрии

Глубокая ночь…часа 4-5 ночи. Молодая девушка стоит под вспышками фотоаппарата. У нее фотосессия. Устала. Разбита. Болят ноги, а что сделаешь? Пару часов поспать и заново за работу, на завтрак обезжиренный йогурт и кусочек банана. Потом фотосъемки, тренажерка, бассейн, спа-салон, и …кастинг-кастинг-кастинг. Да будь он неладен! Ее уставшая голова клонится ко сну и она засыпает в холодной своей кровати, так..ненадолго, а завтра новый день, новая работа и новые бега. Мода… так много в этом слове. Мода – это так… престижно. Это когда ценят за удачное лицо, размер глаз, когда нужно не уставать несколько дней подряд, невысыпаясь.

Колесо моды не так уж и ужасно. Работа есть работа, а бизнес-есть бизнес.

И в каждом бизнесе есть недостатки и достоинства.
Индустрия моды западного мира развита и заполнена всеми нишами экономики, она приносит существенную долю дохода в государственную казну и является одной из статей дохода государства. Что нельзя сказать о постсоветском регионе. Достаточно заметить, что «мода» как таковая отсутсвует ( я не побоюсь этого слова), а именно потому,что то количество брендов и представленных коллекций отечественного производителя, которое щас представлено публике не может влиять на стиль общества, в основных своих тенденциях равняется на Запад, используя и даже эксплуатируя стилизацию разных брендов. Обстоятельства последних лет несколько изменили эту тенденцию, «в моде» креативность, самобытность и качество. Это радует. Бизнес моды стал ориентироваться на сегменты, радовать качеством обслуживания. Все больше денег начинает вращаться в этой индустрии.

6 утра… Аэропорт. Посадка на самолет «Стамбул-Шереметьево» задерживают…кажется по причине нелетной погоды, и снова несколько часов торчать в аэропорту, а багаж?? А аренда камеры хранения? И снова влечу в копеечку! – сокрушается девушка. А что поделаешь? Ее клиентки ждут новых дубленок по последнему писку моды, благо что продажа окупает себя в несколько раз. Сейчас не модно работать на широкую публику, главное, чтоб вкус был, а там клиенты пойдут. А если со вкусом проблемы –не беда, есть выход. Торговая марка «Mango» радует качеством и доступными ценами! Да и выбор есть. Правда в Турции выгодно все брать только оптом. Себе покупать вещи – одни и те же цены. Италия, Франция…да не все ли равно? Главное чтоб товар был с «лицом», пусть не Roberto Cavalli и Christian Lacroix, зато Mango, Max Mara, и неизвестные марки, но от этого не более и не менее качественные. Качество? А это чтоб костюмчик сидел, остальное не так важно. Бренд? А это чтоб пакетик был одного лейбла с этикеткой на воротнике. Да + дисконтная карта постоянному покупателю. Сервис? А это чтоб продавщицы были симпотичные, и вскакивали каждый раз, когда покупатель звенит дверью. А знание ассортимента и товара – не обязательно. Где сейчас найдешь таких продавщиц? Даже с высшим образованием — и те дерзят клиентам. А куда ж деваться то? Вот расскажи вам какие расходы и силы забирает эта дикая индустрия, сами устанете, даже не начав заниматься этим бизнесом! – молодая девушка зашла в кафе, заказала чашечку кофе и взяла с журнального столика учтиво предложенный лежавший вальяжно глянцевый журнал. Красота..Блеск. Пролистав несколько страниц и пробежав глазами страницы с модными тенденциями, девушка уже вооружилась несколькими свежими фразами по «завлекаловке» клиента. Клиент вредный, а бухгалтерия проста: закуп – 10 000$, аренда – 5 000, транспортные -1000, цены чуть выше среднего…что позволяет держать бизнес на плаву не наращивая оборотов. Даже при марже, превышающей закупочную стоимость в 2- 2,5 раза, затраты особо не окупаются, да еще и вечные остатки, распродажа. В итоге достаточная часть товара уходит по той же цене, что и пришла. И еще эта вечная реклама! Да толку никакого от нее, постоянные клиенты делают намного больше выручки.

В более «шикарных» кругах обстоятельства складываются не так пессимистично, в ход идет рациональность и качество, качество во всем: в обслуживании, в подсчетах, в подготовке к закупам, в самой торговле. В сервисе клиент попадает на продуманный и ненавязчивый сервис, реклама становится забористее и эстетичней. Витает запах креатива и желания продавать. Иногда встречаешь любовь к делу. Связи выше, и цены тоже. Ассортимент подкупает не разнообразием, а апгрейтом. Бренд? – Бренд –это лозунг, слоган и стиль жизни товара и соответственно бизнеса. Везде рациональность: каждый потерянный клиент равняется потерянной премии или потерянному рабочему месту. Каждое вложение денег в рекламные треки приравнивается повышению авторитета и прибыли. Это рекламная наркомания – а вы видели наш новый ролик, не правда ли мило? Да.. очень прелестно! А вот новые курточки от Diora, а к ним куча аксессуаров, увидите на витрине, на буклетах, в открытках, на ТВ, по радио и во всех местных модных журналах! А куда без этого? И обязательно изюминка сезона! Сумочки с последнего показа Chloe! Раскрутка в рекламе -100%. Реклама –двигатель прогресса. Что модно в этом сезоне? В этом сезоне модно употреблять моду в огромных количествах, запивать шампанским и не морщить носик от вида цен в несколько ноликов! Подумаешь! Одним ноликом больше, одним меньше! Эх…индустрия..и что не сделаешь для себя любимой!

Как сделать свою марку одежды в России


2011
02.24

Как сделать свою марку одежды в России

Отечественная модная индустрия находится в опале. О ней любят говорить, проводят круглые столы, обсуждают, но на деле мало чего происходит. Есть даже миф, что этим заниматься неинтересно и невыгодно. Мы бы хотели развеять этот миф: заниматься этим не только интересно и выгодно, но можно это делать, не ущемляя собственного чувства стиля и вкуса.

Модная индустрия — это производство, пресса и магазины. Производство — это и дизайн, и изготовление ткани и пошив, и производство фурнитуры. Без прессы индустрия тоже не может существовать, потому что люди должны о вас узнавать. И без магазинов тоже, ведь продажи — это главное.

У каждой компании есть концепция. Раньше нам казалось, что это дурацкая штука, но потом мы поняли, для чего она нужна. Надо, чтобы каждый сотрудник понимал, что он делает и для чего. Поэтому мы сели и написали, про что наша марка Oh, my и что мы хотим сделать. А хотим мы сделать в России марку недорогого трикотажа, по всем параметрам соответствующую уровню стабильного европейского бренда. И ориентировать ее не только на российский рынок, но сделать узнаваемой и продаваемой во всем мировом фэшн-сообществе.

Надо понять, есть ли для вас ниша на рынке. В России, с одной стороны, полно люкса, а с другой — есть огромное количество розничных сетей, где редко встретишь что-то интересное. А между ними пустота. Конечно, есть хорошие бренды небанальной и при этом недорогой дизайнерской одежды, которую может купить каждый из нас. Но этих брендов не так много, чтобы они формировали какую-то тенденцию. Мы поняли, что на рынке дыра, и мы вполне можем начать ее заполнять.

Очень важно иметь слепую веру в себя. Потому что помимо каких-то объективных моментов бизнеса и работы есть магия, когда все как бы само собой срастается. Но бизнес-составляющая тоже очень важна, без расчета ничего не получится. То, что мы шьем, надо будет продать так, чтобы потом заново пошить и, может быть, даже заработать.

Предположим, что к сентябрю мы хотим запустить марку одежды. У нас три месяца, за которые, не имея ничего, кроме некоторого количества средств, мы вполне можем успеть. Временной план делится на этапы работы. Каждый этап — в свою очередь на пошаговый процесс на пути к готовым вещам.

Для начала мы просто лазили по интернету и собирали картинки, которые нам нравятся. Мы четко понимали, что хотим делать недорогой хороший трикотаж. Есть American Apparel, есть H&M, есть еще куча чего, а у нас своей марки такой нет. Собрав много картинок, мы определились, какие мы хотим делать вещи. У нас было несколько категорий вещей: майки, футболки, лонгсливы, водолазки и худи.

Определиться с моделями надо до 6 июня. До 11 июня — нарисовать эскизы. Параллельно надо заниматься поиском конструктора, который все это для вас будет делать, потому что вы конструировать не умеете. Конструктор — профессионал, и он в итоге поймет, чего вы хотите. Процесс конструкции, если коллекция небольшая и вещи более-менее похожие (например, 10 несложных платьев), занимает месяц. Конструктора можно нанять на стороне, а можно взять в штат.

Параллельно надо искать ткань и фурнитуру. Ткань в России купить негде. И хорошую фурнитуру тоже — так, чтобы было дешево. У нас есть магазины, есть склады, но то, что там продается, — дорого и не лучшего качества. Поэтому мы заказываем ткань в Прибалтике, что в итоге получается дешевле, чем покупать ее здесь. Найти все это несложно, если у вас есть Google и Yandex. Вы находите поставщика, он высылает вам образцы, а вы, уже походив по магазинам и складам у нас, понимаете, чего хотите. Вы можете купить футболку, отправить им и сказать: я хочу такую ткань, такие свойства, такой состав. Еще надо иметь в виду таможню. Зимой нам ткань шла два с половиной месяца. Но если все делать грамотно, найти хорошего посреднка, то будет недолго. Самим лучше этим не заниматься.

Параллельно надо искать производство. У нас в стране высокотехнологичного производства нет, зато возможностей сшить футболку из полотна — завались. В Петербурге этого делать не стоит — дорого. Но это можно сделать в Ленинградской области, где швея зарабатывает не 20 000 р., а 10 000 р., и себестоимость вещи получается очень невысокая. Производство тоже можно найти в интернете. Вот вы уже готовы отправить разработанные лекала на производство.

В это время начинается работа с прессой. Пусть вы еще не знаете точно, какая будет обработка у рукавов и ворот у футболки, вы должны уже точно понимать, кто ваша аудиория и в каких журналах вы хотите увидеть материалы о себе. Надо иметь в виду, что номер в среднем сдается за месяц, и если вы хотите попасть в печатное издание, то нужно месяца за два выслать пресс-релиз, на который бы журналисты обратили внимание, и съемку, чтобы они поняли, про что им предлагают написать. За этот месяц вы уже должны четко понимать, какая у вас есть ткань, вы берете 10 метров этой ткани, шьете из нее разработанные вами модели и снимаете их. У вас получаются красивые фотографии вещей еще до того, как эти вещи у вас есть на самом деле. И за два месяца, пока верстаются журналы, у вас уже есть что им отправить и что им сказать.

Пресс-релиз. Главная проблема большинства пресс-релизов — что вместо конкретной информации журналистам приходится читать, в каком прекрасном летящем образе вы будете гулять по городу. И таких сообщений у журналиста в ящике 50 штук, поэтому он их открывает и сразу закрывает. Пишите как есть: вы представляете из себя такую-то марку, она интересна благодаря тому-то и тому-то. На вас стоит обратить внимание, потому что это красиво и при этом дешево. Или такого никто до вас не делал. Адреса журналистов вы найдете, если подойдете к киоску и купите те журналы, которые вас интересуют. Пишите каждому журналисту отдельное письмо. Написали скопом — получили скопом ответ «нет». И главное: хороший пресс-релиз стоит столько же, сколько плохой, и хорошая съемка стоит столько же, сколько плохая. Надо это иметь в виду.

Когда вещи готовы, их надо отправить в магазин. Для этого к себестоимости вещи надо прибавить еще и вашу наценку. Это называется добавочная стоимость. Вот, например, платье: если к его стоимости вы прибавите 100 % и в магазине к нему прибавят еще 100 %, оно будет стоить 1 500 р. Но у вас платье такое крутое, что оно продастся и за 3 000 р. Значит, вы можете прибавить больше. У добавочной стоимости нет четкого коэффициента. Но на начальном этапе надо прибавлять побольше, так как у вас по ходу дела еще будет куча ошибок, косяков, задержек, и это все будет стоить денег. И пока у вас маленький оборот, эти ошибки нужно застраховать.

Используйте интернет. Не думайте про показ, он вам не принесет никакого результата, так как у нас нет индустрии. Зато если вы сделаете красивый сайт, эффект будет куда больше.

Придумывайте спецпроекты. Часто печатному изданию неинтересно публиковать у себя новость, про которую еще два месяца назад написали 150 комментариев на Look At Me. Поэтому можно придумывать всякие интересные вещи — например, лимитированную коллекцию, о которой никому не рассказывать, кроме редакторов печатных изданий.

Используйте все бесплатные возможности. Публикация — это инструмент продаж. Когда появилась наша марка, о ней написали целую страницу в «Афише», и все к нам приходили и спрашивали: «Сколько вы заплатили?» Вы не поверите, но такого понятия, как оплата публикации, для хорошего журнала не существует. Красивое видео и фотографии тоже можно снять бесплатно, и в этом нет ничего позорного.

Помогите магазину. Для магазина вы являетесь партнером, ему интересно вас продавать, на вас зарабатывать. Поэтому распечатайте прайс, подготовьте красивые лукбуки, это будет стоить вам 5 000 р., но это будет инструментом, который вам поможет лучше продаваться. Лукбук — это банально, хорошо сфотографированые на белом фоне вещи, где подписаны артикулы, состав, цвета и размеры.

Думайте о том, куда вы будете двигаться дальше. Если вы потратили на первоначальный проект свои деньги, то потом можно найти инвестора, который позволит вам выйти на новый этап. Вам уже будет с чем к нему пойти.
Источник: www.lookatme.ru

Как продавать через социальные сети: три удачных примера


2011
02.24

Как продавать через социальные сети: три удачных примера


Пытаетесь убедить шефа в полезности социальных сетей, но сбились с ног в поисках убойного аргумента? Начните продавать! Например, через Facebook – это сработает лучше всяких объяснений. Перед вами три удачных кейса того, как социальные сети работают на доходность фирмы.

Среди участников интернет сообществ нет единого мнения насчет полезности социальных сетей. Энтузиасты говорят о «формировании сообществ» и создании «лояльной аудитории», которую нужно развлекать и время от времени продавать ей что-нибудь под шумок. Скептики отзываются о соцмедиа пренебрежительно: мол, от «Твиттера» с «Фейсбуком» никакого толку. На первый взгляд, разумнее принять сторону скептиков, потому что выделить в объеме продаж те сделки, которые были осуществлены «френдами» торговой марки, достаточно сложно. А нет возможности для скрупулезного подсчета эффективности соцмедиа как продающего инструмента – нет и собственно «профита». Но к вящей радости энтузиастов появились средства, с помощью которых можно подтвердить полезность социальных медиа для бизнеса. На самом деле, нет ничего проще: просто установите и настройте веб-приложение под «виртрину» вашего онлайн-шопа и докажите великую «продающую» силу социальных сетей так же, как это уже сделали три довольно успешных ритейлера из США. Но нам-то никто не мешает перенять заокеанский опыт и как-то адаптировать кейсы к суровым реалиям российской действительности. Давайте вместе посмотрим, что интересного нарыли по теме редакторы портала Mashable и есть ли в историях успеха американцев что-то, что с минимальной переделкой заработает в России.

Кейс №1. BabyAndMeGifts.com

Владелица онлайн-магазина товаров для младенцев и молодых мам Жаклин Майерс использует Facebook как дополнительную витрину для своего интенет-магазина на собственном домене. Ее страница в социальной сети управляется с помощью веб-приложения BigCommerce – тем же, на чем работает и самостоятельный интернет-магазин. Стоит ли говорить об удобстве такой интеграции? Важный плюс – BigCommerce позволяет отправлять потенциальных покупателей в «большой» интернет-магазин на ее сайт, причем делает это бесплатно. Результат – примерно 50% покупателей приходят на BabyAndMeGifts.com со странице в «Фейсбуке». Жаклин довольна, что создала сообщество в социальной сети. По ее словам, быть представленной на Facebook очень удобно – ты всегда на виду у клиента.

Кейс №2. Livescribe

Признаемся честно – мы обожаем Livescribe, хоть и почти разучились писать от руки. Это инновационная система записи и хранения информации, которая объединяет компьютерные технологии и старое доброе перо. Как бы то ни было, при выпуске очередной версии гаджета Livescribe решилась на масштабную переделку страницы сообщества в Facebook. Как и в случае BabyAndMeGifts.com, пользователь, зайдя на страницу бренда, с первого взгляда в курсе всех новинок, но за покупками его отправляют на официальный сайт Livescribe. Как говорит менеджер по маркетингу проекта Бретт Кауфманн, страница в «Фейсбуке» стала отличным подспорьем к аккаунту на «Твиттере» — с ее помощью о продукции фирмы узнали больше людей. По соотношению инвестиций и отдачи от них в виде реальных продаж онлайн-шоп на Facebook – штука достаточно эффективная. Как вариант он рекомендует постоянно синхронизировать изменения на самостоятельном сайте бренда с контентом на странице сообщества. Лучше – в автоматическом режиме. Так надежнее. Жаль, но конкретных цифр господин Кауфманн не приводит.

Кейс №3. Ettitude

Этот австралийский интернет-магазин торгует всевозможными экологически чистыми товарами для дома вроде пастельного белья из бамбуковых волокон и прочего «премиума» для экосексуалов. Магазин-сообщество на Facebook работает на платформе BigCommerce. Отвечая на вопрос Mashable о том, как именно наличие сообщества и витрины в Facebook сказываются на продажах онлайн-магазина, управляющий директор Фиби Ю застеснялась назвать конкретные цифры. Да, с «Фейсбука» приходят люди, но по ссылкам не видно, приходят ли по ссылкам со страницы сообщества или по кликам по картинкам товаров. Тем не менее, Фиби Ю утверждает, что открыть магазин в FB – отличная идея. Но она работает только тогда, когда вы интересны людям и когда на странице магазина постоянно что-то происходит. В конце концов, вас могут «лайкать» и делиться ссылками, говорит она. Главное – не злоупотребляйте рассылками по базе френдов – это здорово нервирует пользователей.

Источник: E-xecutive.ru

ВУЗы и учебные заведения для будущих кутюрье и дизайнеров


2011
02.02

Для Вас, дорогие абитуриенты, мы предоставляем список ВУЗов и учебных заведений где Вы можете получить высшее и среднее специальное образование в области моды и создания одежды. Список будет пополняться!

  • Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна


Факультеты:

o   Дизайна

o   Институт обуви и галантерейных изделий

o   Институт прикладного искусства

o    Текстиля и одежды

Адрес
г. Санкт-Петербург, м. Гостиный Двор, ул. Б. Морская, д. 18
Телефон
Тел.: (812) 315-75-25, (812) 315-07-47, (812) 310-39-34

Сайт

http://prouniver.ru/

  • Международная академия бизнеса и управления (Институт дизайна и рекламы)

Специализации:

o    Графический дизайн

o    Дизайн среды (интерьера)

o    Дизайн костюма

Адрес:

129594, г. Москва, 5-й проезд
Марьиной Рощи, д. 15-а

Телефон:

(495) 631-66-65, 688-34-65,
688-34-93, 688-25-88, 688-88-63

Сайт

http://www.mabiu.ru/institutes/design/

  • Королёвский государственный техникум технологии и дизайна одежды

Специальности

o    Дизайн (по отраслям)

o    Технология швейных изделий

o    Моделирование и конструирование швейных изделий

Адрес

ул.Матросова д.2, г.Королев, Московская область

Телефон

8 (495) 519-10-67

Сайт

http://kgttdo.ru

  • Камский институт искусств и дизайна

Факультет

Дизайн костюма

Адрес

ул. Ш.Усманова д. 139 Набережные Челны, Республика Татарстан, РФ, 423800

Телефон

(8552) 32-98-20

Сайт

http://kiid.ru/

  • Уфимский государственный колледж технологии и дизайна

Специальность

Конструирование, моделирование и технология швейных изделий

Дизайн

Адрес

450078, г. Уфа, ул. Чернышевского, 141

Телефон

228-83-30

Сайт

http://www.ugktid.ru

  • Российский государственный университет туризма и сервиса

Факультет технологии и дизайна

o    Дизайн

o    Технология текстильных изделий

o    Технология швейных изделий

o    Конструирование швейных изделий

Адрес

141221, Россия, Московская область, Пушкинский район, пос. Черкизово, ул.Главная, д.99., а также филиалы во многих городах России и ближнего зарубежья, подробнее на сайте

Телефон:

(495) 940-83-60 (пос.Черкизово)

Сайт

http://www.rguts.ru/design_institute

  • Московский государственный текстильный университет им. А. Н. Косыгина

Специальности

o    Художественное проектирование костюма

o    художественное проектирование текстильных изделий для костюма

o    художественное проектирование изделий из трикотажа

o    художественное проектирование аксессуаров костюма и обуви

Адрес

Москва, ГСП–1, Малая Калужская 1

Телефон

952–7533, 954–6447, 955–3357
Сайт

http://www.msta.ac.ru

  • Национальный институт моды

Специальности

o    дизайн одежды (модельер, художник сценического костюма);

o    дизайн трикотажных изделий;

o    моделирование одежды (модельер-конструктор);

o    маркетинг моды (менеджер по маркетингу фирм индустрии моды и модельного бизнеса);

o    история и теория моды (искусствовед, пресс-атташе, обозреватель моды);

o    дизайн аксессуаров (дизайнер-ювелир, художник по аксессуарам, бижутерии и фурнитуре).

Адрес

Москва, м. Бауманская, ул. Малая Почтовая, д. 2/2

Телефон

995–23–92

Сайт
www.fashioninstitute.ru

  • Национальный институт дизайна Союза дизайнеров России

Факультет

o    Дизайн одежды

Адрес

Москва, м. Владыкино, Петровско–Разумовская, ул. Гостиничная, д. 7а, стр. 2

Телефон

482–12–57, 482–12–41

Сайт

http://www.nounid.ru/

  • Национальный институт современного дизайна

Факультет

o    Дизайн костюма

Адрес

Москва, 2-й Кожуховский пр., 12, стр. 1, 5-й этаж

Телефон

(495) 783-68-97

Сайт
http://gusev-fashion.ru

  • Гуманитарно–экологический институт

Факультет

o    Дизайн одежды

Адрес

Москва, м. Добрынинская, Павелецкая, Серпуховская, ул. Б. Серпуховская, д. 12; 6-й Монетчиковский пер., д. 19
Телефон

(495) 236-3740

Сайт

www.mgeu.ru

  • Институт дизайна и новых технологий

Факультет

o    Дизайн костюма

Адрес

Москва, м. Проспект Мира, ул. Щепкина, д. 24а

Телефон

(495) 631–64–58

Сайт

http://www.idnt-design.ru/

  • Институт экономики и культуры

Факультет

o    Дизайн и моделирование одежды

Адрес

Москва, м. Охотный ряд, ул. Тверская, д. 9

Телефон

956–89–55, 956–85–90, 956–83–06

Сайт

http://www.ieac.ru/

  • Институт индустрии моды

Факультет

o    Дизайн костюма;

o    конструирование швейных изделий;

o    технология швейных изделий

Адрес

Москва, м. Коломенская, Нагатинская, ул. Нагатинская, д. 4б

Телефон

(495) 111–52–56, 506–77–83, 950–56–92, 950–56–95

Сайт

www.i-fashion.ru

  • Международный славянский институт

Факультет

Дизайн костюма

Адрес

Москва, м. Алексеевская, ул. Годовикова, д. 9, стр. 25

Телефон

287–26–01

Сайт
www.slavinst.ru

  • Международный университет бизнеса и управления

Факультет

Дизайн костюма

Адрес

Москва, м. Кунцевская, Рижская, 5–й пр. Марьиной Рощи, д. 15а, ул. Екатерины Будановой, д. 18

Телефон

688–88–63, 688–25–88, 688–34–93, 443–11–90,
Сайт

www.mubiu.ru

  • Московский государственный университет дизайна и технологии

Факультет

Дизайн костюма

Адрес

Москва, м. Новокузнецкая, ул. Садовническая, д. 33

Телефон

251–31–48

Сайт

www.mgudt.ru

  • Московский государственный университет сервиса. Институт дизайна и прикладного искусства

Факультет

o    Дизайн костюма,

o    дизайн трикотажных изделий

Адрес

Москва, м. Преображенская, ул. Лечебная, д. 3

Телефон

166–06–13, 369–61–51, 369–31–81

Сайт

www.mgf.su

  • Московский открытый социальный университет (институт)

Факультет

o    Моделировании и проектировании костюма.

Адрес

Москва, м. Преображенская площадь, пер. Зельев, д. 11

Телефон

964–97–70, 964–97–73

Сайт
www.mosu.ru

  • Московский художественно–промышленный институт

Факультет

o    Дизайн костюма

Адрес

Москва, м. Пушкинская, Страстной б–р, д. 4/3, стр. 2

Телефон

200–56–09, 200–57–09

Сайт

www.mhpi.edu.ru

  • Московский энергетический институт (технический университет). Гуманитарно–прикладной институт

Факультет

o    Дизайн одежды

Адрес

Москва, м. Авиамоторная, ул. Красноказарменная, д. 17

Телефон

362–74–49

Сайт
www.mpei.ru

  • Центральный Колледж искусства и дизайна им. Святого Мартина — Central Saint Martins College of Art and Design

Central Saint Martins включает пять школ:

o   Школа искусств

o   Школа моды и текстиля

o   Школа графического дизайна и промышленного дизайна

o   Драматический Центр Лондона

o   Школа искусств Шоу Байэма

Адрес
Central Saint Martins College of Art and Design
Southampton Row
London WC1B 4AP

Телефон
+44 (0) 20 7514 7022

Факс
+44 (0) 20 7514 7254

Электронная почта
info@csm.arts.ac.uk

Сайт
www.csm.arts.ac.uk