‘Статьи’

14 советов предпринимателям от мафии


2011
07.01

14 советов предпринимателям от мафии Мафия считается древнейшей корпорацией в истории. Бывший гангстер написал книгу для законопослушных людей, в которой делится уроками бандитской жизни, как «отбиваться от хищников, вынюхивать подвох и быть хитрее змеи». Вот 14 правил успеха из мира мафии.

Луи Ферранте был осужден и получил срок за то, что орудовал в составе мафии. После освобождения из тюрьмы он решил, что некоторые принципы из криминального мира могут помочь добиться успеха и в бизнесе. BusinessInsider выбрал наиболее интересные советы из книги бывшего гангстера «Правила банды: Чему мафия может научить законопослушных бизнесменов».

Бывший мафиози рассказывает предпринимателям о ценностях людей из криминальных кругов. Фото New York Post

1. Спрячь пушку и переведи старика через улицу. Чтите семейные ценности

Гангстеры с ранних лет учат подрастающее поколение соблюдать границы, уважать иерархию, возраст и пол человека. Наибольшее влияние получает тот, кто становится главным кормильцем семьи.

2. Почему гангстеры в газетах всегда такие старые? Любите то, чем занимаетесь, и в вашей жизни не будет «рабочих дней»

Если взглянуть на участников мафии, то старые бандиты встречаются не только в мафиозной верхушке, но и среди рядовых «трудяг». А все потому, что им нравится их дело. Вы может предложить старому вору миллиард долларов, но он откажется, а потом попытается его у вас украсть. Он живет и дышит этим делом.

3. Гангстеры не пишут записок. Оттачивайте память

Звонки девушкам легко поведения, маленькие черные блокноты, переписка по e-mail ― все это прокуроры могут использовать против гангстера, чтобы засадить его за решетку. Если и пишете что-то, то каждое слово должно быть столь выверено, словно вы пишете на первую полосу журнала Time. Это сильно вам поможет.

4. Трое сохранят секрет, если двое из них мертвы. Жесткая правда жизни

Доверие чрезвычайно важно в мире мафии. В мире бизнеса оно столь же значимо. Вы обладаете громадной силой, если вам доверяют. А если вы объединитесь с одним или двумя людьми, которым сможете довериться, ― это уже успех.

Многие гангстеры погибли из-за секретов. Умные мафиози держатся за тех, кому можно доверять, даже если за этими людьми значатся какие-то огрехи в прошлом. Если вы уже входите в круг доверия, используйте это преимущество. Но не предлагайте лояльность лишь бы кому, иначе вас используют или злоупотребят вашим доверием.

5. Слово гангстера ― золото. Тот, кто достигает наивысшего уровня доверия, неизбежно сталкивается с процветанием

Комментарии излишни.

6. Превращайте мусор в золото. Вынюхивайте возможности

Посмотрите на то, мимо чего все остальные проходят мимо. Вы можете разглядеть потенциал и стать одним из тех, кто видит больше и дальше. Что другие считают непривлекательным? Закатайте рукава и делайте то, что должны делать. Помните, что возможности есть везде. Мафия тем и славится, что везде находит способ заработать и делает все быстро.

7. Выстрели в цель или в себя. Уважайте субординацию

Иерархия помогает сотрудникам помнить, кого надо слушать. А лидеры не забывают, что ответственны за распоряжения, которые дают. Все это, так сказать, помогает поезду приходить по расписанию.

8. Меньше болтайте

В недосказанности кроется сила мудрости. Если вы держите язык за зубами, то показываете свою дисциплинированность и возвышаетесь над океанов болтунов. К тому же лишнее слово часто оборачивается конфузом. Чем меньше вы болтаете, тем больше шанс, что вас услышат, когда вы все же возьмете слово. Истинный мафиози не разбрасывается словами и ведет себя достойно даже в провокационных обстоятельствах.

9. Как убить жертву без оружия? Мотивируйте своих людей

Умение увидеть потенциал и влиять на людей, чтобы вдохновить их на дело, ― вот отличительная черта лидера. Вдохновите ваш мир, и этот мир расширится в разы.

10. Становитесь посредником в спорах и учитесь искусству компромисса

Гарантируйте каждому человеку в вашей организации справедливость и объективность. Избавьтесь от всех внутренних обид. Добейтесь того, чтобы стороны не пытались бесконечно отстаивать свою правду. Если сможете все это сделать, производительность улучшится.

Представьте мир, в котором люди садятся за стол, обсуждают проблемы и в тот же день разрешают спор. Это мир мафии. Гангстеры знают, что обиды мешают росту, что горячие споры приводят к неприятностям. Станьте арбитражем и предложите сотрудникам обсудить проблемы прямо сегодня.

11. У «плохих парней» тонкая кожа: никогда не ставьте людей в неловкое положение перед окружающими

Не доставайте людей на публике. Выглядеть сильнее вы от этого не станете, а вот ответный «удар» станет таким, что вы даже представить себе не можете. Беседа с глазу на глаз поставит работника на правильный путь, а публичная порка сделает его слабее, а может, и наведет на мысли о мести.

За масками хладнокровных убийц часто скрываются обидчивые и ранимые люди. Малейшая обида может обернуться смертельными последствиями. Вот почему мафиози беседуют с подчиненными в приватной обстановке.

12. Почему гангстеры заставляют сыновей жать на курок? Укрепляют доверие

Как бы вызывающе это не звучало, но гангстеры часто берут своих сыновей подростков на убийства. Идея в том, чтобы показать сыну настоящую жизнь, развить в нем уверенность. В бизнесе так же. Лидер оценивает потенциал в сотруднике, а затем выталкивает его за пределы комфортной обстановки. Для подчиненного это вызов, но зато так он может заслужить доверие и станет сильнее.

13. В приемных боссов установлены большие стальные двери, которые всегда открыты. Придерживайтесь политики открытых дверей

Успешный босс мафии хорошо защищен, но никогда не изолирован. Если доступ к боссу есть лишь у немногих людей, то эти немногие люди контролируют, какая информация попадет наверх, а какая нет. Мафиозные верхушки сидят в местах, где установленных массивные двери, но посетить босса и обсудить с ним дела может любой «работник». Благодаря политике открытых дверей главари мафии постоянно держат руку на пульсе.

14. Быть королем хорошо. Но никто не стоит выше закона

Подонки есть в любой компании, пишет автор книги, но если вы сами сволочь, то рискуете оказаться в окружении врагов.

Александр Шенаев, E-xecutive

Виктория Бекхэм выпустит молодежную линию одежды


2011
07.01
Виктория Бекхэм выпустит молодежную линию одежды

Экс-»перчинка» заявила о запуске нового проекта.

Виктория Бекхэм, которая сейчас готовится стать мамой в четвертый раз, заявила о запуске нового проекта. Пош решила озаботиться молодежной модой, поэтому решила разработать собственную линию одежды для молодых девушек. Похоже, новость о том, что у них с Дэвидом, наконец родится девочка, заставила Викторию заранее позаботиться о гардеробе своей будущей дочки. Вдохновленная причудливым персонажем Странной Эмили из одноименного мультфильма, Вики разработала коллекцию, основными моделями которой стали яркие свободные платья в стиле 60-х годов. Линия, под названием Victoria by Victoria Beckham, готовится к запуску весной 2012 года. Цены на вещи из этой коллекции будут варьироваться от 550 до 900 долларов.

Фото: Getty, Victoria Beckham

elle.ru

Юбилей уникальной коллекции шарфов Kenzo


2011
06.29

Юбилей уникальной коллекции шарфов Kenzo

Знаменитым цветным шарфикам исполняется 20 лет.

В этом году у марки Kenzo целых два юбилея. Во-первых, бренду исполняется 40 лет. А во-вторых, 20 день рождение отмечают знаменитые шарфы Kenzo. В честь этого события марка выпускает эксклюзивную лимитированную коллекцию шарфов BaroKollection с яркими и красочными принтами и классическими текстурами шарфиков Kenzo. В коллекции будут как мужские, так и женские модели. Все они будут выполнены из шерсти, хлопка и шелка. Одной из главных моделей этой коллекции стал шарф, который сделан виз лоскутков различных восточных тканей и совместил в себе самые разнообразные цвета и узоры. Все это по задумке дизайнеров воплощают в себе историю шарфов и страсть к путешествиям. Цены на коллекцию BaroKollection будут варьироваться от 150 до 300 евро за одну модель.

Фото: Kenzo

elle.ru

Правила эффективного e-mail-маркетинга


2011
06.29

Правила эффективного e-mail-маркетинга Если задействовать электронную почту как инструмент продвижения, доход от рекламы увеличится в девять раз. Но у маркетолога есть только несколько секунд, чтобы заинтересовать читателей, прежде чем те нажмут кнопку «Delete». Как повысить эффективность e-mail-кампаний и не попасть в корзину со спамом? E-xecutive публикует главу из книги «Цифровой маркетинг».

cifrmarket.jpgКент Вертайм, Ян Фенвик «Цифровой маркетинг. Как увеличить продажи с помощью социальных сетей, блогов, вики-ресурсов, мобильных телефонов и других современных технологий», 2010

Рекламу нужно размещать там, где сфокусировано внимание потребителей. В эпоху Интернета и цифровых устройств люди все больше времени проводят в виртуальном пространстве – и это надо обязательно учитывать всем маркетологам.

В книге дается полный перечень цифровых каналов коммуникации, которые стоит задействовать в рекламе вашего продукта, описываются нюансы использования каждого и даются методики планирования кампании. Особое внимание авторы уделяют защите личного пространства потребителей: никакая реклама, даже прямая, не должна быть навязчивой. Не забывают они и о том, как сочетать новые цифровые методы рекламы с традиционными. Книга предназначена специалистам по рекламе и PR, маркетологам, а также всем тем, кто интересуется современными информационными технологиями.

Следуйте принципам разрешительного маркетинга: это непременное условие

Разрешительный маркетинг относится к маркетинговым коммуни­кациям, которые так или иначе разрешили или запросили сами по­требители. И абсолютно необходимо следовать лучшим примерам разрешительного маркетинга. В противном случае вы рискуете еще больше испор­тить используемое вами медиа – оттолкнуть клиентов и утратить их доверие. Без доверия вы мало что сможете узнать о своих клиен­тах, а без этого не получится кастомизировать свой маркетинг. Если вы начинаете контактировать с клиентами, не получив у них разре­шения, они быстро воздвигнут перед вами забор, и вы, скорее всего, никогда больше не сможете до них добраться. Когда доверие утраче­но, его очень трудно восстановить.

Пожалуйста, получите сначала разрешение

Получение разрешения включает в себя шесть действий. И хотя здесь мы говорим лишь об электронной почте, на самом деле это применимо и ко всему цифровому маркетингу. Подтвержденное согласие. Никогда не рассылайте электронные письма тем, кто не давал на это разрешение. Всякий раз, когда кто-либо просит включить его в ваш список рассылки, ему необходимо выслать письмо-подтверждение. В таком письме вы должны попро­сить получателя произвести какое-либо действие, подтверждающее его намерения, прежде чем добавить его в список. Обычно надо либо кликнуть по подтверждающей ссылке, либо ответить на по­лученное письмо и подтвердить, что он действительно находится по такому-то адресу и действительно просит включить его в список рассылки. Неподтвержденного согласия на участие недостаточно. Респондентов могли подписать другие без их согласия, не поставив их в известность. Безусловно, это письмо-подтверждение может так­же преследовать и чисто маркетинговые цели: никогда не упускайте малейшей возможности пообщаться с вашим клиентом. Возможность отказаться от участия. В некоторых странах это обя­зательное требование местного законодательства. И снова, не упу­стите возможность осторожно выяснить причину отказа. Явные выгоды для получателя информации. Это должно быть по­нятно из каждого вашего письма, адресованного клиентам. Это в их почтовый ящик вы вторгаетесь, это на их время вы посягаете. Будьте немногословны, близки к теме, используйте в письме ссыл­ки на дополнительные материалы или на веб-сайты.

Но все же успех ЭДМ заключается в степени его релевантности. Согласно одному из последних исследований, 60% из тех, кто, по­лучив письмо, сразу же воспользовался полученным предложени­ем что-то купить, сделали это потому, что письмо было о товарах, над приобретением которых они уже подумывали. Продвинутые методы тестирования поз­воляют в режиме реального времени оттестировать сотни креатив­ных вариантов написания письма, а также сами предложения. Логичное, запоминающееся присутствие в жизни получателя. Необ­ходимо, чтобы получатель письма всегда помнил, что давал вам разрешение. Потребителей все больше раздражает бесконечный поток писем «от компаний, которые я знаю, но которые мне неин­тересны», и они относятся к ним как к спаму. И даже для ответ­ственных маркетологов это может иметь очень серьезные послед­ствия. V получателей, пользующихся почтовиками Yahoo!, Gmail или другими подобными сервисами, есть кнопка «сообщить о спаме». Если они ее нажмут, то отправитель в последующем будет опре­деляться как спамер, и может оказаться, что все, что вы будете потом направлять получателям, почтовик будет отклонять, опре­деляя это как спам. Ответственному маркетологу необходимо удо­стовериться, что получатели действительно заинтересованы в но­вых сообщениях.

Невнимательность при проведении мероприятий, связанных с элек­тронным директ-маркетингом (ЭДМ), может обернуться для мар­кетолога местью. Согласно исследованиям Jupiter Research, у 16% потребителей сложилось негативное отношение к рекламодателям из-за полученных ими по электронной почте рекламных писем. Не рассылайте сообщения слишком часто. Не забывайте, что базовые принципы директ-маркетинга применимы и в отноше­нии ЭДМ. Один из наиболее важных моментов любого директ-маркетинга – это «новизна и частота»: когда последний раз вы контактировали с клиентом и как часто вы это делаете. Если это происходит слишком часто, то вы слишком навязчивы и надоедаете клиенту. Если слишком редко, то рискуете быть забыты. Если же вы сможете создать правильное соотношение частоты/новизны, то клиенты будут благодарны вам за то, что вы появились в пра­вильном месте в правильное время.

Как это сделать? Как мы увидим дальше, этому всегда способству­ет тестирование. Но помните пятую догму цифрового маркетинга, «Потребители будут в большей степени инициировать и направлять обмен между участниками и маркетологами». Позволь­те каждому клиенту выбирать наиболее подходящую для него ча­стоту общения с вами. Он может захотеть получать ежедневную ленту с кратким содержанием, или подробные обновления, или только еженедельные краткие отчеты, а может попросить отправ­лять ему SMS с особо важными новостями. Настоящие маркето­логи понимают, что их сообщения можно практически без каких-либо дополнительных затрат преобразовать в любой из форматов, который предпочтет клиент.

Понятно, что большинство маркетологов переоценивают свою поль­зу для клиента! Одно из последних исследований показало: треть со­гласившихся получателей чувствовали, что маркетологи направляли им письма чаще, чем они обещали в самом начале. Более того, хотя большая часть «лишней» почты идет в корзину непрочитанной, око­ло трети времени пользователи разбирают спам. Половина пользо­вателей (54%) установила фильтры, чтобы блокировать электронные письма от отдельных отправителей.

Поддерживайте отношения. Успешный почтовый маркетинг спо­собствует большему доверию к тому, что является «голосом ваше­го бренда». Согласно одному из последних исследований на тему «что побуждает получателей открывать электронные письма», самым важным решающим фактором было «знаю и доверяю от­правителю» (56%); затем (единственный фактор с растущим вли­янием) «до этого открывал и думал, что это ценная информация» (51 %); и на третьем месте «тема письма» (41,4%). Таким образом, доверие играет ключевую роль.

Нельзя быть уверенным на 100%, что клиенты используют то же почтовое приложение, что и вы!

В традиционном директ-маркетинге был один хороший момент – все письма выглядели одинаково. Как будет выглядеть ваше элек­тронное письмо, зависит от почтового приложения, которым поль­зуется получатель. Хорошее начало для маркетолога. Вы не можете быть уверены в том, что ваше письмо будет одинаково хорошо чи­таться во всех приложениях. Вам необходимо подстроиться к почто­вому приложению, которым пользуется клиент.

Email Experience Council (EEC) иссле­довал 1000 электронных писем и обнаружил, что 21% были абсолют­но пустыми при чтении их в почтовом приложении с выключенными изображениями (предустановка у многих приложений). Еще в 28% писем был виден текст, но не работали ссылки. Понятно, что после проверки на корректность воспроизведения в различных почтовых приложениях можно повысить показатели эффективности (по дан­ным EEC, до 87%).

Помните, что даже если у получателей включен режим «Пока­зывать изображения», многие будут читать полученное письмо (или по крайней мере определенную его часть прежде, чем решить – чи­тать его дальше или нет) в превью-панели, которая обычно не пока­зывает изображения.

Отслеживай электронные письма, чтобы определить эффективность

ЭДМ довольно легко отслеживать. При открытии письма встроен­ные невидимые для получателя образы слежения (больше извест­ные как веб-маяки, отслеживающие баги, пиксель-теги или пустые GIF) активизируются, позволяя маркетологу регистрировать уро­вень просмотра. Представьте себе ссылки на маленькие пустые кар­тинки. При открытии письма они «отзваниваются домой», сообщая о том, что письмо открыто. Что же касается получателя, то для него как будто бы ничего не произошло (хотя некоторые почтовые приложения могут быть сконфигурированы таким образом, что сообщат о подобном контакте с сервером или даже попросят у вас разреше­ния на проведение подобной операции).

Если получатель использует ссылки, содержащиеся в вашем письме, его действия также можно отследить. Таким образом марке­толог может узнать, как каждый получатель отреагировал на пись­мо. Конечно, из учета могут выпасть письма с отложенным от­кликом (например, получатель зашел на веб-сайт или позвонил менеджеру по работе с клиентами, но намного позже, чем пред­полагал маркетолог).

Особые способы взаимодействия с письмами могут вызвать за­пуск других писем или изменить саму структуру письма. Идея заклю­чается в том, чтобы создать целую программу электронного директ-маркетинга, а не просто серию не связанных между собой писем. Например, новый кандидат на включение в ваш список отправля­ет вам заявку, вы, в свою очередь, подтверждаете факт регистрации его в списке и отправляете ему приветственное письмо с заманчи­вым предложением чего-либо по низкой цене (а лучше всего бес­платно).

Если новичок принял ваше предложение – например, загру­зил какой-нибудь бесплатный обзор, отчет и т.п. – можете запу­скать процесс воспитания из него потенциального клиента. Можно было бы предложить ему что-то связанное с тем, что он уже загру­зил (более подробный отчет или исследование на эту же тему, или какие-нибудь рекомендации), и даже можно предложить ему за­платить за это. Если он клюнет и заплатит, вы посылаете очередное подтверждение и благодарите его за покупку и одновременно пред­лагаете ему более дорогой товар из этой или смежной области. Кли­ентам же, которые прочли ваше письмо, но не стали открывать ссыл­ки и заходить на ваш сайт, через некоторое время можно повторить это письмо или отправить напоминание о нем, и опять же с интерес­ным (возможно, бесплатным) предложением.

Списки: создавать или покупать?

Маркетологи должны определиться – будут ли они сами создавать списки рассылки или купят уже готовые базы. Один из главных во­просов по поводу использования чужих баз – это степень доверия к ее составителю и уровень его профессионализма. Не забывайте, что в случае если те, кто включен в этот список, не давали свое со­гласие на это, то вы и ваш бренд будут выглядеть спамерами в гла­зах потребителей. Согласно последнему отчету Marketing Sherpa, только около 20 % приобретенных на сто­роне баз рассылки можно назвать подходящими для маркетологов, ко­торые дорожат своей репутацией и репутацией своей компании.

Традиционно при использовании собственных списков рассыл­ки показатель эффективности выше, так как в них содержатся имена клиентов, с которыми маркетолог уже до этого общался. Но данные – товар скоропортящийся, а значит, под­держание списка рассылки – это ваша постоянная головная боль. Какой бы вы путь ни выбрали, ясно одно: таргетированные, сегмен­тированные списки подходят лучше всего. Более узконаправленные, релевантные списки дают больший процент открытий писем и выше коэффициент кликов.

Используйте технологию горячих зон или любые другие современные технологии, чтобы улучшить свое письмо

Технология горячих зон основана на выявлении и использовании зон повышенного (горячие зоны) и пониженного (холодные зоны) внимания человека при прочтении различных по структуре элек­тронных писем. Маркетологи могут использовать определенные структуры письма, чтобы поместить самую важную информацию в горячие зоны или попытаться привлечь внимание получателя к хо­лодным зонам.

Электронные письма: что надо и что не надо делать

Данный список того, что надо и не надо делать при использова­нии электронного письма как инструмента маркетинга, основан на сочетании принципов директ-маркетинга, технических при­емов, связанных с электронной почтой, и этикета.

Что надо делать

ВСЕГДА запрашивать подтверждение согласия на рассылку, а также давать возможность отказаться от нее и при этом стараться узнать о причинах подобного шага. Да, мы снова говорим об этом, пото­му что это очень важно. И не забудьте о письме-подтверждении с предложением (предпочтительно, бесплатным). Используйте какой-нибудь сервис, чтобы проверить макет в по­чтовом приложении, которым пользуются получатели ваших элек­тронных писем. Это означает, что неплохо было бы протестиро­вать макет в Gmail, Hotmail, Yahoo! Mail, Outlook, Thunderbird, Lotus Notes, Mac Mail, Entourage и Eudora. Есть специальные сер­висы, которые могут помочь вам это сделать. Периодически обновляйте свой список по мере выхода на рынок новых почтовых приложений. Делайте так, чтобы ваши «призывы к действию» сразу же броса­лись в глаза, и помещайте их в верхней части макета. В большом письме можете использовать несколько таких «призывов» в различ­ных частях послания. Первое помещайте на расстоянии примерно в 300-400 пикселей от верхней границы. Но лучше это проверить с помощью специального сервиса, о котором мы говорили выше. Используйте предметную строку, чтобы привлечь внимание и по­казать, что это не спам: получатели письма в первую очередь смо­трят на заголовки и вступление, а потом уже пробегают глазами остальной текст. Помните об этом.

Используйте постоянный адрес, с которого вы отправляете пись­ма, и, таким образом, вам не надо будет каждый раз бороться со спам-фильтрами.

Убедитесь, что контент легко просматривать; во многих почтовых приложениях письмо будут просматривать в небольшом превью-окне. Убедитесь, что в двухдюймовое окно входит информация о вашем бренде и «призыв к действию».

Делайте текстовую версию письма, которое легко читается при отключенном HTML или на мобильном устройстве. Добавьте специальную версию письма, чтобы в случае недоступно­сти изображений в приложении подписчика последний мог вклю­чить специальную опцию и увидеть все письмо как картинку. Следуйте принципам узнаваемости и разнообразия. Ваши пись­ма должны соответствовать единому стандарту, чтобы обеспе­чить узнаваемость, но каждое письмо должно выполнять свою роль. Электронные почтовые открытки для обычных коротких сообщений; электронные бюллетени с кратким изложением пред­ложений, где заинтригованные получатели могут одним кликом получить более полную информацию на веб-сайте отправите­ля; письма-каталоги для описания товаров; электронные пресс-релизы для медиа.

Тестируйте письма сначала на небольшой группе респондентов. Лучше сделать ошибку в малом масштабе, чем сразу в большом!

Что нельзя делать

Нельзя забывать о получении согласия потребителей перед тем, как отправить первое предложение. Многие компании, даже се­годня, собирают адреса электронной почты, но забывают полу­чить разрешение их владельцев.

Не стоит бояться использовать картинки, но соотносите это с воз­можными проблемами с отображением и размерами файла. Нельзя использовать «призывы к действию» только в формате кар­тинки: у некоторых получателей в почтовом приложении будут от­ключены картинки или HTML, или они будут принимать решение, читать письмо или нет, исходя из того, что они видят в превью-панели.

Если же ваш «призыв к действию» будет только в виде картинки, часть ваших адресатов так и не узнают, что они пропустили! Нельзя использовать большие блоки в рекламном тексте. Разби­вайте текст на параграфы, выделяя ключевые моменты; помните, вы пишете рекламный текст, а не служебную записку (хотя и она тоже не должна быть такой уж скучной!).

Нельзя забывать о сборе данных: каждый раз, когда вы что-то да­ете клиенту, старайтесь получить взамен еще хотя бы немного ин­формации о нем. Как мы уже видели в главе 4, сбор данных мо­жет быть завуалирован в виде шуточного опроса или чего-нибудь вроде дополнительного бонуса (например, гороскопа или лич­ностного теста).

Нельзя долго «запрягать»; расскажите о самом главном и лучшем в самом начале. Самая сильная идея и ссылки должны быть в са­мом начале письма.

Нельзя преследовать потребителей: если они не реагируют на ваши письма, особенно после нескольких попыток с вашей стороны, оче­видно, что они не хотят этого делать. НИКОГДА не преследуйте их! Это один из важных моментов этикета при общении по элек­тронной почте!

e-xecutive.ru

Прогресс или деградация. К чему ведет оцифровка знаний?


2011
06.28
Прогресс или деградация. К чему ведет оцифровка знаний? Современному обществу некогда читать учебники и сидеть в аудитории. Большую часть знаний и информации оно привыкло получать из сети. К чему ведет век технического прогресса, роста мобильности, доступности и скорости получения информации? Ведь знания стареют каждые три-пять лет, а их объем регулярно удваивается! И что нас ждет, прогресс или деградация? Об этом в материале E-xecutive.

Образовательной системой XXI века специалисты считают дистанционную форму обучения. Она получила интенсивное развитие во всем мире в виде различных форм: дистанционное заочное обучение, e-learning, модели смешанного обучения… В век технического прогресса, роста мобильности, доступности и скорости получения информации знания стареют каждые три-пять лет, тогда как их объем регулярно удваивается. Поэтому качество подготовки специалистов на рынке труда требует реформ в области форм преподавания. На данный момент выявлено, что усвоение информации с помощью информационных и коммуникационных технологий происходит на 40-60% быстрее, чем при использовании стандартных схем обучающего процесса, так как не затрачивается время на лишние операции. Получать качественное образование становится возможным тем, кто живет отдаленно от центральных районов городов, кто занимает должности, в которых рабочий процесс отнимает много времени, и многим другим. При правильном составлении образовательных программ дистанционные формы обучения могут иметь максимально эффективные результаты.

Стремительному развитию дистанционного образования (ДО) способствует переход общества в постиндустриальную фазу, говорит Сергей Щенников, член совета РАБО, ректор Международного института менеджмента «ЛИНК». «Сетевое взаимодействие, интенсивные групповые коммуникации, широкое использование ИКТ, сильное влияние контекста, гибкость и адаптивность – все это общие приметы социально-экономической среды. Дистанционное образование является конкретным воплощением этих и других сопутствующих тенденций развития современного общества непосредственно в образовании».

Сергей Разумов, первый проректор по управлению знаниями МУБиНТ: «Мы стараемся использовать все методы ДО для максимального достижения положительного результата в образовательном процессе. При развитии системы информационного общества меняется и образ университета, становясь все более восприимчивым к новациям в области образования. И, живя в информационном обществе, невозможно не использовать разрабатываемые ими технологии. На нашем учебном портале в течение одного месяца происходит около 300 тыс. авторизованных обращений, притом, что у нас всего 10 тыс. студентов».

В использования дистанционных форм обучения есть свои минусы. Отсутствие конкретного ответа на вопрос, что такое дистанционное образование, приводит к возникновению серьезных препятствий в формировании нормативно-правовой базы и учебно-методического обеспечения дистанционного образования в России. Использование исключительно информационных технологий в виде электронной почты для пересылки учебных материалов, отсутствие эмоциональной вовлеченности в учебный процесс, а также тьюторов – преподавателей, готовых вести онлайн конференции с учениками, живые дискуссии, редкие, но столь важные встречи «вживую» при имеющейся возможности,- очень сильно снижает качество ДО, превращая его лишь в подсобное альтернативное средство, не дающее основных знаний. Ведь даже традиционное заочное образование в России постоянно предполагает прямой контакт студентов и преподавателей. А отсутствие эмоций, реальных жизненных ситуаций, близких и понятных, а самое главное, отсутствие возможности еще в ходе обучения получить опыт применения новых знаний на практике, делают электронные курсы и учебники безликими, и убивают все преимущества дистанционного обучения, потому что эффективность безликого курса даже сравнивать нельзя с хорошим очным обучением.

«Для нашего и многих других вузов на сегодняшний момент я не вижу таких возможностей, чтобы полноценный дистант был возможен в отрыве от других форм образования. Я думаю, что для этого нужно создать некую сложную интеллектуальную обучающую среду виртуального общения студентов и преподавателей и студентов между собой, чтобы социальная функция процесса обучения была полноценной»,- говорит Сергей Разумов.

Эффективная методика

В целом современные высшие учебные заведения и бизнес-школы настроены оптимистично. Возможно, потому, что туда все больше и все чаще идут за знаниями люди, готовые к самообразованию. Те, кто нуждается лишь в небольшом толчке, в кругу единомышленников, способных дать совет и помочь примером.

Юрий Фролов, проректор ГОУ ВПО «МГПУ»: «Цель нашего университета – не само ДО, а использование его как инструмента для улучшения качества контроля за самостоятельной работой на основе технологий смешанного обучения. Основной акцент мы делаем на поддержку процессов внедрения новых технологий – обучение преподавателей, разработку внутренних нормативных документов».

Одной из наиболее эффективных методик использования дистанционных образовательных технологий является модель смешанного обучения (blended learning). Она была разработана в «Открытом Университете Великобритании». В России ее наиболее широко применяет Международный институт менеджмента «ЛИНК». Модель blended learning предполагает высокую степень мотивации обучающегося, которая наиболее ярко и осознанно присутствует у взрослого контингента. Как следствие – иные подходы к целеполаганию, организации учебного процесса, мониторингу и оценки результативности. Само понятие практико-ориентированность подвергается серьезной ревизии. Британская модель дистанционного образования, как любая деятельность, основанная на развитых современных технологиях, требует специфической квалификации персонала, начиная с администратора и заканчивая тьютором. Инвестиции в персонал тут превосходят инвестиции в развитие самих технологий.

Идеальный формат дистанционного обучения заключается в максимальной гибкости, ориентированности на конкретную личность и конкретное предприятие путем оптимального сочетания различных образовательных оргформ, считает Сергей Щенников. «Инструментарий современного образования достаточно обширен. Это тьюториалы, интернет-конференции, выездные воскресные школы, совместные проектные работы, целенаправленное изменение в реальной практике обучающегося, аналитические сессии и многое, многое другое, что обычно называется смешанной моделью обучения – blended learning. Доступность в этом случае как раз и обеспечивается путем оптимального сочетания форм, – говорит он. – При этом реальная работа обучающегося не только не мешает обучению, а является необходимым ресурсом, используемым в развитии компетенции. Безусловно, интернет-составляющая занимает существенную часть такого обучения, однако само обучение не сводится только к технологиям e-learning. Важно, чтобы степень «виртуализации» образования соответствовала реальной доле использования современных информационных технологий в социально-производственной практике людей».

Степень недоверия

Сторонники «старой школы», которые присутствуют на разных уровнях управления образовательным процессом, считают, что дистанционные формы образования неэффективны, они дают возможность получать дипломы тем, кто ленится учиться и получает образование ради корочки. А иногда за студента промежуточный экзамен сдает постороннее лицо, нанятое за определенную сумму. И поскольку лень и привычка учиться «из-под палки» еще не до конца покинули головы русских людей, то и форма обучения, где вас никто не контролирует напрямую и частично направляет на самообразование, кажется неэффективной. Ведь по определению такая система образования будет плодить дилетантов. Однако дело не в системе. Главная проблема, с которой нужно бороться российскому образованию – психологическая: ни преподаватели, ни студенты еще не совсем готовы воспринимать образование, полученное путем использования сети интернет, полноценным аналогом традиционному.

«Проблема модернизации образовательных процессов, прежде всего, не техническая, а кадровая, – рассуждает Юрий Фролов, – это проблема мотивированности. Причем на всех уровнях управления: министерства, руководства вузов, преподавателей». Если говорить о министерском уровне, то здесь мы можем на сегодняшний день видеть, например, приказ №137, который запрещает проведение итоговой аттестации на всех формах обучения в дистанционном виде».

«Начинать внедрение дистанционного образования, на мой взгляд, лучше всего с дополнительного образования, так как именно оно напрямую связано с тем, что нужно и работодателю, и обучающемуся. Кроме того немаловажно, что система дополнительного образования менее консервативна, чем университетская среда. Причина наличия многочисленных запретов и ограничений в использовании дистанционного образования – отражение степени доверия, а точнее сказать, недоверия чиновников к работодателям и обучающимся, которые являются носителями реальных образовательных потребностей, а также учебным заведениям, стремящимся их удовлетворить», — поясняет Сергей Щенников.

Уровень преподавателей является центральной проблемой. Откуда брать дополнительные ресурсы для увеличения нагрузки преподавателей в области новых видов учебной деятельности в условиях сужающихся и ограниченных финансовых ресурсов? И как мотивировать преподавателей на обмен учебными материалами, если для них важен вопрос интеллектуальной собственности? «Ответ на второй вопрос мы пока решаем включением дополнительного пункта в трудовой договор – вся деятельность преподавателя связана с выполнением служебного задания, и собственником его интеллектуальных разработок является университет», – дополняет Юрий.

Без отрыва от производства

От бизнес-школ не отстают и корпоративные университеты, разбавляя очные занятия с сотрудниками дистанционными программами. Руководители крупных западных и международных компаний усматривают в этой методике только положительные стороны: экономия рабочего времени обучаемых сотрудников (без отрыва от производства), возможность увеличения количества учебных часов и уменьшение финансовых затрат, а также непрерывный и неограниченный доступ сотрудников к источникам информации.

«Мы очень широко применяем дистанционные формы в обучении своих сотрудников, — рассказывает Марина Деревлева, директор департамента Корпоративный университет МТС. Используются различные инструменты, как в самом обучении, так и в удаленном тестировании: электронные интерактивные курсы, электронные тесты, тренажеры, smart-курсы, вебинары, видео-подкасты. Основные плюсы дистанционного электронного обучения – это высокая скорость и масштабность донесения информации, основанной на знаниях о продуктах или технологиях, а также возможность моментально оценить уровень знаний либо проверить их усвоение по результатам обучения через электронное анкетирование и тестирование. При этом такая форма обучения обеспечивает дополнительную экономию ресурсов и бюджета. Электронный формат является незаменимым инструментом для компаний с широкой географией бизнеса. Мы беспрепятственно можем донести единый контент до всех наших сотрудников от Калининграда и Еревана, до Петропавловска-Камчатского и Владивостока. Так, в 2010 году более 50% от общего числа обучающих курсов в МТС мы реализовали с помощью системы дистанционного тестирования и обучения, а это около 43 тыс. человеко-курсов. В среднем каждый сотрудник Группы МТС прошел два дистанционных курса за год. Однако электронное обучение не может полностью вытеснить и заменить очное. Очный формат обучения, дающий возможность быстрого обмена мнениями, приближения к реальной ситуации, — важен и нужен. А дистанционные курсы являются хорошей базой для проведения очных программ и тренингов».

Все вышесказанное говорит о том, что внедрение дистанционного образования имеет намного больше положительных сторон, чем отрицательных. Основными социальными и экономическими достоинствами можно назвать доступность, простоту и экономичность использования. Среди прочих плюсов, нельзя не отметить высокую практичность обучения, ведь учащимся предоставляется больше выбора в последовательности изучения предметов с учетом индивидуальных требований и предпочтений слушателя, гибком темпе обучения, прямом общении с конкретным преподавателем, которому можно задавать вопросы о том, что интересует больше всего самого обучаемого. Конечно, проблемы есть, но они решаемы. Человечество не может не двигаться в ногу с прогрессом, так как само породило его и стало его частью. При грамотном построении схемы образования, при правильном совмещении ДО с другими формами, в условиях современной модернизации знаний, людей и мира в целом, при корректных составлениях «параграфов» в законодательстве,- образование выйдет на новый уровень степени важности в подготовке будущих или ныне являющихся трудовых кадров.

Анна Солдатова, E-xecutive

Секрет успеха бизнеса – в «здоровой» конкуренции


2011
06.20

 

Секрет успеха бизнеса – в «здоровой» конкуренции? Спорт укрепляет и приводит в порядок не только тело, но и бизнес! Способны ли цели, методики и идеи, используемые олимпийцами, вывести компании на новый уровень побед и успеха? Бизнес-тренер компании Business Relations Максим Журило рассказывает E-xecutive о том, чему учиться российским бизнесменам у чемпионов, зачем вести «здоровую» конкуренцию и как правильно ставить цели.Главной целью профессионального спортсмена является задача достичь результата – выиграть, стать первым, войти в тройку и так далее. И в бизнесе, и в спорте начинают пробовать себя многие, но не все становятся профессионалами, а в «чемпионы» проходят лишь единицы. А такие слова, как команда, поле, игрок, тренер и т.д., — давно вошли в обиход обеих сфер. Идеология, принципы, стратегии, тактики, приемы и методы, применяемые в спорте, представляют собой неисчерпаемый ресурс для использования в бизнесе, менеджменте и маркетинге. В беседе с E-xecutive тренер компании Business Relations Максим Журило рассказывает о том, чему нужно учиться российским бизнесменам у чемпионов мира, что такое «здоровая» конкуренция и как правильно ставить цели, чтобы выйти на новый уровень достижений.

E-xecutive: Откуда появилась идея сравнить бизнес со спортом?

Максим Журило: Существует две метафоры бизнеса: война и спорт. Война далека от моих представлений ведения бизнеса, а вот спорт – самое то. Есть несколько областей, в которых эти два значения очень похожи – это достижение результата, ограниченность по времени, конкуренция и команда. Все топовые компании в России – либо нефтегазовые монополии, которые не имеют никакого отношения к эффективности, либо государственные компании, которые существуют за счет денег – не зарабатывают сами. Иными словами, в России практически не существует ни одного успешного бизнеса мирового масштаба. При этом существует огромное количество успешных спортсменов, известных во всем мире. И многие собственники бизнеса или топы, которые имеют какой-либо спортивный бэк-граунд, зачастую ведут бизнес намного успешнее остальных. На мой взгляд, если взять идеи спорта и перенести их в бизнес, то шансы создать компанию с мировым именем увеличатся, несмотря на политические риски. Понятно, что у нас бизнес как таковой появился только 20 лет назад, не в пример другим странам. Однако нам есть, у кого учиться.

E-xecutive: Спорт невозможен без четко прописанных правил игры. Если бизнес – это спорт, то какие правила в нем существуют, кто их задает?

М.Ж.: Мне кажется, что правил никаких не существует. Все зависит от того, что у вас в голове. Познакомившись с большим количеством профессиональных спортсменов, я заметил, что они абсолютно по-разному относятся к спорту и также по-разному тренируются. Вы имеете то, во что вы верите. Если вы считаете, что то, что вы делаете – это то, что принесет вам успех, востребовано и принесет пользу окружающим, то, скорее всего, так оно и будет.

E-xecutive: В чем особенность конкуренции в условиях бизнеса как спорта? Что вы воспитываете в бизнесмене?

М.Ж.: Мы предлагаем человеку начать осознавать то, как он строит свои отношения, свой бизнес, свою команду. Это обучающе-развивающие программы для топов о лидерстве, о том, как создавать прорывы и добиваться экстраодинарных результатов. Потому что в большинстве случаев люди делают все на автопилоте. Это то, кстати, почему у спортсменов есть тренеры. Очень сложно видеть себя со стороны. Тренер дает этот недостающий компонент, причем условно нейтральный.

Что касается конкуренции, то, как бы это неправдиво ни звучало, в спорте высоких достижений успешные спортсмены не конкурируют и не воюют друг с другом. Каждый соревнуется за свой результат, и, более того, ни разу от спортсменов я не слышал, чтобы целью было – обогнать кого-то. Их цель – выложиться на 100%, максимально использовать весь тот ресурс, который есть в организме на данный момент. В бизнесе же большинство компании как раз пытаются обогнать своих конкурентов. Плохой бизнес пытается найти изъян в чужом, чтобы за счет него выиграть, вместо того, чтобы делать это за счет своих сил и своего ума. Это заведомо неудачный подход. Добиться истинного успеха можно создавая то, что вам нравится, вкладываясь в то, что вдохновляет. Определенное количество руководителей из числа наших клиентов, работая на конкурентном рынке, не смотрят на других игроков как на конкурентов. Скорее как на партнеров.

E-xecutive: В бизнесе тренер – наставник? Какая роль у него?

М.Ж.: Посмотрим на спорт. Когда маленький ребенок приходит в спорт, тренер становится для него наставником, учителем, который передает ему свои знания. В какой-то момент, когда спортсмен становится профессионалом и начинает показывать результаты выше тренерских, ценность наставника меняется: теперь его польза оказывается не в экспертности знаний, а в возможности видеть со стороны и подмечать те ошибки, которые ученик сам не увидит.

Что касается бизнеса, то там тренер вряд ли может дать профессиональные знания в области деятельности компаний. Он может применить свои знания в межличностных отношениях, повлиять на взгляды и цели.

E-xecutive: Сейчас в бизнесе очень популярным стало слово «коуч». Чем коуч отличается от тренера?

М.Ж.: Коуч не является носителем экспертных знаний, он позволяет вам открыть ваш потенциал. Тренер является экспертом в той области, которую он тренирует. Бывают разные типы коучинга:

- Life-коучинг. С таким коучем можно поговорить и найти решение многих жизненных вопросов. Основные темы: счастье, гармония, отношения и так далее.

- Executive-коучинг. Речь идет не обо всей жизни человека, только – о его работе. Почему клиенты коуча – руководители компаний? Потому что речь идет о непростой ситуации. У руководителя нет обратной связи от его подчиненных, зависимое положение которых в области финансов, рабочих мест и т.д. заставляет многое умалчивать и лукавить. Соответственно, у руководителя нет объективной информации о качестве собственной деятельности. К тому же, иногда у топа возникают мысли о неэффективности своей работы, а поделиться и услышать непредвзятое мнение со стороны не у кого. Руководитель не всегда может признать собственные ошибки и некомпетентность, так как это может повлиять на отношение к нему подчиненных. Тут и полезен коуч. Он может выслушать, поддержать, помочь найти решение и составить план действий. У тренера немного другая роль. Он дает понимание вещей: как видеть проблему, как ставить цели, как находить пути решения.

E-xecutive: У спортсмена цель одна – выиграть, так ли однозначны цели в бизнесе? Что было бы правильно понимать под фразой «постановка целей»?

М.Ж.: Бизнес основывается на наличии ясных и четких целей. Они могут быть абсолютно разными, и не всегда выражены в деньгах. Однако не всегда формальные и заявленные цели являются настоящими. В спорте такого нет, там работает совершенно другая модель постановки целей, что было бы, на мой взгляд, намного эффективнее и в бизнесе. Разрабатывается четкая последовательность действий из будущего к настоящему моменту.

Приведу пример из бизнеса, работающий по подобной схеме. Крупный российский сотовый оператор, с которым я работаю, вдохновляет своим лидерским настроем. Он хочет стать лидером на рынке сотовой связи, на который вышел последним. В московском регионе сейчас это технически лучшая сеть и вплотную догоняет других игроков по выручке. Почему? В определенный момент руководители поставили себе цель стать лидерами через пять лет. Дальше они начали раскручивать эту цель в обратную сторону вплоть до настоящего момента и смотреть пошагово, что им нужно для этого сделать.

К сожалению, чаще всего в бизнесе происходит наоборот: вместо того чтобы в начале года придумать вдохновляющую цель на будущее, руководители компаний подводят итоги прошлого года и прибавляют к этому проценты, примерно соответствующие росту рынка.

E-xecutive: А можно поподробнее, как это работает?

М.Ж.: Когда человек думает в настоящем о каком-то будущем (о завтрашнем дне, на полгода вперед), то чаще всего он смотрит в прошлое, потому что там есть огромный опыт. Это называется «плюс-минус предсказуемое будущее». 80% компаний двигается по такой схеме, а точнее «плывет по течению». А это значит, что они не имеют целей из будущего, делая проекцию прошлого.

Po-techenuy.jpg

Рис.1

Другая ситуация, когда человек ставит перед собой цель и начинает свое настоящее подстраивать под желаемое будущее. В любой момент можно остановиться, проанализировать свои действия и сменить тактику. К прошлому полезно обращаться только в том случае, если стоит вопрос о выживании. Для прорыва и создания чего-то экстраординарного подходит только взгляд в будущее.

V-buduschee.jpg

Рис.2

E-xecutive: Кто успешнее в бизнесе, спринтеры или стайеры?

М.Ж.: Лучше всего золотая середина. В книге Джима Лоэра и Тони Шварца «Жизнь на полной мощности!», авторы которой сначала были тренерами в спорте, а потом в бизнесе, говорится о том, что нельзя быть продуктивным, если вы постоянно нагружены работой. В спорте используется метод периодизации, который придумали еще в СССР в 1960-х годах: когда регулярно, через определенный промежуток времени нагрузка повышается, а потом организм получает отдых. Благодаря этому можно выйти на новый уровень достижений. С графиком работы «24х7» невозможно выйти на пиковый результат. В бизнесе не нужно делиться на спринтеров и стайеров. Нужно поставить себе далекую цель и добиваться ее чередой спринтов через реализации различных проектов. Доделывая работу – давать себе отдохнуть, выключить телефон, уехать. А потом снова взяться за новый проект. Поэтому-то «24х7» – наиболее неэффективенный график. В спорте никогда ни один спортсмен не станет чемпионом, если будет одинаково интенсивно тренироваться с 9 до 18 пять дней в неделю.

Etapy-nagruzok.jpg

Рис.3

E-xecutive: Какими вы видите перспективы тренингового бизнеса в России?

М.Ж.: Наша компания выделяет три компонента эффективности: знания, навыки и отношения. Если еще пять лет назад все тренинги были обращены в сторону первых двух компонентов, то сейчас в области знаний и навыков у руководителей компаний почти нет проблем, и вопрос недостижения каких-либо результатов лежит в области взаимоотношений: открытости, командной работы, ответственности, лидерства и т.д. Мы замечаем, что многие топ-менеджеры начинают понимать – в этой области кроется огромный ресурс для создания прорывов. Также и у чемпионов мира: знаний и навыков предостаточно, и вопрос выигрыша лежит только в области его осознанности и внимания к себе.

Беседовала Анна Солдатова, E-xecutive

Летние школы 6 способов научиться чему-то хорошему во время отпуска


2011
06.19

Шесть московских летних школ для людей, которым интересна фотография, дизайн, кино, архитектура и современный танец, но у них не хватает времени, чтобы освоить эти дисциплины всерьез. Летние занятия — вещь вроде бы не обязательная, поэтому посещать их приятнее и легче.

Текст: Дарья Гаврилова

Лето на «Стрелке»

Летние школы/Strelka

Фотография: flickr.com/photos/strelka

 

Серия лекций про город, архитектуру и дизайн (с 13 мая до 30 сентября)

Екатерина Гиршина, директор программы: «Для меня в программе важны два момента. Первое — то, что она международная. К нам приедут преподаватели с мировыми именами и много студентов из-за рубежа. Некоторые мне даже написали, что для участия в «Лете на «Стрелке» специально просили гранты у своих университетов. Кстати, студентам не из Москвы мы поможем найти дешевое жилье — у нас есть договоренности с хостелами.

Второе — в этом году мы максимально пытаемся связать программу с реальными задачами профессии. У нас будет серия урбанистических воркшопов, посвященных таким городам, как Нижний Новгород, Коломна, Казань. Будут воркшопы, связанные с редизайном конкретных пространств — например музеев. То есть студенты получат возможность попробовать себя на практике, пообщаться с реальными заказчиками — и понять, как им надо развиваться дальше.

Кроме того, по вечерам на площадке «Лета» будут киносеансы, концерты и театральные постановки. Наша аудитория — это в первую очередь молодые профессионалы, архитекторы, дизайнеры и журналисты. Но часто приходят и представители других специальностей — темы, о которых мы говорим, дают им новое вдохновение».

Институт медиа, архитектуры и дизайна Strelka, Берсеневская наб., 14, стр. 5, (495) 771 74 37, м. «Кропоткинская», www.strelkainstitute.com

Лекции — бесплатно, воркшопы — 500 р. за одного человека

 

Курс фоторедакторов T&P по программе Ирины Меглинской

 

Летние школы/Cinemotion

Фотография: meglinskaya.livejournal.com

 

Серьезный курс про новые медиа, визуальный язык и техническую сторону фоторедакторского дела (с 6 июня до 26 августа)

Ирина Меглинская, автор программы: «Запрос на фотографию огромный, но при этом нынешние СМИ настолько инфантильны, что хотят за три рубля и две минуты иметь картинки мирового уровня. Вот мы и будем готовить людей к реальности. Тематика будущего издания совершенно не важна, но учить людей для изданий со стомиллионной аудиторией я, пожалуй, не умею. В сущности, СМИ предоставляют информацию, которая существует в палитре от правды про жизнь (если это быстрая ежедневная газета) до свободной сексуальной манеры поведения (это глянец). И всегда правду про жизнь будут снимать самые бойкие, а стиль — самые свободные. Впрочем, в любом издании надо прежде всего любить правду до чертиков, а там и до секса и рок-н-ролла дело дойдет. Вообще, нужно понимать, что вся русская фотожурналистика — это все еще стартап. Нам уже нет смысла учиться отстраивать систему подачи информации на бумажных носителях. Мы уже попали в тектонический сдвиг между старой и новой формой — и должны научиться совершать подвиги на территории сети. На бумаге мы все равно никаких подвигов совершить не успели.

Сейчас на наш курс подали заявки, например, выпускники журфаков МГИМО и МГУ — что, конечно, приятно. Профессию фоторедактора, видимо, нигде не преподают. У нас будут вести занятия фотографы Сергей Леонтьев и Олег Климов, директор по продуктам компании «Афиша-Рамблер» Дима Степанов, главный редактор журнала «Еда» Алексей Зимин. На моих практикумах будем, например, учиться составлять технический паспорт фотографии с одного взгляда: угадывать, каким способом тот или иной снимок сделан — от использованной диафрагмы до количества денег, затраченных на съемку».

Галерея «Меглинская», (499) 550 28 36, 4-й Сыромятнический пер., 1, стр. 6, на территории «Винзавода»
м. Курская ,
www.meglinskaya.ru

45000 р. за 33 занятия

Летняя школа танца «Цех»

 

Летние школы/ЦЕХ

Фотография: Лана Абрамова/пресс-служба Агентства театров танца «Цех»

 

Фестиваль contemporary dance с интенсивной сеткой занятий (с 11 по 30 июня)

Екатерина Алексеенко, исполнительный директор летней школы «Цех»: «У нас насыщенная программа — 26 преподавателей и более 12 танцевальных дисциплин. В этом году впервые американский преподаватель Томас МакМанус представит импровизационную технологию Уильяма Форсайта. Занятия будут идти параллельно в пяти студиях, с утра до вечера, все три недели. Первый урок начинается в 9.45, последний — в 19.15. Программу студент составляет себе сам: решает, какие техники и преподаватели ему интересны.

В этом году зарубежных преподавателей чуть больше, чем обычно; в основном это педагоги из Европы и США. Понятное дело, что больше студентов записывается к иностранцам — поэтому, возможно, запись на некоторые классы скоро будет закрыта. В каждой группе может быть максимум 24 человека. Если класс укомплектован — мы его закрываем.

Наши студенты — прежде всего люди, которые занимаются танцем профессионально, студенты хореографических отделений, танцовщики, руководители танцевальных коллективов. Есть, правда, группа и для новичков, тех, кто никогда не занимался никаким видом танца, но хочет попробовать. Курс так и называется — «Техника для начинающих».

Культурный центр «Южный», ДК ЗИЛ, Восточная, 4, (495) 221 07 57, м. «Автозаводская», www.tsekh.ru

Курс из 6 занятий у одного преподавателя — 3300 р.

 

Интенсив по иллюстрации

 

Летние школы/Cinemotion

Фотография: Иван Величко/из личного архива Виктора Меламеда

 

Рисование в режиме марафона; одна из восьми краткосрочных летних программ Британской высшей школы дизайна (с 6 по 14 июля)

Виктор Меламед, куратор курса: «Программа — это организм, у нее есть своя динамика и логика. Нельзя сказать «приходите к нам на третий день, потому что там самое интересное». К нам каждый день приходят разные прекрасные гости — проводят мастер-классы.

Этот интенсив — уже пятый по счету, программа достаточно хорошо обкатана. Но студенты всегда по-разному реагируют. Иногда даже доходит до криков ужаса — «что это?! зачем?!». У нас ведь тут такая «потодавилка». Не буду кокетничать — программа очень крепкая. Но дело в том, что научить людей чему-то за 7 дней довольно сложно. Мы успеваем только показать, сформулировать для студентов какие-то вопросы. И свою задачу я вижу в том, чтобы весь процесс обучения вспоминался в течение месяцев, лет, может быть. Чтобы вопросы переваривались — и художник находил ответы.

Еще одна специфика интенсива — мы не ведем никаких вступительных собеседований. Кто пришел — тот пришел. И для меня как преподавателя главное — сделать занятия одинаково интересными и напряженными для всех. Чтобы люди, которые пришли со скиллами, почувствовали себя неуверенно. А новички — наоборот, ощутили свою силу. Просто доучивать людей — это неинтересно. Интересно дать человеку по носу и сказать: «Смотри! Вокруг-то что творится!»

Британская высшая школа дизайна, Ниж.Сыромятническая, 10, стр. 3, в центре дизайна Artplay, (495) 640 30 15, м. «Курская»

Стоимость курса — 30000 р.

 

Авторский курс Ингеборги Дапкунайте

 

Летние школы/Cinemotion

Фотография: предоставлено школой Cinemotion_lab

 

Уроки мастерства от одной из самых достойных актрис российского кино; в рамках цикла летних программ Cinemotion_lab и центра «Гараж» (4, 5, 11 и 12 июня)

Ингеборга Дапкунайте, преподаватель: «На мое решение вести этот курс повлияли два момента. Во-первых, у меня действительно есть определенный опыт работы в этой профессии, и мне приятно им поделиться. А во-вторых, мне самой интересно, чего не хватает в профессии актера, что важно сегодня для тех, кто хочет связать свою карьеру с кино и театром. Поэтому — в том числе во время занятий — я буду постоянно взаимодействовать со слушателями.

Мы будем не только говорить о разных техниках, но и тут же пробовать их в действии. Студенты будут принимать в этом участие. Будем разбирать допущенные ошибки, смотреть, что можно улучшить.

Школа Cinemotion_lab следует лучшим западным традициям, где учиться профессии может любой человек, вне зависимости от возраста и рода занятий, главное — желание и готовность усердно работать. И я с этим полностью согласна, поэтому думаю, что пройти этот курс будет интересно не только моим коллегам, актерам, но и людям из других профессий кинематографа. Например, продюсерам и начинающим режиссерам, которые смогут понять не только то, как можно привлечь в свой проект уже какого-то известного человека, но и как правильно работать с актерами, что можно позаимствовать у западных профессионалов. Также думаю, что этот курс будет полезен всем людям, публичность для которых является частью жизни».

Центр современной культуры «Гараж», Образцова, 19а, 9 906 770 45 42, (495) 775 81 50, м. «Марьина Роща», www.cinemotionlab.com

15500 р. за курс при оплате до 25 мая, 17500 р. — после 25 мая

 

Летняя программа European School of Art

 

Летние школы/European School of Art

Фотография: Роман Федотов/предоставлено школой European school of Art

 

Набор занятий по прикладным ремеслам — от ландшафтного дизайна до изготовления куколок и картин из песка (26 мая — середина сентября)

Артур Зеленый, основатель European School of Art: «Лето в European School of Art будет посвящено в основном занятиям фотографией и дизайном. По этим дисциплинам будут проводиться короткие недельные курсы. Их цель — дать студентам самое начальное представление о той или иной области искусства, помочь сформировать мнение. Осенью в нашей школе начнутся полноценные курсы — продолжительностью по 2 месяца, с насыщенной программой. По выходным дням будем проводить мастер-классы. А минимум раз в месяц у нас будут проходить лекции, мастер-классы и воркшопы европейских фотографов, дизайнеров, художников, архитекторов и флористов.

По возрасту или статусу студентов мы не делим. Наш главный критерий — интерес».

ЦСО «Винзавод», Бродильный цех, 4-й Сыромятнический пер., 1, стр. 6, (495) 727 00 33, www.esofart.com

Курсы выходного дня — 1500 р., недельные — около 4000 р.
afisha.ru

Смарт-покупатель нашего времени


2011
06.14

Нравиться кому или нет, но признаем – уже живем в XXI веке. Я бы главным явлением начала нового века назвал факт: наш покупатель превращается (а может, кто уже и закончил свое превращение) не просто в современного покупателя, а в смарт-покупателя.

Не знаю как вам, а мне всегда было интересно наблюдать за процессом рыночных изменений на длинном периоде времени. Изменяется торговля, меняется покупатель… Вы уверены, что в этой гонке торговля впереди? Я нет, даже наоборот, считаю, что традиционная торговля серьезно проигрывает. И проигрывает все более ощутимо, это совсем не смешно и не забавно. Более того, совсем не уверен, что прогресс торговли соответствует изменению психологии потребителя. Потребитель вырос в разы, утончен и щепетилен, вооружен интернетами и поисковиками, полны его карманы карточек и навигаторов, мобильных телефонов и планшетников. Еще и кризис потребительское поведение подкорректировал.

А что там, напомните, появилось у наших продавцов? Увы, ни- че-го… или почти ничего. Спросите: – А технологии, как? Технологии продаж в своей основе так и остались, мягко говоря, и дремучи, и примитивны. Практически не отличаясь от технологий продаж ХХ века, а то и ХIХ века. Кто-то хочет поспорить? Напомните мне, что поменялось в «технике работы с клиентами»?

Итак, перед нами стоит в полный рост вопрос - Как успеть за развитием покупателя и при этом не упустить из рук инициативу?

Портрет покупателя пополнился новыми чертами:

  • Требователен к качеству обслуживания и отлично знает свои права.
  • Требует компетентности, привык к высокому качеству предоставления информации, продавец теперь не просто источник сервиса, но прежде всего источник информации.
  • Психологически защищен от классических маркетинговых приемов, фуфло и завлекалки маркетологов уже не прокатывают как прежде.
  • Не обращает внимания на баннеры ни на улице, ни в интернете, сторонится промоутеров, переключается с ТВ-рекламы
  • Доверяет системам самообслуживания, теперь это его стихия
  • Быстро воспринимает новые технологии: компьютеры, телефоны, цифровые устройства
  • Его «кошелек» прилично расширился, теперь это и банкоматы, интернет, платежные терминалы, вендинговые автоматы.

Ау, торговля, а с чем ты входишь в 21 век?

http://paris-club.ru/

Долги врозь


2011
06.12
 

Испорченное «Настроение»
Ради спасения компании Евгений Кобзарь решил не отнимать зарплату у сотрудников
Фото: Евгений Дудин / Коммерсантъ
Гендиректор сети «Настроение» Евгений Кобзарь оказался между двух огней. Что делать — не расплатиться с поставщиками и навлечь на компанию угрозу предъявления ей судебных исков или потерять команду, на которой держится бизнес?

 

Текст: Юлия Гордиенко

 

— Прошлый август оказался для меня «июнем 1941 года»,— рассказывает Евгений Кобзарь, генеральный директор мультимедийной сети «Настроение» (продажа аудио-, видеодисков и компьютерных игр). Тогда ребром встал вопрос, выживет ли компания. 

Совладельцы Евгений Кобзарь (25%) и Олег Чамин (75%), вложившие в бизнес $25 млн, с началом кризиса закрыли региональную сеть в Самаре и Санкт-Петербурге. В столице прекратили работу 45 магазинов из 82. Партнеры расстались со своим вендинговым бизнесом — автоматами по продаже дисков. Летом 2010 года проблемы достигли апогея. Посткризисное падение продаж наложилось на традиционный в мультимедийном бизнесе летний спад, когда выручка снижается на 30% по сравнению со среднегодовыми показателями. Ситуацию усугубил московский смог, который привел к дополнительному падению спроса на 10-15%. 

Компания не могла рассчитаться с поставщиками, и те прекратили поставки. В частности, перестали отгружать новинки — обычно они дают до 50% месячного оборота компании (в августе 2010 года выручка составила $700 тыс.) и приносят максимальную прибыль. «Из десяти новых фильмов, выходящих за неделю, у нас появлялись лишь три-четыре»,— вспоминает глава сети. Компания стала терять лояльных клиентов, которые заходят раз в полторы-две недели за свежим фильмом или игрой. Обычно их чек на 50% выше, чем в среднем по сети, и составляет 920 руб. На таких клиентов приходится 30% всего оборота. 

Получился замкнутый круг: падение спроса затрудняло оплату поставщикам, а дефицит нового товара приводил к еще большему снижению продаж. Деньги стремительно заканчивались. Евгений Кобзарь встал перед дилеммой: вернуть некоторую часть долга поставщикам, чтобы закупить товар на следующий месяц, или же выплатить зарплату персоналу. 

На краю

 

— Я в психологическом плане крайне устойчивый тип, меня так просто не прошибешь,— усмехается Евгений Кобзарь. Но прошлым летом, когда нужно было решить, кому платить в первую очередь, он пребывал в постоянном состоянии стресса. «Я засыпал только с валерьянкой, принимал антидепрессанты, порой хотелось бросить дела и уехать все равно куда»,— вспоминает гендиректор. Чтобы хоть как-то справиться с напряжением, Евгений свободное время проводил в спортзале или катался на велосипеде по ночному городу. 

Поставщики, рассуждал он, нужны как воздух. Но как быть с сотрудниками? В кризис из 500 человек сократили половину, и оставшиеся честно выполняли свою работу. Кобзарь пообщался с каждым из 20 ключевых сотрудников, чтобы понять, как долго они протянут без зарплаты. Если бы руководители отделов смогли потерпеть два-три месяца, можно было бы «подпитать сеть товаром» на целый месяц вперед. После «погружения в личный мир» подчиненных Евгений узнал, что у многих были кредиты. «Я собрал с них графики платежей по ипотеке, и мы с финансистами попытались рассчитать, в какие сроки можно подготовить деньги для людей»,— вспоминает Кобзарь. Но мозаика не складывалась. Финансовое положение сотрудников подошло к критическому уровню. 

«Теоретически правильнее было бы рассчитаться с поставщиками, чтобы получить от них товар» — так до августа 2010 года считал Евгений Кобзарь. На практике он выбрал другое решение. Он рассудил, что задержка зарплаты приведет к уходу команды и разрушению отлаженных бизнес-процессов, включая закупки и логистику. Добывать и продавать новинки в компании стало бы некому. И Кобзарь сделал ставку на сохранение команды, решив, что шансы договориться с поставщиками у него есть. 

Я засыпал только с валерьянкой, принимал антидепрессанты, порой хотелось бросить дела и уехать все равно куда
Огонь на себя

 

Из 60 поставщиков восемь являлись для «Настроения» ключевыми: 1С Soft Club (контролирует 70% видеоигр для компьютеров), «Новый диск», Disney, 20th Century Fox и др. Кобзарь взял переговоры целиком в свои руки. 

Поставщики хотели быстро получить деньги и компенсацию за несвоевременные платежи. Сеть могла лишь постепенно погашать задолженность, выделяя на это 15-20% ежемесячной выручки от продаж товаров каждого поставщика. «Настроению» пришлось пойти на уступки: раньше отсрочка платежа составляла 60-90 дней, а теперь компания запрашивала небольшие партии, но предлагала рассчитываться еженедельно. С большинством поставщиков удалось договориться о возврате непроданных товарных запасов. Но несколько игроков потребовали выполнения обязательств и подали на сеть в суд. Кобзарь не сдавался, убеждая поставщиков, что после реструктуризации задолженности наладит продажи и выплатит всю сумму. «В доказательство мы открыли для партнеров статистику по продажам за пять лет работы компании»,— говорит Евгений. Иногда ему удавалось договориться, даже проиграв суд: видя готовность сети расплатиться, поставщики соглашались на условия Кобзаря. 

Вскоре Евгений почувствовал: объем взятых им на себя обязательств слишком велик, чтобы оставаться лишь владельцем блокпакета компании. «Если я даю поставщикам личные гарантии, то должен управлять активами и принимать решения единолично»,— рассудил он. Увидев, что переговоры с поставщиками приносят плоды, Кобзарь заложил личную недвижимость и выкупил бизнес у Олега Чамина. В конце 2010 года партнеры закрыли сделку, а к апрелю 2011-го компании удалось вдвое, по сравнению с августом 2010-го, нарастить продажи — сейчас оборот сети составляет $1,5 млн в месяц. На момент сдачи номера Евгений Кобзарь смог отдать 60% долгов и продолжает расплачиваться. Теперь он считает, что при выборе между товаром и людьми ставить нужно на команду.

kommersant.ru

Про то, как заработать в интернете


2011
06.12
Максим Спиридонов про то, как заработать в интернете

«В проекте WhoYougle.ru я реализовал то, о чем я мечтал последние 15 лет»

Стартап-менеджер и публицист Антон Носик о рунете и власти, об интернет-проектах и пузырях

Forbes продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями и специалистами. На этот раз о о ранних годах российского интернет-бизнеса и его прародителях, о работе над «Газетой.ру», «Лентой.ру» и другими знаковыми медиастартапами, о благотворительности в Сети и за ее пределами, о перипетиях внутри «Рамблера» в первой половине 2000-х, о своем отношении к власти и о том, почему не привязан к материальным благам, рассказывает стартап-менеджер и публицист Антон Носик.

Полную аудиоверсию интервью можно послушать на сайте программы «Рунетология».

Максим Спиридонов: Часто, рассказывая о «Рунетологии», я шучу о том, что при подготовке программы мы собираем столько материалов о госте, что к началу записи я теоретически могу сам говорить о нем все 60 минут стандартного звучания выпуска в режиме монолога, поскольку как сам, так и с помощью коллег из редакции программы узнаю значительное количество фактов о госте, неплохо ориентируюсь в его биографии. Сегодня у нас сотый выпуск. Это особый случай, и о герое программы я мог бы говорить, наверное, раза в три больше, чем обычно. Думаю, что и все без исключения наши слушатели хорошо знакомы с проектами, построенными им, а подавляющее большинство из сотен его интервью, выступлений, докладов много знает и о нем самом. Надеюсь, что в беседе нам тем не менее удастся коснуться не затронутых ранее тем. У нас в гостях стартап-менеджер и публицист Антон Носик. Антон, вы старожил рунета, за спиной у вас значительное количество созданных веб-проектов. Как считаете, свой лучший проект вы уже построили или он еще впереди?

Антон Носик: Мне кажется, я сделал достаточное количество проектов, которым было бы обидно сравнение с проектами, еще не существующими. Среди проектов, которые я уже построил, мне несложно назвать те, которые я считаю лучшими. Из коммерческих это «Лента.ру», из некоммерческих — благотворительный фонд Pomogi.org.

— Последние годы вы скорее занимаетесь сервисами и семьей: WhoYougle, общественная деятельность и личная жизнь, это так?

— Да, но не стоит забывать о том, что я еще веду блог.

— Сколько времени он занимает? Наивный вопрос, который задают начинающие блогеры и те, кто пишет его годами: каким образом удается быть таким продуктивным, в частности в блоге?

— Написание поста занимает от одной минуты до одного часа. Это не безотрывная от экрана деятельность, просто помимо того, чтобы написать пост, нужно, чтобы он еще пришел тебе в голову, чтобы появился информационный повод и чтобы он был надлежащим образом осмыслен.

— Означает ли это, что нужно быть вне серьезной оперативной работы, находиться в успокоенном состоянии?

— Моему блогу 10,5 лет, я совмещал его ведение с большим количеством различных должностей (и менеджерских, и редакторских, и других), и могу сказать, что это не такая деятельность, которая требует отрыва от производства. Это показывают и примеры моих коллег — блогеров, которые одновременно с ведением блога занимаются менеджерством, творчеством, много путешествуют.

— Ваш переход из врачебной практики в журналистику был полностью вызван переездом в Израиль или так получилось по мировоззренческим причинам?

— Это очень интересный вопрос. Я в поисках ответа посмотрел на своих сокурсников, которые уехали из России, и тех, которые остались в России. Везде одинаковые 50:50. Среди тех, кто уехал, 50% работает в медицине, и среди тех, кто остался, также 50% работает в медицине. Это связано с тем, что в том году, когда мы заканчивали учиться (1989-й), произошли известные вам события, развалилась советская власть, начал строиться капитализм, появился миллион работ, о которых раньше никто не слышал. Многие люди стали пробовать себя в том, о чем они в годы учебы в институте не слышали, например в бизнесе, в том числе медицинском. В частности, моим сокурсником был Арсен Ревазов, руководитель крупнейшей в России компании, торгующей интернет-рекламой, — IMHO VI. Мы с ним вместе поступали в 1983 году в медицинский институт и заканчивали его в 1989-м.

— Вы начинали писать по финансовой тематике в Израиле?

— Так получилось, что, попав в новую, непонятную для меня среду, я обнаружил, что самая неизвестная, неизведанная и нуждающаяся в изучении тема — экономическая реальность. Она действительно отличалась от советского опыта сильнее, чем все другое. Был тот же общественный транспорт, рабочий день с девяти до пяти, а экономика сильно отличалась. Вы представляете, что такое чековая книжка? На бумаге написал сумму денег, и это стало банкнотой имени тебя. Была пластиковая карточка. Засунул карточку в стену, оттуда выпали деньги. Это были новые реалии. В Советском Союзе не было понятия кредитов, не было такого, что кто-то мечтает одолжить тебе деньги. Это было шоком для неподготовленного человека. В редакции, где я работал, я был единственным желавшим вникать во все это, потому что либо окружавшие меня люди считали, что это низкие материи, либо это было сложным для их понимания. В общем, на меня повесили экономические полосы как на человека интересующегося. Так же и в «Ленте.ру» спортивная редакция выросла не из спортсменов, а из тех, кто просто любил футбол.

— Затем вы переключились на тему интернета?

— С того момента, как он у меня появился, с того момента, как мне стало интересно им заниматься, прошло какое-то время, в Израиле появился ритейл-интернет, и я предложил своей редакции вести ежедневную колонку на эту тему, на что мне главный редактор сказал: «Я вообще-то не очень понимаю, о чем речь, но если ты готов ежедневно что-то писать на эту тему, то я выделю место в газете». Он выделили мне место, и многие мои сослуживцы потом мне рассказывали, что они эти колонки вырезали. У них самих интернета не было, они понимали, что он в какой-то момент у них появится и им будет понятно, что там написано.

— Это были прежде всего обзоры сайтов?

— Это были обзоры сайтов, сервисов, технологий, возможностей, были ответы на вопросы «Как к интернету подключаться?», «Зачем это делать?», «Куда идти, кто его делает?», «Что такое сайты?», «Что такое браузер?», «Какие есть операционные системы?». Тогда еще, как вы понимаете, технология подключения компьютеров к интернету только зарождалась, ее еще надо было специально устанавливать на Windows 3.11. В Windows 95 она была встроенной, но требовалось дополнительно устанавливать модули. Интернет не был неотъемлемой частью любой компьютерной системы, каковой он является сейчас. Об этом тоже приходилось рассказывать.

— Когда вы в 1990 году уезжали в Израиль, вы уезжали навсегда?

— Для меня было понятно, что дальше произойдет: что границы открываются, что ситуация миграции как окончательного разрыва всех связей с местом, где ты родился и вырос, отходит в неотвратимое прошлое. Когда советская власть развалилась, железный занавес был невосстановим.

— Возвращение в 1997 году в Россию было органичным? Просто так сложились обстоятельства?

— Это было возвращение жить в Россию. До этого я из Израиля сто раз в Россию ездил: в гости, маму проведать, на друзей посмотреть. Так, как люди уезжали в 1970-е, прощаясь навсегда с теми, кто оставался, не было.

— Что подвигло вас решить постоянно или большую часть времени находиться в России?

— Большая часть моих профессиональных занятий к тому моменту была в России, поэтому естественно, что заниматься российскими проектами, сидя в Иерусалиме, сложно. Я полгода так делал, но потом решил, что правильнее будет поехать в Россию и заниматься ими на месте.

— Большой заметный интернет-проект, с которого вы начали, — «Газета.ру», правильно?

— «Вечерний интернет» появился в 1996 году, и он был достаточно заметным и знаковым. Многие люди, у которых был интернет в 1996 году, до сих пор его помнят. «Газета.ру» — первый случай, когда я проявил себя в качестве менеджера — человека, управляющего чужим трудом, а не работающего пером и продающего собственные тексты. До я этого я не подозревал, что могу быть менеджером и руководить людьми.

— От кого это предложение поступило?

— От Глеба Олеговича Павловского. Я не знаю, с чего он взял, что я могу этим заниматься. Его мнение по этому поводу сильно отличалось от моего, но мне было это интересно.

— Сколько человек в «Газете.ру» у вас было в подчинении?

— Я набрал редакцию, которая состояла из семи человек. Когда мы стали делать «Ленту.ру», размер команды удвоился. Первый состав «Ленты.ру» — примерно 14 человек.

«Лента.ру» и «Газета.ру» — родственники?

— Да, это одна и та же команда.

— И один и тот же заказ? Тот же Глеб Павловский?

— Глеб Павловский в «Газете.ру» был не заказчиком, а подрядчиком. Когда сделалась «Газета.ру», и всем все понравилось, и проект оправдал ожидания, Глебу стало интересно попробовать сделать что-то свое и на свои. Так появилась «Лента.ру». Она состояла из тех же семи человек, что делали «Газету», плюс были наняты дополнительные люди, пять из которых перешли из «Коммерсанта», в частности нынешний главный редактор Галя Тимченко.

— Сколько времени длилась работа по запуску «Ленты»?

— Два месяца.

— Включая движок?

— Да, конечно. «Лента.ру» использовала все наработки, которые были в «Газете.ру». Движок «Ленты.ру» — доработанный движок «Газеты.ру». Дизайн Тема Лебедев сделал с нуля за две недели. Штат был тот же, что и в «Газете». Технология производства новостей — технология, которая применялась в новостном разделе «Газеты.ру», просто она была раздута до основной и главной технологии производства контента. В «Газете.ру» новости были отдельно взятой рубрикой, а в «Ленте.ру» они стали главным содержанием.

— В какой момент стало понятно, что «Лента» как проект удалась?

— Через десять дней.

— По каким критериям вы это определили?

— У нее в первые десять дней была посещаемость как у «Газеты.ру» за месяц.

— Сегодня очевидно, что «Лента» задает стиль, что она если не лидер, то один из двух-трех лидеров новостного фронта в рунете, и нет оснований полагать, что что-то может измениться. Как тогда так получилось?

— «Лента.ру» из «Газеты.ру» и выросла. Почему я понял, что ее надо делать? Была «Газета.ру», которая состояла из новостей и статей, и была у нее посещаемость, по которой было видно, что на раздел «Новости» спрос примерно в десять раз больше, чем на все статьи, комментарии, аналитику, интервью, «фичи», репортажи и т. д. Люди постоянно хотят, чтобы им сообщали новости, это отдельное производство, для которого нужен отдельный конвейер, своя конвейерная лента (отсюда и взялось название). Когда это стало понятно, новости были выделены в отдельное производство. Они создавались силами тех же людей, которые занимались ими в «Газете.ру». Это известные вам Леха Андреев (ныне главный редактор «Вебпланеты»), Норвежский Лесной, ныне работающий в русской службе Немецкой волны Боря Банчевский и еще несколько человек. Почему так все подскочило? По печальным причинам: взорвали дом в Печатниках, на Каширском шоссе и т. д. Все это подняло спрос на новости, и «Лента.ру» установилась в качестве источника новостей очень быстро.

«Вести.ру» вы делали, закончив работу по «Ленте»?

— Нет, все проекты я вел параллельно, они запускались с осени 1999 года.

— Была одна группа, которая все это курировала? Господин Павловский?

— Нет. Павловский — «Вести.ру», а Гусинский был конкурирующей организацией, противоборствующей. Между ними тогда была война, связанная с выборами 1999-го и 2000 годов. Поскольку я был профессионалом-технологом, меня эта война никак не касалась. Я занимался построением сайтов и в политику не лез. Я занимался построением движка, редакции, иллюстративного ряда, верстки.

— Воюющие стороны не возражали, что вы занимались ими обеими?

— Они повозражали, потопали ногами, покричали, причем сторона Гусинского топала ногами громче стороны Павловского, который к многостаночности по собственному опыту привык. Был шум, но потом оказалось, что конфликт интересов не мешает ничему, сайты и на одной, и на другой стороне получаются хорошими, сманивания сотрудников не происходит, секреты не перетекают из помещения в помещение, и они с этим смирились.

— И «Вести.ру», и Newsru.com вы построили и оставили?

— Постепенно. Эти процессы имели свою логику. Я еще тогда не знал, что стану менеджером. Я думал, что я создаю проекты, что я главный редактор, а если это проект с юрлицом, то еще и генеральный директор. Когда есть напряженная стартапная деятельность, мозговой штурм, когда ты сутками сидишь в редакции, тебе надо придумывать и креативить, это интересно. Когда начинается рутина, воспроизводство информационного потока изо дня в день, это не так заводит, это не такой challenge. Хочется новой работы, которая бы стимулировала и заводила. Дальше не важно, кто будет главным редактором, генеральным директором. Если все налажено и катится по рельсам, то все будет хорошо. В поезде или самолете можно менять машиниста, пилота. Если проложены рельсы, если есть маршрут, если на земле есть диспетчер, пилоты меняются, а рейсы выполняются одинаково.

— Получается, что с 1998-го по 2001 годы вы запустили несколько крупных проектов, которые сегодня являются знаковыми для Рунета: «Газета.ру», «Лента.ру», «Вести.ру», Newsru.com. Верно?

— Да, еще я был соучредителем компании Internet Media House (сокращенно IMHO VI). Это было в сентябре 1999 года.

 

— Возвратимся к началу 2000-х. Как вы оказались в «Рамблере»?

— Дело в том, что консорциум инвесторов, который купил «Рамблер», купил в начале 2000 года «Ленту.ру» у Павловского. Я оказался в этом холдинге, и внутри него меня пригласили возглавить «Рамблер». Я уже работал на этих людей, они видели, что «Рамблер» съедает миллионы долларов их денег, а «Лента.ру» съедает смешные копейки и быстро растет, опережая любую конкуренцию, «Рамблер» же тогда сливал «Яндексу» и тратил при этом чудовищные деньги. Им захотелось, чтобы я ситуацию поправил, и они пригласили меня возглавить «Рамблер».

— Что удалось вам сделать в этом направлении?

— Ничего, потому что после этого акционеры стали ругаться между собой и любые решения менеджмента были заложниками склоки между учредителями. Я быстро понял, что ничего не получается.

— В книге «Жизнь внутри пузыря» Игоря Ашманова ваш прототип насколько близок к правде?

—«Жизнь внутри пузыря» Ашманова — потрясающее повествование о том, как некоторая компания бездарно просрала несколько миллионов долларов в те времена, когда на эти деньги можно было купить пару «Яндексов». Книга написана человеком, который был исполнительным директором этой компании именно в то время, когда эти деньги были просраны. В чем состоят заслуги и достижения самого человека? Я, внимательно читая эту книгу, так и не понял. Куда девались деньги, я так и не понял. Зато вокруг главного героя в белой одежде (исполнительного директора), чья подпись стоит на всех денежных документах, существует огромное количество мерзавцев, придурков, жуликов, которые компанию разваливают. При этом не видно, какое количество миллионов досталось этим мерзавцам, придуркам и жуликам. Самый простой вопрос, который мог бы себе задать думающий человек при чтении «Жизни внутри пузыря», — «Как ты, исполнительный директор, допустил возникновение финансовой дыры?». Этот вопрос был интересен в период описанных событий, он не менее интересен сегодня тому, кто читает эту книгу внимательно. Что касается разной грязи, которая пузырится в этой книге, то могу сказать, что она является отражением внутреннего мира ее автора. Бог ему судья.

— Мог бы «Рамблер», если бы не разругались акционеры, эффективно конкурировать с «Яндексом» в 2001 году, когда вы появились в компании?

— Нет, не мог, потому что в «Рамблере» были люди, которые его создавали на энтузиазме, на своем видении того, как он должен выглядеть и развиваться. Эта команда породила его, она видела его стратегию, его развитие, и всю эту команду при покупке 100% «Рамблера» выперли. Когда исчезла эта команда, «Рамблер» оказался всадником без головы. В противоположность этому «Яндекс», который в то же время был продан за сумму в пять раз большую, чем «Рамблер», сохранил в своем руководстве именно тех людей, которые «Яндекс» создавали, которые видели, как он должен развиваться, и они продолжают ей руководить по сегодняшний день. Результаты вы на днях видели в виде IPO на NASDAQ. «Рамблер» был обезглавлен тем, что биржевые спекулянты, ничего не смыслящие в предметной области, купившие его с целью надуть и продать через несколько месяцев следующим инвесторам, стали стратегами, принимателями всех решений, касающихся развития интернет-компании, не имея к тому никаких предпосылок. Все те профессионалы, которых они привлекали к менеджменту, не получили никакой самостоятельности в принятии ключевых решений. Когда есть такое безначалие, безответственность, компания не может конкурировать с другой компанией, которой руководят стратегически мыслящие ее создатели, ее родные родители. Ведь интернатовский ребенок не может развиваться так же, как развивается ребенок в заботливой, любящей, полной семье.

— Ваша работа в SUP была похожа на вашу работу в «Рамблере»?

— Нет, моя работа в SUP была попыткой удержать SUP от совершения каких-то серьезных ошибок, которые могли бы навредить «Живому Журналу». По большому счету, внутри SUP я защищал интересы интернет-сообщества, удерживая компанию от необдуманных мер, которые могли бы быть приняты, учитывая, что ни у Эндрю Полсона, ни у Саши Мамута своего ЖЖ не было тогда и не появилось сегодня. Для того чтобы эта компания не вела себя как варяги, не понимающие, во что они ввязались, нужен был я. Я говорил, какие вещи делать не надо, в чем надо проявить осторожность, что сделать нужно. Мы составляли огромные списки багов, которые отправлялись вначале в Калифорнию, потом они стали лататься локальными силами. Я занимался важной работой в SUP, благодаря которой за то время, что SUP им владеет, аудитория выросла в пять раз. По-моему, это очень приличное достижение, потому что тогда «Живому Журналу» многое угрожало.

— SUP по своей структуре мне напоминает «Рамблер». У непрофильных людей в руках оказался актив в интернете, и они не понимали, как с ним обращаться.

— Нет, SUP — это компания, сделанная с нуля. Там речь не шла о том, что кто сделал, тот отвалил, а кто-то остался с черепками. «Живой Журнал» — живой организм, который состоял из некоего динамичного сообщества пользователей. SUP, например, за первый год заключил договоренности с 200 СМИ об интеграции между ЖЖ и их отделами комментариев. SUP сделал из ЖЖ медийную платформу, без чего ЖЖ не достиг бы 25 млн уникальных читателей в России за месяц. SUP дал ЖЖ такой задел, благодаря которому ЖЖ не угрожали ни конкурирующие блог-хостинговые платформы, ни «Одноклассники», ни «ВКонтакте», ни Facebook, ни Twitter. SUP защитил ЖЖ, SUP нашел деньги для того, чтобы развивать платформу, чтобы сделать ее устойчивой к увеличивающейся нагрузке. На самом деле то, что было нужно, — обеспечить выживание ЖЖ в экономической обстановке, в которой кому-то могло показаться более рентабельным вкладываться в социальные сети.

— Сегодня насчет ЖЖ есть разные мнения. Например, что ЖЖ угасает. Вы не согласны с этим?

— Я десять лет это слышу. Раньше американцы об этом говорили, потом в России начали об этом говорить: первый раз — в 2003 году, потом — в 2005-м, затем — в 2006-м в связи с появлением SUP, потом в 2008-м в связи со сделкой, по которой SUP купил все. Люди говорят: «Уже не тот! Угасает!» Так говорят про любой успешный проект.

— Двинемся дальше. Что для вас BFM.ru? Возвращение к стартаперству в области СМИ? Желание освежить старые навыки?

— Это очень успешный эксперимент в жанре, который мне был до тех пор незнаком. Мы берем рынок, довольно насыщенный медиа, берем его специфический сегмент — бизнес, деловая информация. В этом сегменте с нуля запускаем проект и без ненавистных мне способов накрутки, честно, за счет редакционной политики, делаем его очень посещаемым, читаемым, популярным среди рекламодателей и высокодоходным. Мне было интересно это сделать, мне было не жалко на этот проект положить год жизни.

— WhoYougle.ru, возникший вслед за ним, неожиданный в плане названия и направления, сегодня является бизнесом? Является ли он одним из любимых вами детищ?

— То, что я реализовал в проекте WhoYougle.ru, — то, о чем я мечтал последние 15 лет. Я надеялся, что это сделают другие люди, у которых больше таланта и предпосылок для этого. Это универсальный справочный портал. Мне очень хотелось сделать место, в котором люди могли бы получать все справки, которые могут понадобиться несколько раз в день. Поскольку этого никто не сделал, я этим занялся. Я стартовал в апреле 2009 года, сейчас самая интересная задача — сделать его рентабельным, чтобы он мог развиваться и расти. Пока я этого не добился. Мне хочется этого добиться, эта задача в приоритете WhoYougle.ru. Я считаю, что это интересный, полезный и ценный проект для всего интернета, в нем есть общественная и образовательная значимость. Название само собой родилось.

— Денег проект пока не зарабатывает?

— Пока он в минусе, и это печально.

— Ваш фонд Pomogi.org — эффективная организация? Он много собирает?

— Там ежедневно публикуются отчеты о том, сколько собрано за предыдущий день и за месяц. В общей сложности около 160 млн рублей фонд успел собрать и распределить. По-моему, это очень много за шесть лет его существования.

— Ваша общественная деятельность, особенно в контексте сотрудничества с Навальным в проекте «Роспил», — яркая демонстрация гражданской позиции. Эта демонстрация нужна исключительно для того, чтобы повлиять на какое-то количество людей без надежды на то, что что-то изменится кардинально, или вы видите какую-то реальную цель? Что-то случится, и тысячелетняя история России, история Ивана Грозного, Петра I, Сталина и прочих сломается, и вопреки тому, что пишет Прохоров в книге «Русская модель управления», наступит светлое завтра? Вы верите в это?

— Нет, я не верю во «вдруг». Я верю в то, что процессы постепенны и поступательны. Ничего похожего на то, что творилось при Иване Грозном, Сталине, мы в стране не наблюдаем. Какие-то подвижки происходят в естественном порядке, они не происходят за одну минуту, но самое важное — это изменение в общественном сознании. Самое важное — количество людей, понимающих свою гражданскую ответственность, осознающих свою ответственность вначале и ответственность государства и чиновников потом. Невозможно спрашивать с других, не спросив сначала с себя, потому что тогда получается большевистская революция, когда люди, которые сами для страны не сделали ничего, имеют кучу претензий к банкирам, капиталистам, фабрикантам и собственникам и прижимают их к стенке. Что они сами могут построить, непонятно.

— Насколько сильно сегодняшняя ситуация с развитием рунета может влиять на изменение общественного сознания?

— Я думаю, что рунет и интернет — инструменты, сами по себе неспособные производить никакой полезной работы. В руках тех, кто умеет ими пользоваться, эти инструменты могут быть полезны и пригодны, но сами по себе они за нас работу не сделают.

— Вернемся к бизнесу. Последние события, связанные с IPO Mail.ru Group, активностью в области продажи и покупки больших проектов, типа Skype, с IPO LinkedIn, «Яндекса», являются симптомами надувания нового пузыря? Или это раздуваются мехи локомотива, чтобы выйти на новый круг эффективной работы?

— С пузырем, который мы видели на рубеже нулевых годов, сравнивать ситуацию незачем. Вы помните, с чем был связан тот пузырь. Все эти миллиардные капитализации и многомиллиардные инвестиции привлекали компании, текущая прибыль которых составляла ноль рублей, не было cash-flow, не было денег, чтобы заплатить дивиденды, не было понимания, на чем вообще можно зарабатывать. Все цены интернет-компаний времен бума нулевых годов были писаны вилами по воде, и стоило ветру подуть, как появилась рябь, и все еще раз посмотрели на эти компании, их акции и спросили себя: «Почему эти бумажки сегодня столько стоят?» Ответ был примерно таким же, как в отношении мавродиевских купонов: «Просто так было написано на стене». Если на стене не написано, сколько они стоят, то они ничего не стоят. Если мы посмотрим на плечо, с которым торгуются интернет-компании сегодня, то есть на отношение их цены к уровню их дохода, то мы увидим совершенно разумные показатели. Мы говорим о бизнесе со своим cash-flow, мы не говорим о пузырях. Единственное, о чем можно говорить как о пузыре, — это об оценке в $70 млрд за Facebook. Справедливости ради надо отметить, что это оценка экспертов, это не реальная цена, по которой совершаются сделки. Когда Facebook пойдет на IPO, посмотрим, во сколько его оценят. Эти виртуальные цифры, никак не связанные с его доходами, а связанные только с ожиданиями. Это то исключение, которое подтверждает правило.

forbes.ru

Интимная зона


2011
06.08

Вся галерея 6
Брэнды переходят в наступление на личное пространство пользователей в соцсетях.

 

Текст: Константин Бочарский

 

«Как я сегодня устала»,— написала 10 февраля в Twitter Келли Карти и вскоре получила отклик от пользователя @BiothermBeauty: «Привет, Келли! Мы прочитали, что у тебя был тяжелый день, и решили отправить тебе в подарок наш тоник-энергетик, надеемся, поможет!» Похожие кампании в начале 2011 года в соцсетях запустили британская Interflora (дарила цветы) и Kraft Foods / Nabisco (подарки получали те, кто писал что-то про крекеры). Все они действовали по одной схеме. Отыскивали в социальных сетях посты пользователей о проблемах, которые можно решить с помощью продукции компании, и предлагали ее в подарок, размещая «дружеское сообщение» в виде ответа на сообщение автора. На выходе компания получала легализованный рекламный пост в ленте реального пользователя с настоящими друзьями, распространение (такими историями охотно делятся), положительные эмоции и даже освещение акции в СМИ.

Подобные оригинальные кампании не боящихся экспериментов брэндов на первый взгляд стоят неразумно дорого. Так, розничная цена тоника Scin.ergetic, которую BiothermBeauty дарил пользователям, равна $40. Однако цена не кажется такой уж высокой, если знать, что это всего лишь разведка боем в начинающемся сражении за превращение личного пространства пользователей в новый и эффективный рекламоноситель.

Когда у Александра Бриткина спросили, отпраздновал ли он регистрацию в своем проекте Soskidka.ru тысячного пользователя, Александр ответил, что вообще-то праздновал появление каждого десятого. Начинать проект по продаже рекламодателям «лайков» и «ретвитов» было непросто. Однако вскоре празднования пришлось устраивать реже: сейчас у «Соскидки», по словам Александра, уже около 10 тыс. пользователей, а совокупный охват всех опубликованных через систему «лайков» и «шар» (так называют записи в Facebook, которые появляются на «стене» пользователя, если он нажмет кнопку «поделиться») достиг 300 тыс. человек.

Отличие «Соскидки» от систем, торгующих «заказухой» (будь то оплаченные посты в блогах или действия в соцсетях), в том, что пользователь и деньги ходят в этих системах разными путями. Пользователь «лайкает» сообщения компаний, которые предлагают ему получить скидку, подарок или другой бонус. Он действует как честный, заинтересованный в товаре или услуге потребитель. Клиенты же платят «Соскидке» 9-12 руб. за каждую появившуюся в соцсетях «шару» рекламного сообщения.

Выбрав такую модель, «Соскидка» сделала важный шаг по переводу рекламной коммуникации в соцсетях из серой зоны «заказухи» в довольно непривычную сферу, где пользователи рекламируют по доброй воле.

Персональный брэнд

 

Когда-то на канале MTV выходили короткие мультипликационные ролики под названием «Случайные проявления доброты» (Random acts of kindness — RAK). В них герои совершали добрые дела, которые разрушали стереотипы, были спонтанны и трогательны. Концепция RAK ведет отсчет с начала 1980-х годов и сегодня имеет в своем активе массу публикаций, одноименных ассоциаций и общественных инициатив, проводимых под ее знаменами. А в феврале 2011 года сайт Trendwatching.com назвал так один из главных потребительских трендов года, отмечая серьезные сдвиги в модели поведения брэндов по отношению к потребителям. Для маркетологов в этом тренде оказалось интересно даже не то, что брэнд способен на добрые дела и это приветствуется пользователями, а способность брэнда вести себя спонтанно и эмоционально, совершая поступки, которые от него не ждут. Талант, доступный только человеку.

«Коммуникация брэнда становится все более персонализированной и человечной,— говорит Мария Иванова, управляющий директор агентства AdComm.— Раньше брэнду требовались надстройки, чтобы общаться с пользователями, а сейчас главное — прямой диалог с покупателем. Все как в обычном человеческом общении — важен сам разговор».

Дорогой покупатель
Shopkick платит покупателю за сам факт появления в магазине
Фото: www.facebook.com/SHOPkick
AdComm апробировал идеи персонализированной коммуникации для одного из своих клиентов — компании «Империя пиццы». Сотрудники агентства просеивали Twitter, вылавливая сообщения, содержащие ключевые фразы «хочу есть», «хочу пиццу», «я голодный» и прочие, и вступали в диалог от имени клиента, советуя, например, где можно перекусить. «В среднем в Twitter появлялось около ста подобных записей в день. Ежедневно мы начинали примерно 20-30 дискуссий, приблизительно треть из них перерастала в активные обсуждения,— вспоминает Мария Иванова.— Пользователи охотно реагируют на подобные сообщения от брэнда и постепенно становятся тем ядром, которое в дальнейшем откликается на сообщения и продукты, распространяет информацию и участвует в акциях».

Похожие результаты «социальной конверсии» и у агентства Erstmedia, оно в феврале 2011 года вело похожую кампанию для Panasonic. Только в отличие от AdComm, где задачу видят в повышении лояльности и создании связи между брэндом и пользователем, в Erstmedia решили сделать ставку на коммерческий результат. «Изначально у нас была идея протестировать продажи через соцсети»,— говорит Ольга Старченко, руководитель отдела PR и соцмедиа Erstmedia. Сотрудники агентства искали твиты, содержащие ключевые слова — названия техники, которую производит Panasonic. Ставку делали на самые востребованные позиции: фотоаппараты, видеокамеры, телевизоры. После выбора подходящих сообщений от аккаунта Panasonic предлагали помощь в выборе оптимальной покупки. «Отдача была хорошая,— вспоминает Старченко.— Половина из тех, кому мы предлагали помощь, откликались и задавали уточняющие вопросы. Из тех, кто откликнулся, примерно треть писали в Twitter, что купили продукцию Panasonic».

380 млн «чек-инов» сделали пользователи в сети Foursquare в 2010 году. Более 250 тыс. заведений по всему миру признательны им за рекламу и оплатили ее подарками, бесплатными напитками и скидками
Свято место

 

Если вы настоящий мэр, вам гарантирована масса приятных бонусов. Если вы мэр не настоящий, а игровой, например в геолокационном сервисе Foursquare, вам также гарантированы бонусы: подарки и скидки от заведений, которые включились в программу Foursquare for business, запущенную в конце января 2011 года. «Когда Foursquare ввел возможность создавать брэндированные страницы и предлагать пользователям различные поощрения — specials, мы сразу же воспользовались этим предложением. Объявили подарки для мэров наших отделений — пользователей, которые «чек-инятся» (отмечаются, что находятся в данном месте) там чаще других»,— говорит Анна Козлова, руководитель проекта продвижения ООО «Росгосстрах» в социальных медиа.— В результате акции сегодня в активе «Росгосстраха» более сотни чек-инов, в пассиве — чуть более десятка призов, выданных мэрам своих отделений».

«Страховые услуги — не такой яркий продукт, как многие потребительские товары, его сложно превратить в lovemark,— продолжает Анна Козлова.— Поэтому нам важно пользоваться каждой возможностью установить с пользователем связь и поддерживать диалог». В России поддержать диалог с пользователями в Foursquare пока решили 16 компаний, среди которых МТС, ВТБ 24, Denis Simachev Shop & Bar. Ассортимент подарков, — от бесплатного интернета до бесплатных напитков.

Поощрение за «чек-ины» становится основой для бизнес-модели и других набирающих обороты сервисов. Например, восходящей звезды американского рынка мобильного шопинга — компании Shopkick. Она начисляет призовые баллы покупателям, просто вошедшим в торговый зал, а также поощряет их сканировать штрихкоды на ценниках и публиковать эти сведения, делясь с друзьями информацией о понравившихся товарах. Бонусные баллы можно обменять на реальные подарки, скидки, виртуальную валюту Facebook и др. А брэнды платят сервису за генерируемые в системе кикбаксы, которыми вознаграждается пользователь.

По данным компании Keller Fay Group, за год только в США происходит около 1 трлн диалогов с упоминанием брэндов, треть из них инициированы рекламой и 90% протекают офлайн. Компании горят желанием изменить эти пропорции.

Подарки по запросу
У пользователей соцсетей есть шанс получить пиццу бесплатно
Фото: AP
Денежные истории

 

В конце января социальная сеть Facebook запустила новый рекламный формат — Sponsored Stories, он позволяет использовать в рекламных целях записи обычных пользователей, упоминающих в своих постах тот или иной брэнд. Спонсируемые посты отображаются справа, в рекламном блоке и оплачиваются по модели контекстной рекламы. Цена зависит не от кликов, а от количества «лайков». Пользователи плату не получают, и компании не могут влиять на их сообщения. Механика сервиса выглядит так: если вы написали в Facebook пост о посещении Starbucks, то он может оказаться в рекламном блоке «оплаченных историй», снабженный логотипом компании и кнопкой Like. Соответственно, этот пост увидят ваши друзья и, возможно, «лайкнут его, отправив брэндированное сообщение в путешествие по аккаунтам приятелей.

Когда за дело берутся такие игроки, как Facebook, эксперты реагируют с воодушевлением. Исследовательская компания BIA/Kelsey прогнозирует, что рынок рекламы в соцсетях вырастет к 2015 году в четыре раза и достигнет $8,3 млрд. Но на позитивные новости с фронтов по продажам «лайков» Александр Бриткин реагирует сдержанно. «Соскидка.ру» запущена в конце 2010 года, у системы несколько десятков клиентов, рекламные сообщения которых генерируют около 30 »шар» и »лайков» в день. Прямо скажем, и до $1 млрд далеко. «Клиентов интересует не сам факт клика или показатели охвата, а продажи, они хотят платить только за то, что приносит доход,— говорит Бриткин.— При цене 9-12 руб. за «лайк» стоимость клика оказывается дороже, чем в системах контекстной рекламы. Наверное, придется снижать расценки». Перспективы развития своей системы Бриткин видит в создании аналога реферальных систем. Так, поместив себе на стену пост с рекламной ссылкой, пользователь получит отчисления с покупок, которые сделают другие пользователи, перейдя по ней.

Доходное место
С помощью мобильника можно запросто стать мэром
Фото: AP
Нажми и получи

 

Кирилл Ромашов, создатель проекта Twite.ru, предлагающего манимейкерам в социальных сетях публиковать заказные твиты по несколько рублей за штуку, говорит, что предвидел появление самых разных сервисов, которые постараются превратить общение в соцсетях в рекламную коммуникацию. Сам Кирилл воплощает в жизнь кристально чистую идею «заказухи», только на новом витке развития медийной идеи. Он продает не газетные заметки и не посты в блогах, а »лайки», твиты, френдов и фолловеров. Сегодня в Twite.ru 20 тыс. пользователей, готовых «лайкать» за деньги. На его счету уже около 2,5 млн оплаченных действий в соцсетях. «Лайки» постов в Facebook обойдутся по 80 коп. за штуку, страниц — по 4 руб. Фолловеры в Twitter продаются по 2 руб.

Несмотря на то что «Соскидка.ру» заходит на территорию Twite, конкурентом ее Ромашов не считает: рынок слишком молодой. «Сейчас мы проходим этап зарождения рынка. Агентства научились извлекать информацию о действиях пользователей в соцсетях, в помощь им разработан обширный инструментарий. Теперь возникает вопрос, что с этой информацией делать»,— объясняет Сергей Долгов, директор по развитию агентства SocialCraft. Его компания разработала систему SocialCRM — DiiP, чья задача — оптимизация все усложняющегося диалога компаний с пользователями в соцсетях. «Компаниям придется разделить пользователей как минимум на две группы. Покупателей загнать в стандартные каналы продаж, а «сеятелей» оставить заниматься тем, что они умеют,— распространять сообщения, подбрасывая им контент»,— считает Долгов. Компании нащупали дорожку к святая святых — «стенам» и «лентам» пользователей. И те, похоже, готовы сдать их без боя.

kommersant.ru

Правила бизнеса. Принципы Михаила Прохорова


2011
06.06

«У бизнеса нет оправдания, почему он неэффективен»

фото: Итар-ТАСС

• По итогам приватизации я был более успешен, чем все остальные, поэтому я считаю ее приемлемой. [«Познер», 2009]

• У нас есть проблема — низкий добавленный продукт. В такой ситуации фетиш обладания сырьевыми компаниями очень высок — и для государства тоже. Будем делать добавленный продукт, ситуация изменится. [«Коммерсант», 2007]

• Мне слово «понятия» не нравится, но оно наиболее полно отражает то, что происходит за пределами закона. Поэтому, на мой взгляд, к моему глубокому сожалению, приходится иногда для достижения результата жить по понятиям, а не по закону. Но это проблема общества в целом. [«Познер», 2009]

• Бизнесмены тоже живые люди — у них разные характеры, привычки. И иногда, как у всех нормальных людей, иррациональные решения оказываются выше рациональных. [«Ведомости», 2010]

• Когда речь идет о бизнесе в спорте, не может не примешиваться страсть, любовь. Именно поэтому в этом конкретном бизнесе надо быть максимально аккуратным, чтобы страсть и любовь к баскетболу не перевесили бизнесовую целесообразность [Forbes, 2010].

• Бизнес — это философия жизни. Потому что зарабатывание денег начиная с какого-то этапа является уже сильно вторичным. [«Познер», 2009]

• Я лично свои ошибки люблю не меньше, чем успехи. Потому что они показывают ту границу, за которую нельзя переступать. [«Русский репортер, 2010]

• У бизнеса нет оправдания, почему он неэффективен. [Forbes, 2006]

• Когда цены падают, это не плохой период, а хороший. Потому что, если к нему подготовился, пожираешь конкурентов дешево. [Forbes, 2006]

• Лично для меня важнее всего признание моей команды. Потому что мне важно понимание, что я лидер не потому, что мне что-то принадлежит, а потому, что я чуть сильнее, чем те люди, которые со мной работают, что мое мнение для них важнее не как владельца, а как профессионала. [«Русский репортер, 2010]

• Как только ты перестал учиться, совершенствоваться — жди беды. [«Русский репортер, 2010]

• Когда ты богатый и успешный, у тебя немного сторонников, и это нормальная реакция. Но нужно уметь правильно коммуницировать со средой, это имеет огромное значение. Тебя должны принимать, пусть даже со знаком минус. [«Ведомости», 2010]

• Я всегда поддерживал, поддерживаю и буду поддерживать российский спорт. [«Познер», 2009]

• У меня вообще задача — резко опуститься в списке Forbes, во второй десяточке оказаться. Надо быть скромнее. Да и ожиданий будет меньше. [«Ведомости», 2010]

• Я в душе еще тинейджер, беспредельщик! [«Комсомольская правда», 2009]

 

forbes.ru

Поговорим с обувью


2011
06.06

Что ваша обувь говорит о вас

Что ваша обувь говорит о вас Взгляните на обувь человека, и вы многое о нем узнаете. Ботинки расскажут, насколько собеседник творческий, что пытается донести до окружающих и есть ли у него загородный дом. Вот девять типов обуви, по которым о человеке сразу все понятно.

Чтобы понять, кто перед вами стоит и чего от него ждать, достаточно взглянуть вниз ― на его обувь. Ботинки из крокодильей кожи или простые кеды отлично характеризуют собеседника и раскрывают его взгляды на жизнь. BusinessWeek подсказывает, что можно понять о человеке по его обуви.

1. Элегантный топ

На верхушке пищевой цепочки корпоративного мира люди тянутся к экзотическим материалам. Собственные самолеты, спортивные авто, сигары и, конечно, ботинки из, скажем, крокодиловой кожи.

2. Красавчик

Тот, кто носит броги или оксфорды с декоративной перфорацией, заявляет окружающим о своей нестандартности. Он джентльмен, ходит на обед в пиджаке и галстуке. К тому же он охотно рискует.

3. Господин повседневность

Традиционные пенни-лоуферы ― это универсальная обувь для корпоративного мира. В кожаных лодочках можно увидеть и главу IT-компании, и адвоката, конечно, если тому не надо ехать в суд.

4. Свободный от забот

Кеды и кроссовки говорят о тяге их владельца к простоте. Он ценит удобство и безудержность. Его слабо волнует, что подумают окружающие. В одних и тех же кедах он гулять по выходным, ходить на свидание, а потом в спортзал. Причем спортивная обувь еще не значит, что человек атлет.

5. Смышленый пижон

Замшевые дезерты совмещают в себе повседневность и красоту, решительность и богемность. Такие люди не мыслят себя без путешествий. Они академичны, умны и креативны.

6. Аристократ без комплексов

Оксфорды с декоративной застежкой как бы сообщают окружающим, что к вам вот-вот подбежит лакей или швейцар отеля. Небольшая изношенность добавляет такой обуви дополнительную изысканность.

7. Богач

Замшевые макасины (особенно, если это Tod’s) ― это обувь для досуга богатого человека. Он расслаблен и не хочет надевать носки. Его жена или подруга коротает время, разглядывая журналы о моде. Эта обувь определенно говорит за человека: «У меня есть загородный особняк». А может, и пять домов.

8. Искатель приключений

Туфли лодочкой становятся мейнстримом. Хипстеры давно облюбовали тандем из топ-сайдеров и зауженных штанов. Обладатель такой обуви явно не пытается донести до людей какие-то мысли через свой гардероб. Если он не матрос и не студент, то определенно нуждается в подруге.

9. Звезда

Сапоги «Челси» носят те, кто чувствует себя рок-звездой, причем не факт, что они умеют играть на гитаре. Обладатели такой обуви отличаются самодисциплиной, ведь стиль обязывает. Они культурны, эстетичны. И еще на них часто можно заметить черную водолазку.

Александр Шенаев, E-xecutive

«Гражданин поэт» превратился в театральную постановку


2011
06.01



"Гражданин поэт" превратился в театральную постановку

Первое театрализованное чтение сатирических стихов Дмитрия Быкова из скандального проекта «Гражданин поэт» в исполнении Михаила Ефремова под бурные аплодисменты и хохот зрителей прошло во вторник вечером в «КИНОклубе на «Винзаводе», сообщает РИА «Новости».
Напомним, первоначально передача на телеканале «Дождь» называлась «Поэт и гражданин». Однако шестую программу руководство канала решило не ставить в эфир, так как усмотрело в ней оскорбительные для власти стихотворные строки. Проект переехал на интернет-портал F5 и радиостанцию «Эхо Москвы», а теперь и на театральную сцену. Премьера «ньюзикла» «Гражданин поэт», как окрестил жанр спектакля его продюсер Андрей Васильев, состоится 24 июня на сцене Театра эстрады, но желающие стать зрителями-первоиспытателями могли насладиться ярким ироничным шоу, придя на предпремьерный показ на «Винзавод».
«Вообще изначально мы делали все это чисто для прикола и чисто для своих. Никаких миллионов зрителей в интернете не планировали. Почему это так поперло, я до сих пор не пойму», — рассказал Васильев.
По его словам, идея проекта, как и многие творческие озарения, пришла к нему, Быкову и Ефремову во время дружеской посиделки «за стаканчиком горячительного напитка». Этот судьбоносный момент, кстати, был запечатлен на пленку и демонстрировался зрителям в самом начале спектакля. После чего на сцене появились три главных действующих лица — продюсер Васильев в шлеме «космонавта Гагарина» с надписью «СССР», «поэт» Дмитрий Быков с пишущей машинкой и «гражданин» Михаил Ефремов.
Они сразу предложили зрителям выкрикивать из зала всяческие злободневные темы, из которых Быков выберет сюжет для стиха и сочинит его прямо на сцене, пока Ефремов будет читать уже написанные опусы.
Из многочисленных предложенных тем поэт выбрал «гей-парад и День пограничника» и, надев наушники, сел за пишущую машинку сочинять экспромт. Забавно, что против сюжета «Михалков и мигалка», который настойчиво предлагал зал, выступил Михаил Ефремов. «На эту тему у нас табу, он (Михалков) — мой соратник», — заявил «гражданин» и удалился за ширму перевоплощаться в первый образ русского классика.
В это время благодаря интересной режиссерской находке зрители, как в театре теней, могли наблюдать переодевание актера, а продюсер переговаривался с ним и попутно рассказывал, как их творческий коллектив «дошел до жизни такой».
Сюжет спектакля строился так — сначала на экране демонстрировались отрывки телепередач и высказываний политиков, которые вдохновили Быкова на стихи, а затем на сцену выходил Ефремов в образах классиков русской литературы — Некрасова, Пушкина, Михалкова, Лермонтова, Крылова, Симонова, Евтушенко, Есенина — и, стоя у пюпитра под светом зеленой лампы, мастерски читал ироничные вирши. Уже под занавес артист увековечил и образ самого Дмитрия Быкова, прочитав его очередное поэтическое творение в шортах, красной футболке с надписью «Все журналы — кАзлы!» и жилетке.
Сам же стихотворец под громкие возгласы одобрения из зала зачитал свое наисвежайшее сочинение на тему «гей-парад и День пограничника», рождение которого публика наблюдала по ходу спектакля.
После почти полуторачасового спектакля публика провожала продюсера, поэта и гражданина не менее бодрыми аплодисментами, чем те, что звучали в начале действа. И это вместе с неумолкающим смехом свидетельствует об успехе постановки «Гражданин поэт», отмечает агентство.
Кстати, по словам Васильева, поклонники проекта уже «смели» все билеты на премьеру в Театре эстрады, а вот какова дальнейшая судьба постановки, продюсер пока не знает, но если будут предложения выступить где-то еще, то он с энтузиазмом их примет.
news.ru



«Российским предпринимателям не хватает образца для подражания»


2011
05.31

Камиль Курмакаев: «Российским предпринимателям не хватает образца для подражания»

Камиль Курмакаев: «Российским предпринимателям не хватает образца для подражания» Почему для реализации идеи старт-апа молодые бизнесмены едут учиться заграницу? Чего им не хватает на родине? Камиль Курмакаев, выпускник Stanford и co-CEO компании «Викимарт», считает, что проблема в том, что в России пока слишком мало таких предпринимателей, с которых хотелось бы брать пример. А Запад дает вдохновение и уверенность в себе. Подробнее – в материале E-xecutive.

В 2009 году двое студентов MBA Стэнфордской школы бизнеса, Камиль Курмакаев и Максим Фалдин, создали свой старт-ап в России — онлайновый торговый центр «Викимарт», аналог американского eBay. За два года выпускникам Stanford удалось сформировать торговый онлайн-центр более чем для 2000 магазинов, привлечь миллионные инвестиции и получить поддержку самых известных представителей интернет-бизнеса из разных стран. На встрече с выпускниками ведущих бизнес-школ Силиконовой долины, организованной компанией MBA Strategy, E-xecutive в числе других слушателей узнал от Камиля о том, почему Stanford стимулирует к предпринимательству, на кого равняться российским старт-аперам и что мешает/способствует развитию интернет-бизнеса в России.

Вопрос из зала: Почему решили поступать на MBA?

Камиль Курмакаев: До MBA я проработал три года в консалтинге в компании Strategy partners и к тому моменту начал понимать, что первоначальный драйв прошел, и осталось только чувство хождения по кругу. Хотелось чего-то нового, но чего – я не знал… Мои бывшие коллеги, закончившие MBA, с интересом рассказывали о двух годах, проведенных в Америке. Я решил поступать. Мне повезло, я попал в Stanford. Процедура поступления туда такая же, как и везде: GMAT, эссе, интервью, переживания….

А еще я не могу не вспомнить стэнфордские слова: «Change life’s, change organizations, change world». MBA может сильно изменить вашу жизнь: взбежать по карьерной лестнице, уехать в другие страны, освоить иные профессии. Также это очень хороший инструмент и платформа для того, чтобы влиять на организацию в качестве сотрудника или руководителя, а через организацию влиять на мир вокруг нас, на его устрой, на жизнь других людей.

Вопрос из зала: Какие из бизнес-школ попали в круг вашей заинтересованности?

К.К.: Выбор у меня был достаточно стандартный: Harvard, Wharton, Stanford. На самом деле, если бы подавал сейчас, изменил бы этот список. Первые две я бы заменил на Kellogg и Duke. Конечно, все топовые бизнес-школы хорошие. Риска в том, что вы пойдете учиться, а потом будете всю жизнь жалеть, что потратили деньги и время на какие-то ненужные вещи, точно не будет. Но по духу, по типу студентов и по целям школы сильно отличаются.

Stanford – предпринимательская школа. Для сравнения: бытует мнение, что в Harvard люди ходят, чтобы учиться, а в Stanford – играть в гольф. В этом есть доля правды. Действительно, если говорить об академическом опыте, то в других школах он более жесткий. В Stanford основной уклон идет на то, что связано с межличностными отношениями, работой в команде на эмоциональном уровне, построением неформального лидерства. В школе много преподавателей, которые являются успешными предпринимателями и весьма обеспеченными людьми. Помимо того, что они делятся своим опытом, иногда еще и выступают в качестве инвесторов. И некоторым из моих одноклассников в этом смысле повезло.

Вопрос из зала: Почему одна из самых селективных бизнес-школ выбрала именно вас?

К.К.: Возможно, им не хватало человека из Казахстана? (смеется). На самом деле, при таком количестве поступающих (примерно 5-7 тысяч человек в год) попадание в школу – это большая лотерея. И если вас не взяли – к этому следует спокойно относиться, так как причина отказа может крыться не в вас самих и ваших качествах и знаниях, а потому что вам просто не повезло. Как я уже говорил, я подавал сразу в три школы, но взяли меня только в Stanford.

Вопрос из зала: Кто был вашим поручителем?

К.К.: У меня их было три: партнер Strategy partners – выпускник Stanford, мой коллега, который учился на MBA в Америке, и инструктор из школа горного туризма МГУ, где я достаточно долго занимался.

Вопрос из зала: … школа горного туризма? Почему такой выбор?

К.К.: Для американцев в целом и бизнес-школ в особенности важен один факт: они хотят видеть среди своих учеников людей, которых можно назвать multifaceted, многосторонне развитых. Когда так много кандидатов на место, отборочная комиссия может себе позволить выбирать людей, которые не просто являются выдающимися банкирами, но еще и активно участвуют в общественной жизни, например, тренируют школьную баскетбольную команду. Команды никакие я не тренировал, в опере не пел, а туризмом занимался (улыбается).

Вопрос из зала: Сколько крупных компаний в Америке заинтересовано в выпускниках?

К.К.: 2009 год был достаточно трудный для студентов – 30% класса не имело предложений о работе на момент выпуска. Это самый низкий показатель, обычно – не более 12%. У MBA есть стандартный набор компаний, занимающихся рекрутментом выпускников. Самыми активными среди них являются организации в сфере консалтинга и финансов, а также Procter & Gamble и Unilever.

Вопрос из зала: Каким образом происходил процесс формирования вашего проекта «Викимарт»?

К.К.: Со временем пришло осознание, что не хочу работать по найму, и предпринимательство – та вещь, которая мне наиболее интересна. С сокурсником и будущим коллегой Максимом Фалдиным мы обсуждали много идей, но ничего по-настоящему не «зажигало». А потом у нас была лекция с сооснователем компании Mercado Libre, который рассказывал об условиях запуска компании в 1999-2000 году, в момент проникновения интернета в страну. Мы поняли, что условия создания eBay в Латинской Америке были намного хуже, чем в России. Это подтолкнуло нас к осуществлению идеи с «Викимартом».

E-xecutive: Может ли российское бизнес-образование стимулировать к предпринимательской деятельности также, как зарубежное?

К.К.: Это не столько функция самого образования, сколько качества предпринимательской среды. Пока что в России не так много предпринимателей, с которых действительно хотелось бы брать пример. Нет смысла лукавить – многие предприниматели из начала 90-х были успешными, заработали немало денег, но это не те люди, которые были бы неким примером для подражания, и которых хотелось бы приводить в пример своим детям. Ощущение того, что «все возможно», было связано для меня в Stanford с живыми людьми, предпринимателями, которые приходили к нам и рассказывали свои истории успеха. Мне кажется, что, по мере того как в России будет все больше успешных предпринимателей, построивших бизнес самостоятельно методом проб и ошибок, как, например, Евгений Касперский, и бизнес-школы будут их привлекать в свои аудитории в качестве коучей и образца для подражания, барьер на вход в предпринимательство будет снижаться.

E-xecutive: С какими трудностями вы столкнулись на старте формирования компании?

К.К.: Для меня самым сложным было переключение от наемного сотрудника к предпринимателю. Консалтинг – это хорошо отлаженный механизм, где ты четко понимаешь, что от тебя требуется, какие задачи и как тебе нужно решать, куда идти, с кем советоваться. А когда я стал предпринимателем, ситуация сильно изменилась: структуры не было, людей не было, что делать и с чего начинать – не понятно, это и было самым сложным – полностью перейти на самостоятельное принятие решений.

Вопрос из зала: Была ли поддержка вашего проекта со стороны университета?

К.К.: Денег не дали, но во многом косвенно очень помогли. Без этой поддержки, я почти уверен, что проект не был бы запущен. Во-первых, именно в Stanford я познакомился с партнером по бизнесу. Мы были из совсем разных миров: я – консультант, он – предприниматель, и по жизни мы бы вряд ли пересеклись.

Во-вторых, есть такое мнение про стэнфордский допинг: там вы начинаете считать, что вам все по плечу и неразрешимых задач не существует. Сейчас, спустя уже два года, как я окончил MBA, я думаю: «Какие мы были безумные, затеяли сумасшедшее дело – построить аналог eBay в России…». А в Stanford нам это казалось абсолютно нормальной идеей. Каждый день приходит какой-либо «персонаж» из кейса и рассказывает, как воплотил свои проекты в жизнь, как построил свою компанию. И ты думаешь: «О, здорово! Они могут, а чем я хуже? Я тоже смогу!».

В-третьих, это платформенность. Когда вы привлекаете инвестиции в старт-ап, у вас почти ничего нет: ни активов, ни аудиторского заключения. Только команда, идеи, презентации. И человек, который дает вам денег, каким-то образом должен поверить, что вы никуда не убежите, не передумаете и не начнете в итоге другой бизнес. Рисков для инвестора – масса, даже в Штатах. Поэтому часто можно столкнуться с их нежеланием давать деньги просто людям с улицы. А когда вы приходите и говорите: «Здравствуйте, я – выпускник Stanford», – это помогает. Ведь инвестор знает, что обманув его, вы потеряете ценные связи и уважение своих сокурсников, что недопустимо.

E-xecutive: Где труднее найти инвесторов, в России или за рубежом?

К.К.: Думаю, В России труднее найти качественных инвесторов. Профессиональное инвестирование – это работа, у которой есть свои правила. К примеру, качественный инвестор никогда не пытается подменить собой менеджера. У них разные функции. А в России очень часто эти функции стараются совместить: я и инвестор, и менеджер, и если я дал вам денег, то я вами руковожу. Это неправильный подход, западные профессиональные инвесторы так не делают. Они понимают, что для успеха предпринимателю нужно быть чрезвычайно мотивированным, так как работа тяжелая, и если инвестор заберет себе основную долю компании, а предпринимателю оставит очень маленький процент, то последнему это может стать неинтересно, он перестанет чувствовать себя хозяином компании. Поэтому качественный инвестор понимает, что он должен заработать денег, но при этом сохранить мотивацию предпринимателя и его чувство собственности.

E-xecutive: Что в России мешает, а что способствует развитию интернет-бизнеса?

К.К.: Больше всего развитию интернет-бизнеса в России способствует огромный рынок и вытекающие из него огромные возможности. Интернет – это особая область, потому что там намного больше незанятых ниш, а специфических российских ограничений на предпринимательскую деятельность достаточно мало. То есть интернет-компания почти не сталкивается с регулирующими органами, с местными администрациями и чиновниками. И это фактически на 100% некриминальная отрасль.

А мешает, в частности, неверие людей в себя, свои способности. Конечно, ограничений много: на уровне инвестиций, набора персонала, регистрации компании и др. Но принципиально важно то, что многие люди воспринимают эти сложности как некие непреодолимые барьеры, а не как задачи, которые есть в любой другой работе и просто требуют решения.

Беседовала Анна Солдатова, E-xecutive

Полюбить или возненавидеть, но покупать


2011
05.15

Как укрепить лояльность к бренду? Нужно «столкнуть» его поклонников и противников

Ложка дегтя среди лестных комментариев в соцсетях не помешает, а только добавит жару в дискуссии

Увеличить иллюстрацию

Нешуточная борьба развернулась в Facebook вокруг бренда Marmite — бутербродной пасты из дрожжей, придуманной в Великобритании 109 лет назад. Только вдумайтесь в комментарий, оставленный одним из 586 000 поклонников бренда: «Любовь переоценена, я бы скорее «вмармайтился». Им противостоят свыше 182 000 ненавистников: «Мерзкая, отвратительная пища Сатаны», «Назвать это пищей дьявола — значит обидеть дьявола».

Marmite продается более чем в 25 странах мира. Каждый четвертый британец регулярно покупает этот продукт. Из-за высокого содержания белка, минеральных веществ и витаминов эта паста считается очень полезной и пользуется спросом у вегетарианцев. Но у Marmite весьма своеобразный вкус, который нравится далеко не каждому стороннику здорового питания. Поэтому вот уже более 10 лет основой рекламной стратегии бренда является слоган «Love it or hate it» — «Полюби это или возненавидь».

Если вы откроете сайт Marmite, вы увидите стартовую страницу с вопросом «Кто вы?» и всего двумя вариантами ответов: «Я поклонник» и «Я ненавистник». Выбрав один из вариантов, вы попадаете на страницу соответствующего содержания. Так же организована коммуникация на Facebook. На стене любителей Marmite в январе этого года в день было до 858 сообщений, комментариев и нажатий на кнопку «Мне нравится». Том Деньярд, менеджер по маркетингу корпорации Unilever, владеющей Marmite, считает социальные сети идеальным инструментом для брендинга. «Именно здесь начинается волшебство, когда медиа становятся платформой для дебатов», — рассказывает он.

В прошлом году Marmite затеяла на Facebook голосование, чтобы выяснить, действительно ли любовь сильнее ненависти. Участникам было обещано: если победят поклонники бренда, то ему поставят памятник в городе, где был создан продукт. Если победят ненавистники — Marmite переименуют в Tarmite (marmite означает кастрюлю или котелок на французском, tarmite — слегка искаженное «термит», название горючей химической смеси). В этом пари победила любовь с небольшим перевесом — 51,4% голосов против 48,6%. Поменяла бы компания название бренда, если бы результат был другой? «Несомненно, — говорит Деньярд. — У нас бы не было выбора».

Недавно Marmite объявила о создании тайного общества самых верных поклонников — «мармарати». Все началось с вирусной кампании на YouTube, в Twitter, Facebook и блогосфере. Потребители делали заявки на вступление в общество на сайте Marmarati и доказывали свою преданность Marmite. Отобранные 30 человек образовали «первый круг мармарати» — группу, которая получила задание пропагандировать свой любимый продукт. Например, ролики, размещенные на канале Marmarati на YouTube (от рецептов блинов с Marmite до пародий на Шекспира — «To eat Marmite or not to eat Marmite?»), просмотрены уже 10 500 раз.

«Одно из преимуществ социальных медиа — можно зажечь много маленьких костров и посмотреть, какой разгорится, а какой нет», — замечает Деньярд. Он советует не забывать про стиль общения, особенно про юмор. В случае с Marmite он искренний и типично британский. Все коммуникации бренда направлены на то, чтобы вызвать улыбку. «Принципиально важно быть своим, — подчеркивает менеджер по маркетингу Marmite. — Если вы свой, люди вам ответят».

forbes.ru

Давиды и Голиафы: когда малый бизнес бьет большие компании


2011
05.14
Давиды и Голиафы: когда малый бизнес бьет большие компании Открывая свой бизнес, предприниматель грезит, как вырастить гигантскую компанию. Но так ли оно надо? Становясь больше, фирма теряет способность быстро меняться и оказываться на шаг впереди конкурентов. Отсюда мораль: чем меньше, тем лучше.
Задав вопрос о причине создания собственного бизнеса, вы рискуете получить весьма пространный ответ из разряда «Хочу много денег». Немного мозгов и капельку удачи – и вот компания начинает генерировать кэш во вполне достаточных объемах, оставаясь при этом понятной для владельца. Но стоит владельцу поддаться искушению заработать все деньги в мире – пиши пропало. Фирма начинает пухнуть, управляемость теряется, а вместе с ней теряется главный козырь небольших предприятий — способность к изменениям. Из резкого и агрессивного мелкого хищника компания превращается в бесформенное существо средних размеров, не способное к быстрым и красивым решениям. 

Похоже, репортерам журнала Fortune близка аналогичная точка зрения. Они рассмотрели три истории противостояния рыночных Давидов и Голиафов. Как несложно догадаться, во всех трех эпизодах, как и в Библии, победу одержал Давид. 

События первого эпизода развивались в плоскости американского шоу-бизнеса, где конкуренция приобрела просто космические масштабы. Тем не менее, американка Кэрол Кэй, 10 лет поработав музыкальным критиком, решила учредить маленькую продюсерскую компанию. Сегодня, через 22 года с момента основания, ее Kayos Productions по-прежнему не может тягаться с конкурентами размером. Но посмотрите на портфолио компании! Bee Gees, Джефф Бек и даже Ронни Вуд из The Rolling Stones. Громкие имена в копилку Kayos попали неспроста. Фирма работает как коммуникационный бутик и предоставляет исполнителям сервисы по модели «360 градусов» — организует промоушн на ТВ, в печати, в интернете и социальных сетях. Медийный опыт Кэрол работает на ее клиентов на всю катушку. И работает хорошо: исполнители (и молодые, и мегазвезды) остаются с Kayos и слышать не хотят о переходе в другой продюсерский центр. 

Вторая история – отличная иллюстрация, как маленькая компания может воспитать в своих клиентах поистине безграничную лояльность. Билл и Эрик Янги, отец и сын, купили франшизу торговой сети Ace и открыли в провинциальном магазинчике в городке Вирвиль магазин по продаже инструментов и техники для хозяйственных работ. Идиллия продолжалась недолго. Совсем скоро в город пришла конкурирующая сеть Lowe’s, которая действовала иначе – подавляла конкурентов размерами магазина. Янги не стали унывать, а ушли в нишу, решив обкатать в новых условиях формат магазина хозтоваров шаговой доступности. Они открыли вторую торговую точку в правильном месте и разнообразили ассортимент краской, кормом для домашних животных и другими товарами, которые не продавались в огромном Lowe’s. Также Янги первыми удовлетворили жажду покупательского познания. Они прямо в магазине учат клиентов обращаться с силовым оборудованием (генераторами, бензопилами и т.д.), а также ремонтируют неисправную технику. Lowe’s остается только кусать локти: проявить инициативу директору вирвильского магазина не позволят инструкции. 

До 1998 года, когда Ричард Голден основал компанию SEE, он успел поработать в индустрии оптики для глаз – создал сеть салонов по торговле очками и продал ее гиганту LensCrafters. Опыт много дал Голдену. Ритейлера давно грызло чувство несправедливости. Круто выглядящие очки престижных брендов стоили дорого, но продавцу доставались жалкие крохи от поистине королевской маржи, которая оседала в карманах производителей. И тогда Ричард решил сделать свою торговую марку. Он подключил связи из прошлого, вышел на заводы, где производится брендовая оптика, и договорился о разработке дизайна и изготовлении партий очков специально для его фирменной розницы. Клиентов он берет ценой: эффектные оправы по качеству точно такие же, как изделия от ведущих домов моды, но стоят на $150 дешевле. Отбор моделей в сети SEE очень строгий и простой: «Если оправа не выглядит круто, мы ее не ставим». Ричард не инвестирует в рекламу, а открывает магазины прямо на оживленных улицах. Результат – даже в Детройте, который после спада автомобильной промышленности США на русский манер можно назвать «депрессивным регионом», продажи SEE в 2010 году вырастут на 15%.
e-xecutive.ru

Как превратить интересный проект в реальный бизнес


2011
05.12

Директор Elecard Андрей Поздняков о том, как томская компания стала лидером на мировом рынке декодирования видео

Андрей Поздняков

«О том, как выйти на международный рынок, я узнал в баре за кружкой пива. У нас была команда талантливых инженеров, но мы не имели представления, как себя продавать», — говорит Андрей Поздняков, основатель и глава томской группы компаний Elecard, специализирующейся на разработке технологических решений для цифрового видео. До той судьбоносной кружки пива компания больше десяти лет работала без особых финансовых успехов.

Сегодня группа компаний Elecard, куда входят семь IT-компаний, — один из мировых лидеров в своей сфере. По итогам 2009 года кодек (устройство для преобразования сигнала) марки Elecard вошел в топ-5 лучших в мире программ для декодирования видео по соотношению «качество/производительность». В клиентской базе Elecard — Skype, Intel, Microsoft, Samsung, Google, Apple, Canon, Oki, Adobe, Cisco и еще 8000 компаний из 80 стран.

Заманить клиентов бесплатной версией

Первые попытки выйти на международный рынок Elecard предпринял в 1993 году, однако клиентов можно было пересчитать по пальцам. Ситуация изменилась в 2000 году. Во время визита в Америку давний приятель Позднякова, эмигрировавший за несколько лет до этого, предложил Андрею спрограммировать видеоплеер и выложить для скачивания на сайте компаний. На тот момент на рынке уже было шесть оригинальных «движков» и порядка двадцати вариаций. Но Elecard решил попробовать. Такой ход — опубликовать сначала бесплатную версию, а через пару месяцев предложить релизный продукт для коммерческого использования — уже не был ноу-хау, однако в качестве маркетингового инструмента им воспользовались немногие.

На создание продукта ушло полтора месяца. По словам Позднякова, это было несложно — специалисты объединили разработки, накопившиеся за последние восемь лет. Никаких денежных вливаний этот шаг не требовал. «После кризиса 1997 года нас в компании работало трое. К 2000-му нас было восемь. Инвесторов не было. В общем, дела шли так неважно, что мы ничем не рисковали», — вспоминает Поздняков.

Бесплатный плеер опубликовали в мае, в начале августа пользователям предложили платную версию. Первая продажа состоялась в тот же день. А через неделю совершилась первая крупная сделка — разом продали 500 лицензий. К настоящему моменту Elecard продал порядка 400 000 официальных лицензий, на сайте зарегистрировано около 40 млн бесплатных скачиваний. Но главное, бесплатный плеер прекрасно продемонстрировал профессиональные возможности разработчиков, и вскоре клиенты стали обращаться в компанию для реализации других технологических решений.

Участие в мероприятиях

Продвижением продукта занимались на форумах профессиональных сообществ. А также на международных выставках — участие в таких мероприятиях для Позднякова до сих пор остается главным маркетинговым инструментом. Весной 2001 года скачок в раскрутке дало сотрудничество с некоммерческим проектом archive.org: Elecard разработал программный продукт по сниженной цене, за что руководители проекта упомянули компанию в интервью The New York Times. «После этого наша работа превратилось из интересного проекта в реальный бизнес. Мы полностью сконцентрировались на международном рынке: с 1999-го по 2006 год у нас не было ни одной продажи в России».

Главный офис компании все время находился в Томске (сейчас открыли дополнительный офис в Калифорнии). Как говорит Поздняков, несмотря на прогрессивность технического сообщества, отношение к сибирякам было настороженным: мол, что такого высокотехнологичного они там в своей тайге могут сделать.

«Первые годы я, как мог, скрывал, что мы русские, да еще и из Сибири. Когда во второй половине 2000-х годов наши клиенты стали узнавать об этом, был шок. Крупные заказчики очень тяжело идут в Россию, тем более, если это не Москва. Но сейчас это уже дело принципа — мы русская компания из центра Сибири. И мы будем делать проекты для крупнейших мировых брендов».

Специализация

«Область применения наших технологий очень широка — от космических систем до медицины. Поэтому, приезжая в 1990-х на международную выставку, на вопрос потенциальных заказчиков «А что вы можете сделать?», мы гордо отвечали: «Все!». Клиентов  не прибавлялось», — вспоминает Андрей Поздняков.

Спустя несколько лет компания была реорганизована. Деятельность по разработке систем декодирования видео и оценке качества работы разных кодеков легла в основу компании Elecard Devices. Помимо нее под зонтичным брендом Elecard было создано еще шесть частных IT-компаний, специализирующихся на разработке устройств и программного обеспечения для медицины, в области мультимедийных технологий, 3D-телевидения и т.д.

По словам Андрея Позднякова, сейчас Elecard Devices остается наиболее перспективной, однако далеко не самой высокодоходной из его компаний. Ее годовой оборот в 2010 году составил $2,5 млн (порядка 1,5% мирового рынка PC-кодеков для видеоплееров). Десять лет назад оборот Elecard не превышал $50 000.

forbes.ru

Как стать человеком, которому дадут деньги на стартап


2011
05.08

Рассказывают пять российских венчурных инвесторов


Что лучше, создать «клон» проверенного проекта или найти уникальную идею? Какую задачу поставить перед собой в самом начале, чтобы увеличить шансы дойти до конца? Что по-настоящему привлекает инвестора? Анна Чеботарева расспросила об этом венчурных инвесторов. Полную видеоверсию интервью можно посмотреть на сайте ее программы «Есть идея».

Ставьте амбициозную цель

Марина Трещева, гендиректор Fast Lane Ventures:

— Ключевой фактор — вера в собственный проект, доскональное знание продукта, просчитанный бизнес-план, горящие глаза, которые говорят: «Я знаю, где будет проект через 3-5 лет». И, пожалуй, самое важное — быстрая реализация.

Исключите из своего обихода слово «потом». Уже в самом начале поставьте перед собой амбициозную задачу — реализовать идею за 50 дней. Доведите проект до состояния life, когда о нем начнут говорить. При этом команда, которая работает над проектом, может быть небольшой, а продукт уже будет приносить серьезные обороты. Проект жив, когда в него уже вложились несколько инвестиционных партнеров или есть те, кто готов совершить инвестицию.

Учитесь видеть и понимать

Николай Митюшин, директор по инвестициям фонда ABRT:

— В бизнесе нужно думать, как заработать. Деньги — это топливо, которое двигает компанию вперед. Но значительно важнее денег видение предпринимателя, его понимание своей продуктовой категории, своего рынка и фокусировка на том, чтобы создать ценность для потребителей. Например, в Кремниевой долине создана соответствующая предпринимательская культура, погружаясь в которую получаешь большой импульс, чтобы много и долго копать.

Фокусируйтесь и не распыляйтесь

Сергей Белоусов, основатель фонда ранних инвестиций Runa Capital:

— Когда ты в начале пути и твоя компания еще маленькая, нужно искать конкурентное преимущество, планировать свой бизнес. И главная сложность, с которой вам предстоит столкнуться, — это отсутствие финансирования.

Однако деньги — это только часть проблемы. Необходимо фокусироваться! Ошибочно думать, что, выстраивая более диверсифицированный бизнес, можно стать большой компанией. Необходимо фокусироваться на меньшем количестве продуктов, потенциальных пользователей и каналов сбыта. Чем больше мы фокусировались, тем быстрее мы росли.

Установите «сцепление» с рынком

Михаил Цыганков, управляющий директор фонда посевных инвестиций Microsoft, Россия:

— На самом раннем этапе, когда у вас есть только идея и еще нет прототипа, вы неминуемо столкнетесь с технологическими проблемами. Здесь стоит вспомнить поговорку: не надо изобретать велосипед. Если нужно убить муху на стене и рядом на столе лежит газета, большинство людей свернут газету и убьют муху — все, задача решена. Русский же программист поступит иначе: он сядет и сконструирует пушку, из которой потом очень метко, не вставая с кресла, убьет эту самую муху. При этом он очень любит сам процесс создания этой пушки и не считает главным решение конкретной практической задачи.

Если же у вас есть простая идея, которую можно прощупать на кончиках пальцев, — быстренько сделать сайт в интернете и начать его монетизировать тем или иным способом — это совсем другой сценарий, при котором вы можете гораздо быстрее прийти в конечную точку. Однако в этом случае вы столкнетесь с большим количеством рисков. Ведь у вас нет никакой интеллектуальной собственности, которая патентуется, а значит, вашу идею кто-то может повторить, воплотив или продвинув даже лучше, чем вы. Когда идея глубокая и фундаментальная, у вас гораздо больше возможностей с точки зрения защиты вашей интеллектуальной собственности и монетизации.

В любом случае под голую идею денег не дают. Инвестиции достаются сильной команде, которая способна превратить хорошую идею в рабочий бизнес. По-настоящему заинтересовать инвестора может технологическая зрелость, проработанная бизнес-модель, четкое понимание рынка, наличие «сцепления» с рынком. Проект, у которого есть сильные менторы и амбиции выйти на международный рынок.

В любом случае важно начать показывать что-то как можно скорее и пытаться поднимать деньги от инвесторов. Здесь, правда, интересно отметить, что даже если есть «грязный» прототип, проектам чаще всего не хватает качества для того, чтобы поднять посевные деньги. Именно поэтому Microsoft решил запустить свой собственный фонд посевного финансирования. Мы очень хорошо понимаем, что маленькие группы людей с горящими глазами, которые сегодня пытаются строить из своих идей бизнес, через 5-10 лет могут стать нашими крупными партнерами.

Будьте готовы спрыгнуть с обрыва

Эдуард Шендерович, управляющий директор Kite Ventures:

— Могут прийти два человека с абсолютно одинаковой идеей и бизнес-планом ее реализации. При этом одному хочется дать денег, а другому — нет. Потому что это два разных человека. И ты понимаешь: один сделает все, чтобы этот бизнес построить, а у другого нет такого драйва.

С точки зрения инвестора все очень сильно зависит от людей. И не так важно, была ли в основе уникальная идея или бизнес-модель, которая уже сработала, скажем, на Западе. В конце концов правильная команда с правильным продуктом и подходом к рынку всегда выигрывает.

Вы должны быть предпринимателем, а не менеджером, для того чтобы осуществить задуманное. Предприниматель — это человек, который обладает определенной харизмой, драйвом и, наверное, определенной наивностью, готовностью спрыгнуть с обрыва. Потому что человек, который постоянно просчитывает риски, точно не занимается созданием стартапов.

Часто предприниматель выдумывает и вынашивает идею у себя в голове. А это тяжелый интеллектуальный труд. Случается и так, что идею может подсказать сам инвестор. Мы понимаем, в какие области стоит вкладывать, что будет развиваться. Например, у меня нет сомнений, что сегодня семимильными шагами в России будет расти электронная коммерция, точно так же как в свое время росла медийная составляющая интернета.

Однако круг предпринимателей, которые буквально на животном уровне понимают, как работает интернет в России, очень узок. Поэтому сейчас на рынке крутятся одни и те же люди.

forbes.ru

Карин Ройтфельд: Я нахожу странным помешательство русских на брендах


2011
04.30

Недавно Карин Ройтфельд (Carine Roitfeld) покинула пост главного редактора французского Vogue, который занимала на протяжении почти 10 лет. В интервью журналу Spiegel бывшая глава культового издания рассказала о том, что мода превратилась в чистый бизнес, что эре гламура пришел конец и что каблуки дарят женщине власть.

Вы занимали пост главного редактора во французском издании Vogue на протяжении 10 лет. До этого, вы провели 10 лет в Gucci бок о бок с бывшим креативным директором дома Томом Фордом (Tom Ford). Скажите, может ли человек проработать 20 лет в мире моды и не сойти с ума?

Если вас интересует, как я снимаю стресс, то я выпиваю маленькую стопку водки по вечерам. Отвечая на ваш вопрос более абстрактно, хочу сказать, что мне очень повезло в жизни. Мир моды – очень специфическая среда, но меня всегда поддерживала моя семья. А это очень редкая вещь, встречающаяся в таком бизнесе. А еще я 30 лет замужем за одним мужчиной, отцом моих двоих детей. Это и помогло мне не сойти с ума за эти годы.

Для бывшего главного редактора Vogue вы тоже выглядите слишком нормальной.

Мой внешний вид сейчас отражает мою вновь обретенную свободу. В редакции Vogue я всегда ходила в строгих юбках, это было своего рода униформой в офисе.

Расскажите, во что вы одеты сегодня?

Сейчас на мне обыкновенная безымянная футболка, вельветовые штаны и сатиновые балетки, выполненные на заказ в сиреневом цвете. Пожалуй, единственная гламурная деталь в моем гардеробе.

Развращает ли людей тщеславие, заставляющее их тратить миллионы на абсолютно обыкновенные вещи?

Да, в мире моде существуют просто несусветные вещи. Например, цена на пальто может превышать все мыслимые и немыслимые пределы. То же можно сказать и про гонорар за фотосессию от хорошего фотографа. Но, с другой стороны, когда я вижу эти прекрасные фотографии или качественное пальто, над которым трудилось так много людей, столь высокая цена уже не кажется мне такой абсурдной. Конечно, серьезность подобных вещей нельзя сравнить с работой врачей, которые спасают жизни. Мир моды – это всего лишь длина юбки или каблуков. И все.

Не кажется ли вам все это абсурдом?

Последние 10 лет я получала от мира моды гигантское удовольствие. Но уже ближе к концу все стало не так весело. Вначале можно было позволить себе быть смелее, раскованнее, но сейчас мода стала чистым бизнесом, нацеленным на конкретный результат и зарабатывание денег. Показы prêt-à-porter стали невыносимо скучными и серьезными. Атмосфера на них уже не такая заряженная, как раньше. Сейчас на показах столько же очарования, сколько и на медицинском симпозиуме. Но хотя бы одно зажигательное шоу способно сломать установившийся порядок вещей.

Считается, что мода отражает эпоху, в которую она создается. Следуя этому утверждению, скажите, что могут рассказать последние модные тенденции о нашем времени?

Сегодня мода очень зажата, она не дает дизайнерам свободы фантазировать, как раньше. 20 лет назад мода давала надежду – она была той частью нашей жизни, которая обогащала ее, которая отражала дух времени. Сегодня же, если вы посмотрите рекламу в журналах моды, все что вы увидите, – это сумки. Дизайнеры больше не продают мечту, они продают вещи.

Не это ли причина, по которой вы покинули Vogue в январе?

10 лет – это большой срок, в особенности, если ты проводишь это время в золотой клетке. Это было замечательное время, но рано или поздно птица хочет вырваться на волю.

 

Двое самых ярких дизайнеров на модной парижской сцене – это британцы Александр МакКуин (Alexander McQueen) и Джон Гальяно (John Galliano). Оба очень некрасиво с нее ушли. МакКуин покончил жизнь самоубийством год назад, а Гальяно признался в своих симпатиях Гитлеру.

Творчество МакКуина всегда носило очень темный, меланхоличный характер, тем не менее, новость о его самоубийстве стала для всех шоком. Он не был одинок, его окружала команда профессионалов и помощников. Но даже они не смогли уберечь его от такой трагической судьбы.

А Гальяно?

Я даже и представить себе не могла, что Джон Гальяно был настолько несчастлив на своем посту. Нужно быть очень одиноким и подавленным человеком, чтобы признаться в симпатиях к нацистскому лидеру при всех и будучи подшофе. Это отразилось и в его коллекциях для домаDior. К примеру, показ, на котором модели изображали бездомных, ночующих улице. Так или иначе, кричать в пьяном виде «Я люблю Гитлера» и обзывать людей в баре «грязными евреями» — неприемлемо. Не думаю, что он на самом деле так считает. Это всего лишь пьяный бред.

Являются ли наркотики неотъемлемой частью модной индустрии?

Не больше и не меньше чем в любых других сферах, связанных с искусством. Ив Сен-Лоран (YvesSaint Laurent) был первым представителем модной индустрии, признавшимся в своей наркотической зависимости. Лично я никогда не пробовала наркотики, и мне тяжело распознать в человеке наркомана. Но, конечно, некоторые люди из модных кругов ими являются. Индустрия начинает все больше и больше ускорять свой темп. Люди все чаще работают по ночам, пытаясь все успеть.

Гальяно и МакКуин вышли из игры, теперь очередь за Карлом Лагерфельдом (KarlLagerfeld)?

Да. Старый добрый Карл. Сверхчеловек Лагерфельд. Думаю, что он по-другому относится к подобному прессингу. Поэтому ему проще.

И никто не может с ним сравнится в этом умении?

Не могу сказать, что он такой один. С ним может сравниться Николя Гексьер (Nicolas Ghesquière)из Balenciaga, Риккардо Тиши (Riccardo Tisci) из Givenchy, Миучча Прада (Miuccia Prada) и, конечно же, Том Форд. Также не стоит списывать со счетов новичков бизнеса. Но им понадобится время, чтобы привыкнуть к такому сумасшедшему темпу и прессингу. В конце концов, потребителей уже ничем не удивить, они уже все видели. Чем еще новички хотят поразить их?

Также стоит отметить тот факт, что любой дизайн мгновенно копируется такими магазинами масс-маркета, как Zara и H&M.

Да. На всех показах первые ряды наполовину заполонили блогеры. Они-то и делают наряды, понравившиеся им, мгновенно популярными. Сейчас все происходит невероятно быстро. Мы находимся в Париже, а люди в Китае уже в курсе того, что у нас происходит. Но в целом, я думаю, дизайнерам приятно, что их образы так активно копируются и тиражируются.

Не считаете ли вы, что копирование становится определенной проблемой в мире моды?

Я смотрю на это с другой стороны. Мода уже давно не связана с количеством денег, а лишь с врожденным стилем и вкусом. Сегодня женщины, стесненные в финансовом плане, также могут отлично одеваться. Меня всегда удручала мысль о том, что элегантность – это лишь для меньшинства. Главное сегодня — это собственный стиль. Карл одним из первых понял это. Создание коллекции совместно с H&M было очень грамотным ходом. И очень дальновидно было со стороны Chanel позволить своему главному дизайнеру принять в этом участие.

На сегодняшний день самыми активными потребителями люксовой продукции являются китайцы и русские. Во многих бутиках Берлина, к примеру, говорят на русском языке.

Да, так и есть. Я нахожу странным помешательство русских и китайцев на определенных дизайнерах. Мне кажется, для таких покупателей это проверенный способ найти свой собственный стиль. Но нельзя научиться элегантности, можно лишь понять какие-то основы, которые позволят избежать ошибок. Остальное – это чутье и инстинкты. Элегантность кроется в том, как вы кладете ногу за ногу, а не в вещах последней коллекции, на вас надетых.

Ваши слова сейчас подрывают всю концепцию рынка товаров класса люкс.

Я говорю про случай, когда любимые книги женщины говорят о ее элегантности больше, чем ее одежда.

Француженки читают больше немок?

С самого раннего возраста девочек во Франции учат не преувеличивать и не перебарщивать. Ив Сен-Лоран как то сказал, что одежда сделана для того, чтобы украшать, но пальто никогда не должно привлекать больше внимания, чем женщина, в него одетая.

Во Франции вы имеете репутацию женщины, изобретшей понятие «порно-шика». Фото, сделанные под вашим руководством, подверглись жестокой критике из-за того, что на них были изображены курящие беременные, целующиеся пенсионеры и сексуальные нимфетки.

Да, так и есть. Мода не должна иметь ограничений. Но у меня есть свой критерий – я никогда не опубликую фото, которое не должны увидеть мои собственные дети. Если мы делали фотосессию с маленькими девочками с макияжем, то они всегда были одетые. Если мы снимали беременных с сигаретой во рту, то внизу снимка была подпись No Smoking («Не курить»). А что касается целующихся пожилых людей… Они не могут целоваться? Необходимо пространство для фантазии и игры. Иначе мода становится скучной. Я также как-то раскрасила белокожих моделей в черный цвет для фотосессии, которую впоследствии раскритиковала французская организация SOS Racisme.

Вам не кажется это глупым?

Да, конечно, глупо обвинять меня в расизме, ведь однажды я посвятила целый номер чернокожей модели Лиа Кебеде (Liya Kebede). В своем творчестве я ищу связь с реальностью. Как-то я сделала фотосет с мехами, а в наши политически корректные времена в них нельзя даже два шага пройти по улице – кто-то или кинет вам в лицо торт, или обольет краской. В этой меховой фотосессии мы также засняли активистов движения за права животных. Все это задумывалось с иронией, но мало кто это понял. Если мы едим овец и кроликов, то почему мы не можем использовать их мех?

Вам 56 лет. Тяжело ли женщине вашего возраста работать в модной индустрии?

На съемках мне постоянно приходится сталкиваться с красивыми 16-летними девушками с идеальными телами и без единой морщинки. Но, тем не менее, то, что мы видим в журнале, прошло через серьезную ретушь. Не стоит об этом забывать, если вы недовольны своим отражением в зеркале. Стоит принимать и любить себя, оставаться молодым душой. Иначе вы не сможете смириться со своим возрастом.

Теперь, когда когда ваша жизнь так изменилась, какие у вас планы?

У меня есть несколько проектов в стадии разработки: я работаю над книгой вместе с Карлом Лагерфельдом, еще над одной книгой о моей работе, над рекламной кампанией Chanel, а также выступаю в роли консультанта универмага Barneys. Кто знает, что еще подвернется? Может, я снова стану музой для какого-либо дизайнера.

Значит, вы не займете место вашей американской коллеги Анны Винтур (Anna Wintour) в американском Vogue?

Это тема никогда не поднималась всерьез. Лично мне нравится провоцировать публику. Это очень по-французски. В Америке нельзя опубликовать фото, на котором есть хоть какой-то намек на неприкрытые соски. Анна Винтур – одна из самых влиятельных женщин в модной индустрии, первая леди от моды. Она в своем роде политик, а я скорее стилист. Это две разные стези. Но хочу сказать, что, несмотря на все слухи, Анна очень милая женщина.

У вас есть какие-то модные принципы?

Я не меняю свою сумку каждый сезон. В этом вопросе я полагаюсь на мнение Ива Сен-Лорана, который говорил, что женщина должна держать свои руки либо в карманах, либо в руках любимого. Ей сумка не нужна.

Вы также всегда на высоких каблуках.

Да, они придают тебе власть. Вы по-другому двигаетесь, по-другому сидите, вы даже начинаете говорить иначе.

Значит, вы никогда не носите обувь на плоской подошве? Не надеваете ее даже для прогулок?

Я не так часто гуляю. Я надеваю обувь без каблука во время отдыха, но путешествую я всегда на каблуках. Вот почему меня так часто тормозят на таможенном контроле в аэропорту. Дама на каблуках на борту самолета – это подозрительно. Нормальные люди так не делают.

Не могли бы вы дать какой-либо модный совет?

Если боитесь ошибиться, выбирайте одежду черного цвета. Она всегда отлично смотрится. Также, если вам за 50, можете потихоньку добавлять в ваш гардероб бежевый цвет. Он намного мягче. Каждые 5 лет делайте ревизию своего гардероба и, когда поймете, что настал час, меняйте свое бикини на закрытый купальник.

И в конце концов прекращайте купаться совсем?

Да, в жизни каждой женщины настают времена, когда ей стоит об этом задуматься. Всегда нужно быть лучшей в своей возрастной группе. Иногда для этого стоит отказаться от пляжа.

Интервью: Клаудиа Войт (Claudia Voigt) и Бритта Сандберг (Britta Sandberg).

Источник: http://www.face.ru

Почему не надо заниматься инновациями


2011
04.29

Борис Грозовский |  forbes.ru

На нынешнем этапе развития России они не принесут пользы, доказывают экономисты

Инновации в России принято мистифицировать. Возлагать на них необоснованные надежды и приписывать им несвойственные функции. Это, наверное, оттого, что обычная, неинновационная жизнь устроена неудобно. Но расскажу в этот раз не о жизни, а о безосновательных ожиданиях.

Миф 1. Упрощение условий внешней торговли толкает экспортеров к разработке инноваций, и это повышает общее благосостояние.

В последнем выпуске журнала, издаваемого Федеральным резервным банком Миннеаполиса, разбирается следующий миф: либерализация торговли стимулирует разработку инноваций экспортерами, а это ведет к росту производительности труда и повышению благосостояния соответствующих стран. Большие компании, работающие на глобальном рынке, могут лучше управлять издержками и более склонны к инновациям, что должно работать на всю экономику. Но дело в том, что это только одна сторона вопроса.

Положительный эффект есть, пишет экономист ФРБ Миннеаполиса Эндрю Аткисон. Но он сглаживается противоположным трендом: в странах, сильнее задействованных в мировой торговле, лучше развиты рынки и ниже барьеры входа на них. Да и отрасли, где разрабатываются новые продукты, становятся в принципе более привлекательными для новичков. Но в итоге оказывается, что в эти отрасли стремится попасть слишком много компаний, конкуренция возрастает, норма прибыли падает — а вместе с ней и инновационная активность. В итоге противоположные вектора почти уравновешивают друг друга и оказывается, что упрощение условий внешней торговли на благосостояние влияет очень слабо.

Миф 2. Инновации ускоряют экономический рост.

Российские чиновники думают (или декларируют), что инновационное развитие позволит экономике расти быстрее. В последних вариантах прогноза Минэкономразвития инновационный вариант — одновременно и самый быстрый. Такого никогда не было — ни в далекой истории, ни сейчас, доказывает профессор Калифорнийского университета Дэниел Трейзман, изучающий Россию. Лидирующие в инновациях страны растут не быстрее, а медленнее других, да и занимаются они инновациями не от хорошей жизни, а когда исчерпаны другие источники роста.

В XVIII веке, во время Промышленной революции, Британия росла медленнее Бразилии и США. И сами Штаты, основной производитель инноваций во второй половине XX века, отставали в это время от множества стран. Увеличение производительности труда благодаря научно-промышленным открытиям обеспечило малую часть британского роста того времени, и рост Штатов инновации ускорили не сильно.

Нужно слишком много времени, чтобы на основе научных открытий производственные технологии появились, дошли до производства и стали господствующими. К тому же пользуются открытиями, сделанными в одной стране, не только в ней — везде. Тем более сейчас: заказ разработок в одной стране, а производства в другой уже стал моделью для многих компаний. Из этого следует, что даже успешные российские инновации ничего существенного стране в плане роста экономики не принесут, доказывает Трейзман. Ведь производства все равно будут размещены там, где их организовать проще, дешевле и надежнее. Там, где лучше климат, ниже коррупция, умнее госаппарат и т. д. А собственно на инновациях зарабатывать не мечтают даже оптимисты из Минэкономразвития.

Миф 3. Иностранные инвестиции

Лет 15 назад примерно так же, как сейчас мистифицируют инновации, чиновники и эксперты мистифицировали прямые иностранные инвестиции (ПИИ). Сейчас понятно, что быстро и радикально изменить ситуацию приток ПИИ в несколько процентов годового ВВП не в состоянии. Почему не в состоянии, объясняет исследование Эллена Макгреттона из университета Миннесоты. Он смотрел на период, в течение которого страна, имеющая массу ограничений на приток иностранного капитала, постепенно их снимает. Выяснилось, что в начале этого периода ВВП и занятость падают — ровно как это было в 1990-х в России. И лишь к концу периода, когда ограничения для иностранцев сняты (для России это начало 2000-х), ВВП и занятость восстанавливаются.

Главной причиной этого спада Макгреттон считает рост потребления со стороны домохозяйств: открытие страны для импорта товаров и капитала побуждает население больше потреблять — на сбережения остается меньше средств, в результате ВВП и инвестиции падают. Для России такая причинно-следственная связь весьма сомнительна. Но факт в том, что у 104 стран в процессе снятия ограничений для иностранных инвестиций ВВП и занятость падали. Открытость иностранным инвестициям оборачивалась ростом, но происходило это не сразу. И чем меньше страна, тем важнее для нее быть открытой. Рост и ВВП, и благосостояния благодаря открытости оказывался тем выше, чем меньше «открывающаяся» страна. Это понятно: «самообеспечение» для маленьких стран — проект разорительный. Очевидно и другое: инновациями и большие, и маленькие страны занимаются не от хорошей жизни, а тогда, когда зашла в тупик предшествовавшая модель развития.

Так что увлечение российского истеблишмента инновациями либо преждевременно, либо является всего лишь отвлекающим маневром. Делать ставку на инновации нам пока рано — как браться за высшую математику, не овладев таблицей умножения. Сначала имеет смысл побороть коррупцию, создать нормальный деловой климат, выстроить независимую судебную систему и сделать прочие понятные вещи, о которых без устали твердит деловая пресса.

Карикатура, которая изменила мир


2011
04.28
Карикатура, которая изменила мир Одинаково грустные и веселые, серьезные и нелепые, карикатуры Патрика Шаппетта представляют собой увлекательную хронику событий, изменивших мир. В серии остроумных реплик художник приводит веские доводы о силе сатирического рисунка и демонстрирует свои лучшие работы на политические, религиозные и технологические темы.

Проекты карикатуриста Патрика Шаппетта показывают, как, находясь в правильных руках, карандаш может освещать серьезные проблемы и собирать вместе самых неожиданных людей. Актуальность и абсурд – ключевые составляющие успешной карикатуры. Пока люди смеются над собой, этот жанр будет работать. И Шаппетт уверен – несмотря на то, что мы все чаще слышим о неизбежной гибели прессы, журналистика в картинках не умрет.

Интересные факты в мире моды


2011
04.28

ПАУК — ЛУЧШИЙ ДРУГ ДЕВУШЕК

Китайскими биологами был выведен специальный вид пауков, которые плетут более прочную паутину. Продукт их производства в последнее время стал любимым материалом в руках китайских модельеров. Из него они научились делать красивые и соблазнительные платья. Дизайнеры даже приспособились давать пауку «задание» на нужный узор, ориентируя членистоногого лакомым кусочком в пространстве.

К сожалению, пока платья из паутины одноразовые. Их создают прямо на манекенщицах в день показа. Девушкам они очень нравятся. В них они чувствуют себя настоящими охотницами, безжалостно заманивающими мужчин в свои паучьи сети.

 
БРИЛЛИАНТОВАЯ ГРУДЬ

Интересно, какой грудью должна обладать женщина, чтобы её любимый подарил ей бюстгальтер за 12, 5 млн. долларов? У каждого свои представления на этот счёт. Однако в данном случае размер может сыграть роковую роль: чем больше объект мужского хотения, тем больше вероятность разорения его почитателя.

Ведь эта сооблазнительная вещь из европейского каталога самого дорогого белья расшита натуральными бриллиантами. А пикантное место, куда дамы обычно прячут любовные записки, украшает редкий розовый сапфир.

ТРУСЫ от КАРЛСОНА

Оказывается, все наши демографические проблемы связаны не столько с ухудшением экологии, сколько с ростом качества и количества одежды на мужском теле. К такому выводу пришли исследователи Гессенского университета во главе с однофамильцем известного психоаналитика Андреасом Юнгом.

В результате многочисленных экспериментов ученым удалось разработать одежду нового типа, основной частью которой являются специальные трусы с пропеллером. В результате интенсивного обдува в районе паха создается особый микроклимат. В результате у добровольцев, опробовавших новую модель нижнего белья, либидо выросло в несколько раз.
ОПАСНЫЕ КАБЛУКИ

Исследования Техасского университета дали печальные для нас результаты: в 3 млрд. долларов ежегодно обходится вред, наносимый здоровью высокими каблуками (включая потерю рабочего времени!). Они вызывают боли в ногах, спине и проблемы кровообращения. Оказывается, чем выше уровень доходов женщины (чем она образованней), тем ниже ее каблуки! Те, кто зарабатывает менее 25 000 долларов в год (читайте: не очень умные), чаще носят высокие каблуки. Получается, что каблуки — способ самоутверждения. С нетерпением ожидаем нового исследования об удовольствии от хождения на каблуках — но в этот раз, надеемся, от Парижского университета!

Источник: http://www.market66.ru

Клиентоориентированность: философия или формальность?


2011
04.28

Компании извратили понятие клиентоориентированности. Они в погоне за прибылью с роста числа лояльных клиентов закрывают глаза на качество обслуживания. Политика не продумана, персонал не мотивирован, клиент не удовлетворен. Как привить сотрудникам клиентоориентированность и грамотно регулировать качество сервиса?
В апреле 2011 года E-xecutive и Microsoft провели среди участников Сообщества опрос, посвященный клиентоориентированности как части стратегии российских компаний. Цель – определить место, которое занимает клиентоориентированность на российском рынке, выяснить характер участия руководителей и других сотрудников компаний в стратегии клиентоориентированности, а также выделить действенные механизмы контроля качества обслуживания клиентов.

Респонденты

В опросе приняли участие руководители отделов продаж, HR-директора, владельцы компаний и менеджеры по продажам. Из них 6% не считают клиентоориентированность важным элементом стратегии большинства компании, 73% респондентов с ними не согласны. Остальные участники Сообщества (21%) признали, что в их компаниях работа над внедрением философии клиентоориентированности идет полным ходом.

Наталия Болдырева, директор департамента стратегических проектов Microsoft в России: «Для Microsoft клиенториентированность – один из стратегических приоритетов. Мы совершенно осознанно нацеливаем сотрудников на результат, максимально комфортный клиенту. Таким образом, клиентоориентированность выражается для нас в желании сотрудников сделать клиента довольным. Если клиент действительно доволен, решение о дальнейшем сотрудничестве он принимает быстрее и легче, а это залог долгосрочной устойчивости бизнеса».

Константин Харский, тренер-консультант: «Однажды мне позвонили: «Константин, я менеджер сети отелей в центральной части России. У нас старая мебель и сантехника. В номерах есть тараканы. Скажите, Константин, какая программа лояльности позволит увеличить количество повторных заселений?».

У многих компаний еще нет товара или услуги, которые не стыдно предлагать. Какая там клиентоориентированность! Правильно они и делают. Если у них придорожный отель с советской мебелью и сантехникой, то зачем им быть клиентоориентированными? Ведь каждый вечер кто-нибудь остановится на ночлег. Не страшно, что в следующий раз этот человек обойдет «отель» стороной. Всегда найдется кто-нибудь, кому это очень надо.

Есть две причины, позволяющие компаниям уклоняться от клиентоориентированности.

Первая – всеядный клиент. Пока клиенту все равно, что положили в его котлету туда, в котлету, можно класть, что под рукой есть. Пока клиент всеяден компания может игнорировать клиентоориентированность. На трассе М4 есть местечко , там пара километров трассы с обоих сторон в придорожных кафе. Я решил пообедать. Не смог. Причина – антисанитария (в моем представлении). Но эти кафе существуют много лет. Значит, кто-то там питается! Так зачем им ради меня одного (!) быть более клиентоориентированными?

Как только на каком-либо рынке появляется критическая масса привередливых клиентов, этот рынок драматически меняется. Большинство компаний уходит в историю, оставшиеся начинают зарабатывать вдвое больше. Если компания считает, что сможет соответствовать требованиям привередливых клиентов, то она должна всеми силами приближать день, когда привередливыми станут все.

Вторая причина – монополия. Монополия свободна от необходимости быть клиентоориентированной. Нужны ли объяснения? Многие привыкли думать, что монополия – это Газпром и РЖД. А вот единственный ресторан в городе – это не монополия, ведь в соседнем городе есть ресторан. Не нравится тут, езжай туда. Монополии многообразны: компания приобрела оборудование и теперь вынуждена покупать у продавца расходные материалы. Вот вам и монополия. В многоквартирном доме один поставщик интернет услуг – вот вам и монополия. Зачем монополии быть клиентоориентированной? Не знаю. Незачем. Хотя, если есть опасность, что может прийти второй поставщик Интернета, то клиентоориентированность может обезопасить бизнес в будущем».

Обслуживание клиентов

Чтобы бизнес оставался привлекательным для клиентов, а они, в свою очередь, отвечали компании своей приверженностью, нужен постоянный контроль качества обслуживания поступающих заявок. Кто из сотрудников компании должен за это отвечать? Большинство участников Сообщества (42%) считает, что быть клиентоориентированным – прямая обязанность каждого сотрудника, и, следовательно, признает, что клиентоориентированность – это философия компании. Отдел по работе с клиентами набрал чуть меньше голосов – 35%. Вариант «Никто» выбрали 12% респондентов. HR и отдел стратегического развития получили по 4% и 7% голосов соответственно.

Клиентоориентированность как философия компании применяется ко многим стейкхолдерам организации. К каким именно, мы также выяснили у участников Сообщества. Самый популярный ответ – конечные потребители (32%). На втором месте – партнеры (25%). Дилеры и поставщики получили по 10% голосов. Среди других стейкхолдеров также обозначены акционеры (9%), государственные органы (8%) и подрядчики (6%).

Несмотря на то, что клиентоориентированность оказалась неотъемлемой частью стратегии большинства компаний, респонденты отметили, что системы контроля качества обслуживания клиентов в компаниях нет (42%), или же она может быть прозрачной (28%).

Быстрой и качественной обработке заявок могут препятствовать корпоративные правила взаимодействия с клиентами. Среди них – это отметили многие респонденты – предварительное согласование с клиентом, которое может быть не регламентировано ни по времени, ни по числу участников этого процесса, а также перегруженная система документооборота (в частности, заполнение длинных регистрационных форм). Отсутствие заинтересованности сотрудников в обслуживание клиентов подчеркнули несколько участников опроса.

Константин Харский: «Как привить клиентоориентированность каждому сотруднику? Коротко говоря, нужно делать две вещи. Первое – брать на работу людей, которые не считают, что быть клиентоориентированным – значит прогнуться, проиграть, проявить слабину. Второе – воспитывать в коллективе определенное мировоззрение. Методы воспитания: личный пример, разбор полетов, чтение нотаций, порка».

Наталия Болдырева, директор департамента стратегических проектов Microsoft в России: «В Microsoft, например, существует такой подход: мы регулярно проводим исследование и проверяем, насколько довольны наши заказчики и партнеры, на основе результатов создается система показателей эффективности для оценки качества работы с каждым сегментом рынка. Эта же система является важной частью плана работы конкретного сотрудника – соответственно, он знает не только, как ему работать, но и каких измеримых результатов от него ждут. Более того, у сотрудника должно быть личное отношение, искреннее желание решить вопрос клиента, никакие процессы и процедуры не предусмотрят разнообразия жизненных ситуаций и веса личного участия».

Решение проблемных ситуаций

Далеко не во многих компаниях прописаны стандарты решения проблемных ситуаций. Это подтвердили 63% участников опроса. И всего 27% респондентов сказали, что в их компаниях есть специальный документ, в котором эти стандарты зафиксированы. Стандарты помогут привести работу всех сотрудников к одному общему знаменателю.

Респондентам был также задан вопрос, раскрывающий их личную клиентоориентированность. Как бы они поступили, если рабочий день уже закончился, а запрос клиента требует незамедлительной обработки? Участники опроса практически единогласно (95%) ответили, что взялись бы за него в тот же день. И лишь 5% оставили бы его на завтра, аргументируя это тем, что они не обязаны работать сверхурочно.

К слову, во многих компаниях, согласно результатам опроса, сверхурочная работа никак не поощряется. Это подтвердили более 20 человек. А некоторые директора даже отметили, что наказывают своих подчиненных за необработанных запрос клиента по причине «Мой рабочий день уже закончился».

На вопрос «Если запрос клиента находится вне вашей компетенции, и вы направляете его в другой департамент, будете ли вы контролировать, выполнил ли этот департамент пожелания клиента?» большинство респондентов (91%) ответили положительно. Остальные 9% объяснили причину отказа тем, что не могут отвечать за работу всей организации и других департаментов в частности.

Екатерина Корнилова, руководитель департамента обслуживания клиентов SkyLink: «То, что стандарты обслуживания не зафиксированы во многих компаниях, следует считать недоработкой. Правильное выстроенные бизнес-процессы обслуживания подразумевают наличие регламентов, процедур, инструкций и прочих утвержденных документов, на основе которых и производится обслуживание клиентов. Стандарты могут быть не зафиксированы исторически, когда клиентоориентированности не уделялось столь пристальное внимание, как это происходит в настоящее время».

Константин Харский: «Вот совсем не важно, как называется документ. Пусть называется «стандарт», пусть называется «кейс». Важно, что компания поняла, как следует поступать, передает это знание всем сотрудникам, добивается того, чтобы сотрудники руководствовались этим ценным знанием. Большинство российских компаний – «цирки», в которых сотрудники работают за еду… пардон, за зарплату. Поэтому единственно понятное вознаграждение в «цирке» – дополнительная порция еды… пардон, премия».

Наталия Болдырева: «Конечно, у нас все регламентировано и стандартизировано. Но, повторяюсь, никакие регламенты не смогут отразить все многообразие жизненных ситуаций, и в этом смысле важна активная клиентоориентированная позиция каждого конкретного сотрудника. Мы доверяем своим людям. Для решения нестандартных ситуаций у нас есть инструмент: каждый сотрудник может задать абсолютно любой вопрос или запросить помощь в решении любой проблемы на внутреннем портале. Ответ будет искать специальная команда, привлекая специалистов нужного уровня. Существует четкая система обратной связи – тот, кто задал вопрос, всегда знает, на какой стадии находится его решение. Ответ и решение находится в 100% случаев, и в более чем 95% случаев решение принимается в пользу клиента или партнера».

Не секрет, что клиентоориентированность отдельных сотрудников зависит от размера зарплаты. А от чего зависит оплата труда участников опроса? 25% респондентов подтвердили связь зарплаты от удовлетворенности клиентов качеством обслуживания, 28% – от количества клиентов, 47% – от политики компании.

Портрет идеального клиента

Повлиял ли кризис на количество лояльных клиентов компании? В целом – да. Большинство респондентов (54%) отрицает какие-либо изменения в количестве ключевых клиентов после экономического кризиса. Незначительное снижение числа клиентов отметили 33% участников опроса. И оставшиеся 13% признали – кризис сильно ударил по лояльности клиентов их компаний.

Идеальный клиент должен быть другом, который остается с вами и в горе, и в радости. Мы попросили респондентов описать лояльного клиента их компании. Многие отметили такое качество, как исправная платежеспособность. Безусловная лояльность обязательно подкрепляется обратной связью и положительными отзывами: идеальный клиент приведет еще нескольких. Целесообразно было также выяснить, экономит ли клиентоориентированность маркетинговый бюджет. 70% участников Сообщества согласны с этим.

10% респондентов согласились с тем, что клиентоориентированность – показатель эффективности маркетинга взаимодействия. Главное преимущество для компании – рост числа лояльных клиентов – обнаружили 64%. Оставшиеся 26% ставят во главу угла дополнительную прибыль с клиента от внедрения клиентоориентированности в компании. Среди других положительных эффектов, обозначенных участниками Сообщества, – мобильность тактического управления и продуктивность работы компании.

Наталия Болдырева: «Довольные клиенты склонны рассказывать о своем опыте, рекомендовать компанию. Их желание выступать в роли адвокатов или просто довольных потребителей обязательно должно учитываться при разработке стратегических и тактических маркетинговых инициатив. Клиенториентированность формирует будущее компании: пул довольных пользователей, имидж, все то, что будет помогать компании с успехом развиваться дальше и быстро реагировать на изменение ситуации на рынке».

Также респонденты выбрали наиболее подходящий девиз клиентоориентированности компании – «Ваша задача – наше решение» (74% голосов). Среди других вариантов – «С нашим клиентом мы 24/7», «Клиент всегда прав», «Вместе мы можем многое», «Мы нашли друг друга. Давайте этим дорожить». Тем не менее, многие респонденты не считают (63%) клиентоориентированность синонимом услужливости.

Место клиентоориентированности на российском рынке

В заключение мы выяснили у участников опроса, какое место они определяют для клиентоориентированности в российском бизнесе. 61% респондентов признали, что клиентоориентированность не является существенным понятием для отечественного рынка. 21% с ними не согласились, 18% затруднились ответить.

Несмотря на это, 72% проголосовавших хотели бы обсудить стратегии клиентоориентированности с другими участниками рынка.

Константин Харский: «У нас и соблюдение закона не является приоритетом. А соблюдение закона важнее, чем быть клиентоориентированным. То есть если клиент требует, чтобы компания нарушила закон удовлетворяя его потребности, то компания должна отказать в обслуживании такому клиенту (только представьте себе!). Если бы в бизнес-школах учили: «Цель бизнеса – быть самой клиентоориентированной компанией, тогда и прибыль будет», так нет же. Там говорят: «Цель бизнеса – получение прибыли. Любой ценой».

Наталия Болдырева: «Мы думаем, что сейчас наступает пора изменений: конкуренция высока практически в каждой сфере бизнеса. Компании будут стремиться дифференцироваться за счет качества, что правильно, потому что ведет и к развитию рынка в целом, и к работе с каждым конкретным клиентом. Мы в начале пути, тем интереснее!»

Вывод

Согласно результатам опроса, клиентоориентированность не является существенным понятием на российском рынке, но считается неотъемлемой частью стратегии многих компаний. Участники Сообщества выделили немало положительных эффектов клиентоориентированности, среди которых экономия маркетингового бюджета, рост числа лояльных клиентов и дополнительная прибыль. Сотрудники компании также получают определенные преимущества в виде премий и увеличения зарплаты, которая, в свою очередь, зачастую зависит от качества обслуживания клиентов.

К слову, система контроля качества обслуживания запросов во многих компаниях, по мнению участников опроса, либо отсутствует, либо является прозрачной. Немногие сотрудники компании могут похвастаться личной заинтересованностью в клиентоориентированности. Вызвано это, прежде всего, отсутствием бонусной системы, которая поощряла бы их за сверхурочную работу. Более того, клиентоориентированные компании не имеют зафиксированных решений проблемных ситуаций, а это напрямую влияет на качество обслуживания клиентов.
Источник: http://www.e-xecutive.ru

Где ходит ваш клиент


2011
04.27

Компания Foursquare превратила сбор данных о потребителях в веселую игру

Рестораны, клубы, магазины всегда хотят побольше узнать о своих посетителях. Не только о завсегдатаях, но и о людях, заходящих в заведение время от времени. Кто они? Какое предложение будет иметь у них успех? И как сделать, чтобы они появлялись почаще? Компания Foursquare готова помочь им познакомиться с собственными клиентами поближе.

Мобильное приложение Foursquare сделано для того, чтобы люди делились с окружающими своим местоположением. Причем в отличие от предыдущих поколений интерфейс Foursquare изначально рассчитан на сотовые телефоны с GPS. Приложение было запущено год назад — сначала для iPhone, а затем и для всех остальных популярных мобильных операционных систем (Android, WebOS, Windows Mobile и BlackBerry).

Статистика впечатляет. За прошедший с запуска год на сайте зарегистрировались 725 000 пользователей, которые успели 22 млн раз обозначить свое присутствие в 2 млн мест. (Почти полторы тысячи заведений и сервисов предлагают пользователям Foursquare специальные услуги вроде бесплатного кофе).

При помощи приложения можно отметиться в любом месте, будь то ресторан, квартира друга или магазин в любом городе мира. Процесс почти не занимает времени. Foursquare сам определяет координаты мобильного телефона и предлагает наиболее вероятные места в округе. Если место уже нанесено на карту, свое присутствие можно обозначить одним нажатием кнопки, если нет — быстро его добавить. При каждом обновлении местоположения друзья пользователя получают уведомления.

Кроме того, за посещение мест можно получать виртуальные значки. А человек, посещающий какое-либо место чаще остальных, объявляется его мэром.

Виртуальные значки, баллы и титулы могут звучать глупо, но они-то и стали ключом к успеху Forsquare, превратив регистрацию посещенных мест из скучной рутины в веселое занятие. Компания вручила своим пользователям уже 1,5 млн виртуальных призов. Добавив в свое приложение элемент игры, Foursquare пробуждает в своих пользователях соревновательный дух. Друзья конкурируют между собой за пост мэра в любимом баре или ресторанчике. (Что уж там, даже я участвую в борьбе за власть в районном гимнастическом зале). Желающие могут посмотреть, кто отметился в большем количестве мест, на городской «доске почета».

Помимо статуса мэра, пользователей привлекают виртуальные значки. Например, чтобы получить значок «качка», нужно 10 раз за месяц отметиться в фитнес-центре. Чтобы стать «завсегдатаем» какого-нибудь заведения — отметиться в нем 3 раза за одну неделю. Если где-то регистрируются 50 человек одновременно, каждый из них получает значок «рой», на котором изображена пчела. Информацию о своем местоположении можно опубликовать и через другие социальные сети — Twitter или Facebook.

Компанию Foursquare основали Денис Кроули и Навин Сельвадурай. Кроули хорошо известен среди интернет-предпринимателей как основатель одной из первых социальных сетей для сотовых телефонов Dodgeball, которую он затем продал Google. Сейчас Foursquare собрал уже больше $1 млн инвестиций от венчурных фондов Union Square и O’Reilly AlphaTech Ventures, а также нескольких бизнес-ангелов.

Компания рассчитывает получать прибыль за счет рекламы и аналитики. Недавно Foursquare начал заключать «мэрские», как их здесь называют, договора: размещать рекламу заведений, предлагающих скидки активным пользователям сервиса. Кроме того, компания помещает спонсорскую рекламу на своей «доске почета» и разрабатывает специальные значки для рекламодателей (этой услугой уже воспользовались кабельная сеть Bravo и производитель полупроводников Intel). Превращая рекламные компании в игру, компании надеются увеличить степень вовлеченности потребителей.

По мере того как люди оставляют на сайте все больше данных, предприниматели получают лучшее представление о привычках своих посетителей. Недавно Foursquare запустил сервис для малого бизнеса, предоставляющий информацию о посетителях и методах их привлечения. В частности, приложение сообщает хозяевам, по каким дням и во сколько люди приходят в их заведение.

Обмен местоположениями — горячая тема, и Foursquare не единственный сервис, пытающийся ее капитализировать. Конкуренты — Google’s Buzz, Gowalla, MyTown —пытаются сделать то же самое. Недавно возможность отмечаться в тех или иных местах добавил в свое приложение популярный сервис Yelp (своего рода «желтые страницы» с пользовательскими рецензиями), а Facebook намекает, что готов быть следующим. Пока что Foursquare впереди, но непонятно, надолго ли. В чем можно быть уверенным, так это в том, что на местоположении людей можно неплохо заработать.

forbes.ru

В непредсказуемом мире выживают только предприниматели


2011
04.25
Доминик О: «В непредсказуемом мире выживают только предприниматели» Японское землетрясение бьет по автомобильным компаниям в Европе. Еврозона может распасться на две: «северную» и «южную». Новые технологии разрушают сложившийся уклад. Общественные структуры распадаются на «атомы». Как планировать бизнес в условиях непредсказуемости? На вопросы E-xecutive отвечает профессор Доминик О.

Первый раз Доминик О прибыл в Москву в 1977 году для участия в конференции Госплана. Второй раз – в 2011 году для организации программы E-xecutive MBA бельгийской бизнес-школы Vlerick. Доминика О, получившего степень DBA в Harvard и долгое время возглавлявшего программу Executive MBA в INSEAD, для участия в московском проекте пригласил декан Vlerick Филипп Хаспеслах. Какой должна быть стратегия компании в этом стремительно изменяющемся мире? Об этом Доминик рассказал в интервью E-xecutive.

E-xecutive: В России малые и средние компании обычно не имеют стратегии как системы. У них есть некоторые представления о будущем, но нет стратегического процесса, формализованных критериев, процедур. А в Европе?

Доминик О: То же самое. У больших европейских компаний есть стратегическое планирование как функция бизнеса, для выстраивания которой они используют возможности консалтинга, есть документы, отражающие процедуры этого процесса, у малых ничего этого нет. Почему так происходит? Не только потому, что стратегическое планирование –дорогое удовольствие, но и потому, что поведение больших и малых организмов на рынке различно. Если вы инвестируете в исследование рынков, в развитие персонала – это говорит о том, что вы намерены влиять на будущее. Крупные фирмы контролируют рынки, они влияют на изменения, для этих целей они привлекают стратегических консультантов, которые располагают весьма сложным арсеналом исследовательских техник, тогда как малые вынуждены адаптироваться к этим изменениям, и от них в этом плане мало что зависит. Будущее определяют могучие корпорации, маленькие это делать не в состоянии. Соответственно первые проявляют больший интерес к макроэкономике, к стратегическому финансовому менеджменту, к перспективному планированию, а вторые  мыслят гораздо более короткими отрезками времени – их интересует, что будет завтра, а не послезавтра.

E-xecutive: Компании ли определяют изменения на рынках? Или эти изменения происходят по воле кого-то иного?

Д.О.: Я думаю, что долговременное планирование – это устаревшее явление. Если кто-то делает существенные инвестиции, например, в производство, он конечно же, стремится построить свой прогноз, но его способность прогнозировать кажется весьма скромной на фоне непредсказуемости среды. Это существенно. Большие компании сегодня стремятся быть проворными, одновременно они хотят иметь перспективные планы, и быть финансово защищенными. Звучит несколько лицемерно Как все это совместить? Я не знаю… Однажды я спросил Рюзабюро Каку, он тогда был СЕО Canon, что будет представлять собой бизнес компании завтра? Каку сказал: «Технологические инновации и дистрибуция». Я спросил его о камерах и копирах. Он ответил: «Это второстепенно. В течение 15 лет Canon не будет выпускать фототехнику и копировальное оборудование, компания будет делать что-то иное». Важен не товар, а способность компании удовлетворять изменчивый спрос покупателя. Есть американское выражение «Push your luck!» (подгоняй свою удачу!) . Удача не второстепенна. Но успех коренится в том, как к вам относится пользователь, а не в том, что думает о будущем компании офисная бюрократия. Соответственно корпоративное управление должно быть выстроено таким образом, чтобы оно усиливало факторы, работающие на успех. А для этого нужно слушать сейлз-менеджеров и преодолеть бюрократическое сопротивление внутри компании. Сейлз, а не инженер должен определять, что нужно изменить в продукте. Это – очень непросто, потому что противоречит традиционным представлениям об устройстве бизнеса. Во Франции компания обычно выстроена как пирамида, на вершине которой находится СЕО – царь и бог, распорядитель финансов. А в условиях современного конкурентного рынка конструкцию должен возглавлять пользователь, в том смысле, что именно его желания, устремления должны определять логику поведения компании.

E-xecutive: Не могу не заметить, что в России бизнес также обычно организован строго вертикально: со всесильным СЕО во главе.

Д.О.: Я могу объяснить это тем, что в вашей стране прошло еще не так много времени с тех пор, как исчез Госплан. Кстати, у меня был опыт сотрудничества с Госпланом.

E-xecutive: При каких обстоятельствах и когда?

Д.О.: В 1977 году я принимал участие в конференции в Москве. На форуме, организованном Госпланом, рассматривались различные подходы к формулированию национальной экономической стратегии.

E-xecutive: Ваши советы помогли Госплану?

Д.О.: Ну, этого я не могу знать. Мне запомнилось, что средний возраст участников конференции составлял 85 лет.

E-xecutive: Как вы полагаете, что принципиально изменилось со времен конференции в Госплане? Почему сегодня так важны стали факторы PEST-анализа? Мне думается, их роль возрастает с каждым днем. Вы согласны?

Д.О.: Роль PEST-факторов действительно возрастает: события в Ливии или в Японии могут иметь последствия для бизнесов, расположенных далеко от Северной Африки или Дальнего Востока. Изменилось следующее: прежде человечество полагало, что оно видит будущее, что мы можем вообразить, что будет завтра. Подобное представление было свойственно экономистам, например, в 1970-е годы, когда я готовил докторскую диссертацию в Гарварде. Пятилетнее корпоративное планирование было тогда распространено повсеместно. Говоря образно, менеджер чувствовал себя водителем на дороге лунной ночью: включай фары и веди машину, освещения будет достаточно. А теперь мы вынуждены признать, что мир становится менее контролируемым, что мы не можем предусмотреть, что случится завтра в ответ на события, которые происходят сегодня. Фары включены, но ничего не видно.

E-xecutive: А почему мир становится менее предсказуемым? Ваша версия?

Д.О.: Есть несколько факторов. Первый – глобализация. Возникает планетарная зависимость всех от всех. Землетрясение в Японии может сказаться на состоянии автомобильной отрасли в Европе, потому что европейские компании получают комплектующие из Японии. Финансовый кризис в Южной Корее может вызвать общее бегство инвесторов из рискованных активов, в результате пострадать может, например, Бразилия, которая к Корее, на первый взгляд отношения не имеет. Второй – доминирование рынков, которые в своем «стремлении» к эффективности начинают диктовать требования компаниям, регуляторам, другим субъектам и тем самым оказывают воздействие на изменения пейзажа вокруг нас. Чем эффективнее, «рыночнее», если так можно выразиться, экономике, тем меньше вы можете планировать. Рынок захватывает в свою орбиту будущие возможности, он стремится приблизить будущее, он преобразует его в «уже сегодня существующие знания». Третий – «разрушительные» технологии, то есть такие, которые своим появлением ломают сложившийся порядок вещей, прежде всего, речь идет об интернете. Четвертый – разрушение старых социальных структур, которые базировались на традиционных идентичностях, таких как (я не утверждаю, что эти структуры были хорошими, я лишь говорю о том, что они существовали, были устойчивыми): Восток-Запад, принадлежность к фамилии, к религии, к идеологии. Теперь они исчезли, размылись, разрушились…

E-xecutive: Не оспаривая значение этих факторов, хочу лишь заметить, что разрушение старых социальных структур приводит к появлению «новой социальности», когда человек самостоятельно выстраивает свое окружение в виртуальных сетях.

Д.О.: Да, Facebook и другие подобные проекты замещают собой «старые» социальные структуры. Но социальность в Facebook более подвижна, чем в реальном мире.

E-xecutive: Какие главные вызовы в связи с этим стоят перед современным крупным бизнесом?

Д.О.: Тунис, Ливия, Япония… Все это для бизнеса означает одно: усиление конкуренции. Я в последнее время живу в Кембридже, где в свое время жил Чарльз Дарвин. Его теория происхождения видов применима к современной экономике – за выживание здесь борются не биологические виды, а бизнес-организмы. Тот, кто адаптируется к стрессам, имеет шанс попасть в завтрашний день. Тот, кто не сможет приспособиться – исчезнет. Как динозавр. Все факторы, о которых я говорил выше – глобализация, либерализация, развитие новых технологий и так далее, приводят к изменению жизненных стандартов, к новой финансовой роли покупателя в структуре корпоративных отношений. Особенно острая конкуренция – в секторе FMCG. Далеко не все компании могут в реальности адаптироваться в этих условиях. Многие исчезают, и это нормально. Другие делают ошибки, потому что не могут сразу научиться вести бизнес глобально и локально одновременно.

E-xecutive: А вы можете привести примеры?

Д.О.: Когда у компании Wal-Mart, которая вышла на рынок Бразилии, в каталогах значились снегоходы, это говорит о том, что корпорация еще не умеет мыслить в категориях разных рынков. Ведь глобализация не подразумевает, что у вас есть один рынок величиной с планету, она означает другое: у вас на планете множество рынков, каждый из которых имеет свою специфику. Надо отдавать себе отчет, что в Бразилии нет снега. Как и McDonald’s перед выходом в Китай надо осознать, что гамбургер не может быть основой ее продуктового ряда на местном рынке. Мы в бизнес-школе учим адекватному подходу к каждой конкретной стране. К Японии с ее стремлением к закрытости. К России с ее советским опытом. К современному пользователю, который гораздо умнее пользователя вчерашнего. Современный менеджер не может понимать глобализацию так же примитивно, как это делал экс-президент США Джордж Буш.

E-xecutive: А где в вашей логике проходит граница между «вчера» и «сегодня»? В какой именно момент пользователь «вдруг» поумнел?

Д.О.: Тогда, когда он приобщился к интернету. С этого момента у него появилась возможность исчерпывающе подробно сравнивать ваш товар и товар конкурента, изучать качество, анализировать цены, делать выводы. Для каждой конкретной компании это означало, что перед ней гораздо острее, чем вчера, возникла необходимость сформулировать: какие именно ценности она готовы предложить потребителю, в чем уникальность ее предложения, как она доставят эти ценности до покупателя. Успешные компании, такие как SouthWest Airlines или Dell ищут и находят убедительные ответы на эти вопросы. «Вертикальным» компаниям, о которых я говорил выше, поиск ответов на подобные вопросы дается с трудом. Потому что нельзя совмещать жесткую иерархию и предпринимательский дух (причем, подчеркиваю, речь идет о предпринимательстве внутри компании, о готовности менеджеров рисковать) без которого эффективный диалог с пользователем невозможен. В пирамидальных компаниях «живут» исполнители, а не бизнесмены. И пользователь для вертикальной компании отнюдь не король.

E-xecutive: Как вы полагаете, мировой финансовый кризис, начавшийся в 2007 году, завершился?

Д.О.: Имеет место не один, а несколько одновременно протекающих кризисов. Первый был вызван «плохими» ипотечными долгами в США. Второй – размером государственного долга в странах Европы. Третий связан с торговыми войнами, в частности, между США и Китаем. Четвертый – дисбалансом финансовой системы США. У каждого из этих процессов есть своя собственная динамика, периодичность…

E-xecutive: Вероятно, пик второго кризиса (долговая проблема в странах Европы) еще впереди? Как европейцы будут решать эту проблему?

Д.О.: Накачают денег в экономику. В Старом свете существуют большие структурные проблемы: ЕС – это скорее монетарный, чем экономический союз. У Европы нет общей хозяйственной политики, единого правительства, но есть наднациональная валюта. В этих условиях, как дает понять канцлер ФРГ Ангела Меркель, Германия не может бесконечно долго спасть другие европейские экономики. Противоречие, если оно не будет преодолено, может привести либо к выходу из зоны евро тех стран, которые разбалансировали свои финансовые системы, либо к появлениию двух евро, одна из этих валют будет «южной», а другая «северной».

E-xecutive: Почему европейцы не смогли так же оперативно справиться со вторым кризисом из вашего списка, как американцы справились с первым?

Д.О.: Другой континент. Другое мышление. Когда в школа INSEAD в 1956 году открывала Executive MBA, то цель проекта состояла в том, чтобы учить европейцев конкурировать. Уровень конкуренции в Европе в тот период был значительно ниже, чем в США. По крайней мере, в континентальной Европе – Великобритания представляет собой исключение. Предприятие это, кстати, оказалось успешным – 2/3 дохода INSEAD поступало от программ E-xecutive MBA. Я руководил проектом на протяжении долгих лет, поэтому декан Vlerick мой друг Филипп Хаспеслах попросил меня помочь организовать программу Executive для России.

E-xecutive: А чем E-xecutive MBA отличается от других программ МВА?

Д.О.: Слушатели старше, средний возраст – 35 лет. Мотивация другая: в центре интересов управление людьми, технологии лидерства. Но я бы не формулировал ответ на этот вопрос в терминах «программа». Речь идет не об учебном проекте продолжительностью два года, а о некотором новом качестве, которое слушатель приобретает в стенах школы. Я имею в виду включенность в процесс познания мира.

E-xecutive: Непрерывное образование?

Д.О.: Да, наши выпускники встречаются периодически в разных городах, например, в Сингапуре, где проводят семинары продолжительностью от трех до пяти дней, в ходе которых они рассказывают друг другу о своем опыте. Это не учебные встречи в строгом смысле этого слова, а обмен мнениями профессионалов. На подобные события они приглашают и преподавателей школы. Если один выпускник говорит, что учеба в школе изменила его жизнь, это радует, но это еще не доказательство того, что стиль жизни после учебы действительно меняется. А если десять, то этому уже приходится верить.

E-xecutive: Как вы формулируете миссию московского проекта E-xecutive MBA Vlerick? Что вы скажете слушателям?

Д.О.: Что это их программа, не моя. Каждый из них обладает уникальным опытом, который и является основой для достижения успеха. В учебе будут сделаны акценты на таких областях как стратегия, лидерство, инновации. Эти факторы совершенно необходимы для того, чтобы развить в себе предпринимательское мышление, которое и поможет, опираясь на опыт, добиться цели. Программа стартует в октябре 2011 года и продлится 19 месяцев. Ежемесячно в одну из недель с четверга по воскресенье будет проходить учебная сессия, в течение которой мы будем вовлекать слушателей в процесс самостоятельного приобретения знаний. Без этого невозможно выработать в себе предпринимательское мышление, а без предпринимательского мышления невозможно прорваться в будущее. Миссия бизнес-школы состоит именно в этом.

Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive



Великие наряды Александра Великого


2011
04.25


Американский Vogue очередной раз решил почтить память великого Александра МакКуина и опубликовал на страницах своего майского номера фотосессию с говорящим названием «Alexander The Great».
Серия снимков посвящена творчеству британского модельера, покончившего жизнь самоубийством в феврале прошлого года. Фотографом необычной ретроспективы выступил неугомонный трудоголик и любимец глянцевых изданий Стивен Майзел (Steven Meisel). Стилистом, как и стоило того ожидать, стала недавно отпраздновавшая свое 70-тилетие Грэйс Коддингтон (Grace Coddington).
По задумке Коддингтон и Майзела модели демонстрируют наряды, созданные МакКуином в разные годы. Коко Роша (Coco Rocha), Карен Эльсон (Karen Elson), Каролин Трентини (Caroline Trentini) и Ракель Циммерман (Raquel Zimmerman) облачены в платья из коллекций дизайнера разных лет.

Коллекция Widows of Culloden, Осень 2006

Коллекция Sarabande, Весна 2007

Коллекция It’s Only a Game, Весна 2005

Коллекция Voss, Весна 2001

Коллекция Voss, Весна 2001
Нынешний креативный директор дома моды Alexander McQueen Сара Бертон (Sara Burton) рассказала, что кружевное платье с воланами (2006 год) — это прообраз ее подвенечного платья. За два года до выпуска коллекции, включавшей этот наряд, дизайнер вышла замуж в похожем платье.

Модный мир чтит память гениального британца и до сих пор скорбит о нем. 2 мая в музее Metropolitan в Нью-Йорке откроется грандиозная выставка-ретроспектива Savage Beauty, на которой можно будет увидеть и наряды, попавшие на страницы майского Vogue US.

Источник: http://www.face.ru

Как стать модным дизайнером?


2011
04.25

Если вы считаете, что дизайнер – это ваше призвание, то проверьте себя на соответствие следующим трем пунктам:

все ваше детство вы провели, наряжая Barbie

поверх ваших учебников на уроке всегда лежал Vogue

вы устраивали из своей комнаты модный бутик для ваших одноклассников

Другими словами – если вы в мечтах воображаете себя как минимум Ив Сен Лораном (Yves Saint Laurent), то помешательство на моде вам сыграет на руку.

Однако все как обычно не так просто. Быть дизайнером в вашем представлении – это иметь свой собственный суперуспешный лейбл? Спешим вас разочаровать. С таким же успехом вы можете называться дизайнером, управляя командой модельеров в третьесортной компании, выпускающей китайские пуховики. И хотя последний вариант не такой гламурный как первый, зато сэкономит вам кучу нервов в жизни. Создание своего собственного лейбла – процесс трудоемкий и требует стопроцентной отдачи. Зато это принесет вам, мягко говоря, гигантские деньги. Вот главные пункты, которые необходимо соблюсти на пути к успеху:

Правильная стратегия

Вариантов начать свою карьеру дизайнера так же много, как и стилей в одежде. Например, история бренда Ralph Lauren началась с того, что дизайнер продавал свою коллекцию галстуков универмагу Bloomingdales. Хельмут Ланг (Helmut Lang) решился открыть свой собственный магазин, когда понял, что не может найти футболку на свой вкус. Майкл Корс (Michael Kors) завел свою собственную клиентуру, продавая одежду своего производства в модном нью-йоркском бутике. Однако большинство людей до сих пор считают лучшим вариантом  получить образование в престижной дизайнерской школе. Помимо того что вы получите отличные знания, вы также добавите красивую строчку в свое резюме. По словам директора парижской школы дизайна Parsons Кэрола Монго (Carol Mongo), мы живем в мире, в котором бренд ценится превыше всего. Поэтому престижная школа даст сто очков вперед.

Поступление в учебное заведение

К сожалению, на сегодняшний день только иностранные школы могут дать правильное и престижное образование. Поступление в них – это отдельное испытание, которое не может пройти даже не каждый третий. Подача заявки на обучение происходит следующим образом. Вы присылаете свое портфолио с рисунками и дизайном. Запомните, это не школа научит вас быть креативным, это вы должны ей доказать, что вы знаете, что это такое. Также лучшей для вас тактикой будет прохождение курсов кройки и шитья до того, как вы станете студентом учебного заведения. Также не забудьте подтянуть рисование, для дизайнера это критично важно. Чтобы создать впечатляющее портфолио для поступления, необходимо попрактиковаться в составлении эскизов. Важно научиться чувствовать формы и пропорции. Но не стоит пугаться, никто не ожидает от вас первоклассных рисунков. По словам Кэрола Монго, главное, это суметь донести до комиссии свою любовь и страсть к моде. Если вы неважный художник, но через ваши эскизы сквозит творчество, у вас всегда есть шанс. В конце концов, вы можете нарядить манекен и  сфотографировать его – это будет оригинально и вас избавит от лишнего стресса. Не опозоритесь своими художественными навыками перед комиссией.

Что вам даст школа?

Большинство дизайнерских программ длятся от трех до четырех лет. За это время вас научат рисованию, истории искусств, правильному сочетанию цветов и форм. Также вы узнаете о том, как правильно создавать узоры, драпировки и закройки. Один из плюсов дизайнерских школ заключается в том, что они, как правило, тесно сотрудничают с представителями модной индустрии. К примеру, Parsons разработал проект, в котором участвуют такие именитые модельеры как  Донна Каран (Donna Karan) и Майкл Корс (Michael Kors). Они помогают талантливым выпускникам и студентам советами и критикой. Особенно амбициозные учащиеся получают шанс выиграть гранты и награды. Мало того, что это выгодно молодым дизайнерам с финансовой точки зрения, но также обеспечивает им внимание со стороны публики и прессы.  Также одним из самых значимых событий в дизайнерских школах является модный показ, проводимый в конце каждого семестра. Каждая уважающая себя школа приглашает на них влиятельных людей из индустрии, чтобы те могли найти новые таланты. Из примеров можно вспомнить историю Хуссейна Чалаяна (Hussein Chalayan), который представил на подобном показе в колледже Saint Martins свою коллекцию из гнилой одежды. Конечно, такое шоу с легкостью потрясло прессу и fashion-скаутеров. Но без поддержки дизайнерской школы это было бы проблематично осуществить.

Альтернатива


Перед тем как отправиться покорять fashion-олимп, взгляните на все трезвым взглядом. Вы просто хотите попасть в мир моды или же стать дизайнером? Если все-таки первое, то не тратьте ни свое, ни чужое время. Если ваша цель – стать швеей или лекальщицей, то целесообразней будет начать с интернатуры в модном доме. История знает много примеров, когда известные дизайнеры начинали свою карьеру интернами без диплома. Один из самых талантливых дизайнеров дома Dior, Хеди Слиман (Hedi Slimane), имел диплом журналиста, когда начинал работать над мужской линией для Жозе Леви (Jos Lévy). Николя Гескьер (Nicolas Ghesquière), звезда дома Balenciaga, также начинал как ассистент Жана Поля Готье (Jean-Paul Gaultier). Если вы хотите заполучить стажировку в модном доме, то необходимо послать туда свое портфолио. Но еще лучшей тактикой будет заранее разузнать, какая конкретно позиция могла бы заинтересовать вашего потенциального работодателя. Не забывайте о том, что конкуренция очень высока, и если у вас нет связей в модном бизнесе, заполучить интернатуру в модном доме, не имея образования, очень сложно.
Понять, как работает бизнес
К сожалению, недостаточно быть просто креативным. Важно также обладать деловым чутьем. Мир моды становится все более коммерциализированным, и начинающий дизайнер должен понимать механизмы работы индустрии. Фанатично изучая модные журналы вроде Women’s Wear Daily можно почерпнуть много полезной информации. Если вы хотите начать свой собственный бизнес, вам необходимо научиться строгой самоорганизации и основам экономики. Многие школы дизайна чувствуют этот новый тренд и вводят основы бизнес теории в расписание занятий. По словам Кэрола Монго, начинающий модельер должен уметь обсуждать условия контракта и выбирать партнеров. Стоит только посмотреть на таких суперуспешных дизайнеров, как Кельвин Кляйн (Calvin Klein) или Том Форд (Tom Ford), которые вовлечены в каждый аспект ведения своего бизнеса – от стратегии лицензирования и разработки рекламной стратегии до самого дизайна одежды.

Источник: http://www.face.ru

Как заставить ваш сайт работать на вас


2011
04.23

8 советов по продвижению сайта, которые привели к росту продаж на 40%

Естественное развитие — Работа с текстами — PR-сопровождение — Наращивание ссылочной массы — Создание поддоменов — Оценка конкурентности — Отслеживание изменений — Анализ эффективности работ

Увеличить иллюстрацию

«Яндекс» в последнее время участил смену поисковых алгоритмов ранжирования сайтов: глобальные перемены происходят примерно каждые полгода, менее значительные — каждые два-три месяца. Последняя смена — появление в ноябре 2009 года алгоритма «Снежинск», — стала самой серьезной за всю историю. Яндекс внедрил более сложную модель поиска, с десятками тысяч параметров. Предполагается, что новый подход должен помочь осуществлять более точный и быстрый поиск.

Система более жестко фильтрует покупные ссылки, с большим вниманием относится к внутренней структуре сайта, его контенту, пессимизирует сайты на основании критериев, которые ранее не учитывались. Так, например, важную роль стала играть плотность ключевых слов в тексте (раньше оптимизаторы могли размещать на сайтах тексты большого объема, насыщенные ключевыми словами).

Многие ключевые запросы, по которым сайты ранее стабильно находились в топ-10 выдачи «Яндекса», «вылетели» за пределы топ-50, а некоторые и за пределы сотни. Следствием такого падения позиций стало понижение целевого трафика и как итог падение продаж у клиентов оптимизаторских компаний.

«Сырость» выложенной версии поисковой программы не позволяет оптимизаторам со 100%-ной точностью проводить анализ топа, так как сайты могут попасть туда совершенно «случайно». Так, например, в одной их самых тяжелых для продвижения тематик — «пластиковые окна» — места в топе занимали сателлиты (вспомогательные низкокачественные сайты, созданные для раскрутки основного ресурса) или внутренние страницы сайтов, которые вообще никогда не продвигались.

Тем не менее и в новых условиях комплексный подход гарантирует успех. Рассмотрим, что можно сделать, на примере кейса из практики компании по продвижению сайтов Demis Group.

Заказчик — ОАО «Изолюкс», домен Isolux.ru. Основные сложности проекта — большое количество (более 350) и высокая конкуренция ключевых запросов (тематика — «гипсокартон», «подвесные потолки», «сухие строительные смеси» и т. д.). Параллельно была поставлена задача продвижения не только в «Яндексе», но и в Google.

Естественное развитие

Мы выбрали модель естественного развития сайта в поисковиках. Иными словами, вся работа построена так, как если бы сайтом не занимались профессиональные оптимизаторы: происходит его естественная информационная активность, естественный прирост ссылок. Благодаря подобному методу продвижения сайт пользуется гораздо большим доверием со стороны поисковых систем.
Работа с текстами

Необходимо постоянно работать с текстами на главной и внутренних страницах ресурса. По всем ключевым запросам на основе ряда параметров мы регулярно проводим анализ контента конкурентных сайтов, находящихся в топах. Результатом такого мониторинга становится постановка технического задания для копирайтеров, которые затем создают тексты оптимального объема с необходимым количеством ключевых слов.

Также у проектов с большим числом запросов стандартно возникает проблема, с которой мы столкнулись и в процессе раскрутки сайта Isolux.ru. Технические описания продукции, характеристики товаров часто повторяют друг друга на различных конкурентных сайтах. Дублированный контент понижает доверие к ресурсу — это распространенный фильтр поисковиков. Нам приходится постоянно вести поиск неуникального контента на сайте и заниматься его переписыванием. Речь здесь идет не только о продвигаемых страницах — в рамках нового алгоритма присутствие в любом разделе сайта неуникальной информации может негативно сказаться на результатах продвижения.

PR-сопровождение

В целях естественного развития ресурса ведется работа в направлении подготовки и размещения пресс-релизов с активными ссылками на продвигаемый сайт в электронных СМИ и на других информационных онлайн-площадках, пользующихся доверием со стороны поисковых систем (трастовые площадки). Помимо увеличения ссылочного веса ресурса, важного для его раскрутки, это дает еще и некоторый приток на сайт качественных целевых посетителей.
Наращивание ссылочной массы

Также ведется расстановка ссылок на ресурсах, близких по тематике к продвигаемому сайту (тематические ссылки). В глазах поисковой системы при новом алгоритме такие ссылки выглядят более естественно и дают больший рост позиций. В базе у оптимизатора проекта имеется более 50 тематических площадок, обладающих высоким уровнем доверия со стороны поисковых систем. Все ссылки приходится тщательно отбирать вручную, удалять те, что стали нерабочими в результате попадания под фильтры поисковых систем.

Создание поддоменов

При наличии большого числа запросов можно упустить из виду ту или иную группу, вовремя не проставить ссылки, допустить другие ошибки. Разбивка общей массы запросов на группы и их параллельная обработка позволяет избежать подобных проблем. Как это можно сделать? В данном проекте была выбрана тактика создания и последующей оптимизации поддоменов под каждую группу ключевых слов.

Для каждого из направлений деятельности заказчика на сайте был создан свой поддомен (например, Gipsokarton.isolux.ru, где продвигается группа запросов «гипсокартон», «гипсокартон профиля», «гипсокартон цена», «гипсоволокно» и др., или Potolok.isolux.ru, продвигающий «подвесные потолки купить», «реечные потолки», «потолки москва» и т. д.). Всего на данный момент создано около десяти поддоменов для различных товарных линеек. Поддомены часто ранжируются лучше, чем вновь созданные внутренние страницы сайта. Помимо того, что их создание позволяет сделать продвижение сайта более эффективным, эта особенность структуры еще и гораздо удобнее для пользователя: при переходе на поддомен он получает как бы отдельный сайт, посвященный конкретной теме.

Грамотное распределение ключевых слов по поддоменам способствует продвижению сайта, а также работает на повышение конверсии — пользователь из выдачи попадает на страницу с полезной для него информацией.

Оценка конкурентности

Оптимизаторы постоянно проводят оценку конкурентности запросов на основе таких параметров, как частотность запроса, стоимость его продвижения и т. д. Эта работа позволяет с максимальной точностью определить необходимые сроки продвижения того или иного запроса, разработать оптимальную стратегию.

Отслеживание изменений

Случается, что в процессе наполнения сайта, обновления информации изменяются адреса страниц, добавляются новые, — в результате возникает «ошибка 404» или появляются дубли страниц. Ни то ни другое не должно иметь места в индексе поисковой системы. Чтобы этого не происходило, оптимизатор и заказчик должны согласовывать любые изменения, которые клиент самостоятельно вносит на сайт. Также мы проводим регулярный мониторинг ресурса на предмет возникновения подобных проблем и заботимся об их своевременном устранении.

Анализ эффективности работ

Сайт изначально продвигался по огромному количеству ключевых слов — более 350. В результате анализа эффективности продвижения, мы исключили ряд «дорогих», но не самых эффективных запросов и добавили новые, более целевые.

Результат? На данный момент в топах поисковых систем находится почти 60% запросов от общего количества ключевых слов для продвижения и даже по тем запросам, которые были исключены из семантического ядра, заказчик получил бесплатный целевой трафик — они вышли в топ благодаря общей «прокачке» сайта. Общий целевой трафик увеличился на 55%, что дало прирост звонков и электронных заявок на 35%. Главный итог — рост продаж на 40%.

Автор — ведущий оптимизатор компании Demis Group
источник forbes.ru

Бизнес с друзьями — Как работает Кодекс


2011
04.22

Как делать бизнес с друзьями
Основатели часовой компании «Ника» добиваются успеха, потому что письменно поклялись не ссориться.
Александр Левинский | источник forbes.ru

Алексей Богданов видит часы насквозь

Совладелец «Ники» Алексей Богданов осторожно кладет под микроскоп платину — так часовщики называют основание механизма, к которому крепятся остальные детали. Нанесенная вручную гравировка складывается в затейливый рисунок. По ней мастера выпилят отверстия. На выходе получатся ажурные часы-скелетон, у которых сквозь стекло виден механизм. В прошлом году «Ника» презентовала новинку на часовой выставке в Базеле. «Наша миссия — возрождение России как часовой державы», — без ложной скромности заявляет Богданов.

* Часы в цифрах

Пока сквозь прозрачный корпус виден механизм швейцарской фирмы ETA. На московском заводе «Ники», где трудятся 570 человек, делают ювелирные часы: корпуса из драгметаллов с швейцарскими или японскими механизмами. Основанная восемь лет назад компания — единственный в России производитель часов, чей бизнес растет. В 2009 году «Ника» выпустила 154 000 изделий — почти треть от общего объема российского производства часов, как его оценивает агентство Step by Step. Достичь результата удалось благодаря удачному выбору ниши на рынке и в не меньшей степени — оригинальному управленческому механизму, исключающему раздоры.
Бизнес с друзьями

Флун Гумеров, президент сети ювелирных предприятий «Алмаз-Холдинг» и экс-председатель совета директоров орловского часового завода «Янтарь», считает, что «Ника» выбрала точное позиционирование — ювелирные часы с корпусами из драгоценных металлов. Это средний, верхний и люксовый сегменты рынка. Нижнюю его часть давно заполонил китайский ширпотреб, выше царили японцы и швейцарцы. Но они не занимались «ювелиркой», так что «Ника» свою нишу по сути создала сама.

Основателей компании Алексея Богданова, Георгия Мордехашвили, Тенгиза Саникидзе и его жену Елену Хитрину связывают дружеские отношения. К общему бизнесу они пришли разными путями. Богданов начинал с валютных спекуляций, но в 1998-м бизнес рухнул и Богданов пошел учиться на MBA. Саникидзе работал в Грузии на ювелирном заводе, потом сменил несколько компаний, подолгу нигде не задерживаясь. Его жена работала в турфирме Богданова, они дружили семьями и, встретившись вчетвером в 2001 году в московском ресторане «Ясный перец», за вечер набросали план действий.

Но Мордехашвили пригодился не только для этого. Он разработал документ, который буквально цементирует команду. «Георгий написал Кодекс наших отношений: как друг друга защищать, чего мы хотим от компании — и мы все его подписали», — рассказывает Богданов.

Диплом MBA Мордехашвили защитил по теме сохранения баланса интересов учредителей. Впоследствии дипломная работа превратилась в Кодекс «Ники». В документе, в частности, говорится, что никто из учредителей «не будет претендовать на единоличное владение компанией», что можно тратить на дивиденды не более 40% прибыли, что, обсуждая стратегию, они будут принимать «решение, которое устраивает всех», но в своей сфере компетенции каждый имеет решающее слово.

В Кодекс вошли и совершенно «непрактичные», казалось бы, условия: основатели компании обязались «не бояться быть уязвимыми, не держать камня за пазухой» и «заботиться о семье другого, если кто-то… не в состоянии позаботиться о ней самостоятельно».
Как работает Кодекс

Все это может показаться не вполне серьезной игрой. Но система работает. Тенгиз Саникидзе рассказывает, что в 2006 году он воспользовался своими правами. Тогда заказанное исследование показало, что мужской хронограф с женским именем «Ника» спроса не найдет, но партнеры, по настоянию Саникидзе, «закрыли глаза и дали карт-бланш». Риск оправдался: выпускавшихся ежемесячно 700 штук торговым сетям даже не хватало.

А сейчас компания делает следующий шаг, в перспективности которого сомневаются многие специалисты, но только не Богданов.

Долгое время «Ника» продавала свою продукцию ювелирным сетям (сегодня ее часы присутствуют в 7000 магазинов). Это, рассказывает Богданов, не позволяло видеть реакцию покупателя, контролировать ценовую политику. Нужна своя сеть, способная стать еще и рекламной площадкой. Ведь сегодня, по собственным данным компании, узнаваемость бренда (без подсказки) составляет лишь 3,3% — это слишком мало.

А еще для сегмента люкс «Ника» собирается начать производство часов, разработанных специально для компании знаменитым Константином Чайкиным, единственным российским конструктором, признанным международной Академией независимых часовщиков. Вот владельцы и решили открыть несколько салонов в Москве, отработать схемы продаж и предложить партнерам франшизу. Компания разработала новый фирменный стиль, выделив на маркетинг 150 млн рублей из запланированной на год выручки 2,6 млрд рублей.

Проекты будут реализовываться, несмотря на откровенный скепсис специалистов. Советник директора Московского ювелирного завода (МЮЗ) Илья Адамский называет план «фантастически странным». Монобрендовые бутики «Ники» открываются в тех же торговых центрах, где и салоны МЮЗа, создавая ненужную конкуренцию. Мэтт Самик, коллекционер часов из штата Делавер, тоже считает, что «Ника» нерационально использует ресурсы. Увидев на специализированном веб-форуме выставленные образцы, он удивился сообщению, что компания выпускает 40 коллекций, в который примерно 1000 моделей: «Непостижимое количество для часовой индустрии. У такой компании не может быть стиля, который бы выделял ее среди других».

Но если компании, действовавшей вопреки рекомендациям специалистов рынка, до сих пор везло, то почему не может повезти еще раз?

Спрос диктует импульс


2011
04.22

Как продавать себя в торговых сетях

Пространство: Если товар-конкурент расположен по ходу движения, то есть вероятность, что потребитель приобретет именно его, так и не дойдя до любимой марки

 

Особенности потребления

Сегодня много товаров в магазине подпадает под категорию товаров импульсного спроса.
К этой категории товаров относятся шоколад, шоколадные конфеты, шоколадные батончики, всевозможные мюсли, орехи, семечки, чипсы, жевательная резинка, а также кофе, чай, алкоголь (непремиальные марки) и многие другие товары.
Рынок товаров импульсного спроса постоянно развивается. При этом кризис, который затронул многие стороны нашей жизни, практически никак не коснулся данного рынка.
Принцип незапланированного потребления товаров импульсного спроса очень активно эксплуатируется производителем, который выводит на рынок новые марки.
Большое разнообразие дает широкую сферу деятельности в области рекламы. Ведь специфика потребительского поведения и потребительские свойства товаров импульсного спроса диктуют жесткие условия конкуренции: если на полке нет любимой марки, то потребитель возьмет другую предпочитаемую.
Уровень спонтанности покупок в нашей стране составляет 82%, именно такой процент покупателей решает, что взять, в самый последний момент (в Европе этот показатель составляет 64%).

 

 

Способы продвижения

Импульсные покупки составляют самую привлекательную группу с точки зрения возможностей прикладного применения мерчендайзинга и BTL-технологий.
Особенно важна для незапланированных (импульсных) покупок экспозиция (выставка, выкладка ассортиментной позиции) в точке продажи. Согласно теории психологии 70% решений человек принимает под влиянием причин, почти исключающих участие логического мышления. Совершение импульсной покупки – процесс явного доминирования желания над разумом, когда решение принимается мгновенно, без осмысления сильных и слабых сторон товара.
ВTL-технологии осваивают все больше продуктовых производителей, и их число будет расти по мере роста конкуренции. Росту BTL способствует и повышение уровня профессионализма агентств, предлагающих свои услуги в данной сфере.
Для ритейла импульсные покупки сегодня имеют немаловажное значение. Количество товаров импульсного спроса в сетях минимаркетов может составлять до 50% оборота, в супер- и гипермаркетах – до 20%. Поэтому торговые сети должны быть заинтересованы в сотрудничестве с производителями товаров в проведении мероприятий, связанных с продвижением.

Работа в ритейле

Работа в торговой сети по продвижению товаров импульсного спроса начинается с мерчендайзинга. Первыми, кто применил в нашей стране приемы мерчендайзинга, стали маркетологи крупных транснациональных корпораций, таких как Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, чей товар относится к категории товаров импульсного спроса. Именно эти компании привнесли в обиход сложившееся во всем мире представление о том, что две трети потребителей принимают решение о покупке в торговом зале, у прилавка. При этом, если необходимой марки не оказывается в магазине, с большей возможностью будет приобретена альтернативная.
Западные специалисты пришли к выводу, что одна только правильная выкладка дает повышение товарооборота на 12-18%.
Большое значение имеет оптимальное использование пространства торгового зала:
• 80-90% покупателей обходят все точки продажи, расположенные по периметру торгового зала, 40-50% покупателей обходят внутренние ряды;
• Наиболее «востребованными» с точки зрения привлечения внимания покупателей являются входная зона и зона касс.

 

 

Зонирование

Желание купить что-то незапланированное особенно сильно в начале движения покупателя по магазину. Если товар-конкурент расположен по ходу движения раньше, то существует очень большая вероятность, что потребитель приобретет именного его, так и не дойдя до любимой марки.
Денежные средства покупателя ограничены. Чем больше товаров в тележке, тем меньшая сумма у него остается для покупок и, если товар расположен дальше, есть вероятность, что покупатель его не купит, потому что не будет уверен в том, что у него хватит денег после приобретения запланированных покупок.
Около касс покупатель проводит большую часть времени. Касса – идеальное место для товаров, которые приобретаются под воздействием импульса. Покупатель, находясь в очереди в кассу, ничем не занят и в большей степени подвержен воздействию рекламных материалов.
Основной критерий при распределении места в торговом зале – увеличение дохода с единицы пространства торгового зала.

 

 

Выкладка

Расположение товара в нужной зоне –
это еще не залог успеха. По отношению к товарам импульсного спроса золотой принцип мерчендайзинга ощущается очень остро: при перестановке товара с уровня пола до уровня глаз продажи увеличиваются на 78%, с уровня рук на уровень глаз – на 63%.
Помимо кассы, привлекательным местом для спонтанных покупок и рекламы служат торцевые части стеллажей, которые хорошо просматриваются по ходу движения. Здесь рекомендуется размещать дополнительные места продаж, рекламную продукцию или информацию о товаре.
При выкладке товара в торговом зале важно учитывать принцип сезонной ротации, который также позволяет оптимально использовать торговое пространство.
Так, например, мед на верхней полке летом можно заменить на соки, сладкую газированную воду или квас.

 

 

Касса

Прикассовая зона – лакомый кусочек для товаров импульсного спроса, однако не каждый продукт уместно здесь размещать. Многие ритейлеры в погоне за сверхприбылями забывают об этом и очень сильно перегружают прикассовые стеллажи, тем самым создавая неудобства для покупателей.
Идеальными продуктами для расположения в этой зоне являются жевательная резинка, шоколадные батончики, мелкие сладости, сигареты. Но зачастую тут оказываются коробки шоколадных конфет, бритвенные принадлежности, книги. Был один ритейлер, который вообще умудрился разместить в прикассовой зоне стеллаж с соком.
Размещение компакт-дисков с фильмами и музыкой в этой зоне также не очень удобно. Потребитель любит долго выбирать из предложенного, создавая дополнительное скопление народа помимо очереди в кассу.
Незнание специфики товара и убежденность мерчендайзера в том, что здесь можно продавать все что угодно, приводят к тому, что ассортимент в этой зоне имеет весьма беспорядочный характер.
Среди поставщиков идет борьба за полку в прикассовой зоне, и этим активно пользуются ритейлеры, которые выставляют поставщикам соответствующие условия для размещения своей продукции.
Это почти самая дорогая зона в супермаркете. «Плата за полку» здесь наиболее высокая, что необязательно проявится в рублевом эквиваленте. Для того, чтобы разместиться в прикассовой зоне, поставщик должен предложить ритейлеру максимально выгодные условия: бонусы, скидки на товар, бюджеты на продвижение продукции и так далее. Окончательное решение принимает ритейлер.
«Каждый по-своему формирует прикассовый ассортимент. В идеале он должен быть максимально выверен: оптимальное количество товарных групп, товар только импульсного спроса и, главное, отсутствие переизбытка. Если есть перенасыщенность, эффективность этой зоны сильно снижается. И те деньги, которые производители заплатили за размещение товара возле кассы, теряют смысл», – говорит Антон Быченко, менеджер по развитию бизнеса в России компании «Спектрум брэндс».
Существенную роль в формировании прикассовой зоны играет сезонность: сердечки к Дню Святого Валентина, шоколадные подарки к Новому году и пр.
Ассортимент нужно постоянно обновлять, разогревая интерес покупателя, но топы продаж должны присутствовать всегда.

 

 

«Мертвая» зона

В обиходе ритейлеров часто можно услышать термин «холодная», или «мертвая» зона. Это полки, которые в наименьшей степени заметны покупателям, а значит, очень невыгодные для выкладки товаров. К ним относятся:
• Входные зоны, которые остаются за спиной у потребителя;
• Дальняя часть магазина (по статистике только 40-50% потребителей заходят в самую дальнюю зону самообслуживания);
• Нижний левый угол стеллажа;
• Начало и конец полки или стеллажа;
• Закутки и углы;
• Узкие проходы и тупики, изолированные от основного покупательского потока.
Оборачиваемость товаров, находящихся в этих зонах, гораздо ниже, чем в среднем по магазину. Это плохо как для ритейлера, который теряет прибыль, так и для производителя, оборачиваемость товара которого очень низкая.
Получается очень интересная ситуация. Фактически магазину невыгодно отдавать «плохие» полки с низкой оборачиваемостью лидерам потребления. Значит, эти места достаются товарам, спрос на которые невысок. Такие товары обрекаются на жалкое существование или вовсе на выход из ассортиментной матрицы магазина.
Для решения подобных проблем есть стандартный набор методов, таких, как расположение в дальней части магазина и по углам «якорных» товаров массового спроса, которые покупатели ищут сознательно (молоко, хлеб, бакалея), либо товаров особого спроса (дорогой алкоголь, детское питание, корма для животных и пр.).
«Эти «Якоря» обязательно разыщут. Ради них покупатель готов проделать наиболее долгий путь, а по дороге положит в корзину товары импульсного спроса», – говорит Альбина Микалова, специалист по мерчендайзингу сети магазинов «Магнолия».
От «мертвых» зон можно постараться избавиться на стадии планирования магазина. «Расположение некоторых товарных групп, перенаправление покупательского потока магазина в г. Видное позволили увеличить товарооборот», – констатирует Лариса Думанская, главный специалист по организации розничной торговли продовольственными товарами сети «12 месяцев».
Недостатки «мертвой» зоны полностью устранить не удается. Кто-то из производителей тратится на дополнительные средства коммуникации: POS-материалы, вывески, воблеры, указатели, либо проведение промоакций.
В Европе, например, торговые сети отводят проблемные зоны не под стеллажи, а под постоянную точку для промоакций различных производителей. Так поступает сеть «12 месяцев», которая успешно переняла опыт своих зарубежных коллег.

 

 

POS

Для правильной организации торгового пространства используют POS-материалы, которые привлекают внимание потребителей к товарам. Это диспенсеры, воблеры, стикеры, лотки для мелочи, световые короба.
В условиях тотальной перегруженности места продаж рекламными материалами, POS-материалы занимаются вынужденной конкурентной борьбой друг с другом, пытаясь завоевать место под солнцем, вместо того, чтобы собственно продвигать торговые марки и бренды.
Если обратиться к мобильным POS-стендам (Mobile display systems), можно отметить, что они обладают рядом существенных преимуществ по сравнению с обычными POS-материалами: мобильностью и портативностью.
Мобильность стендов позволяет решать такие задачи, как выделение марочных продуктов внутри товарной категории, обеспечение возможности применения практики точечного маркетинга, а, следовательно, увеличение частоты импульсных покупок.
Полезные качества таких стендов:
• Дешевизна;
• Быстрота сборки-разборки;
• Долговечность;
• Высокая презентабельность;
• Прекрасный дизайн;
• Компактность;
• Инвариантность.
Чего можно добиться с помощью мобильных стендов?
• Увеличения объема продаж, не превышая количества используемых POS-материалов и не увеличивая числа точек продаж;
• Повышения эффективности промоакций за счет быстрого перепозиционирования промоутируемых продуктов на торговой площадке;
• Возможности встраиваться в изменяющиеся покупательские потоки путем изменения топографии мест продаж торгового зала. Оптимальная иммобилизация зон импульсных продаж.

 

 

Упаковка

Работая с товаром импульсного спроса, нельзя забывать, что мерчендайзинг, а также количество и качество POS-материалов никак не помогут, если упаковка продукта совершенно непривлекательна для потребителя. Броская промо-упаковка способна поднять продажи в среднем на 20%.
Товар, представленный в хорошей «правильной» упаковке, является лицом компании, повышает ее имидж и уровень лояльности к нему.

 

 

Мерчендайзинговые войны

Чем крупнее торговая точка, тем больше позиций товаров представлено в ней, тем ожесточеннее конкурентная война, в том числе война мерчендайзеров.
В этой войне многие, особенно начинающие компании, ведут себя не вполне корректно.
Например, могут без ведома администрации перенести товар конкурента с выгодного места на склад, а взамен поставить собственный. Или переставить продукцию конкурента на другую полку, иногда даже в «мертвую» зону. Еще проще задвинуть товар конкурента в глубь полки, а передний ряд (фейсинг) заполнить своей продукцией.
Сетям такое поведение мерчендайзеров наносит сильные убытки. Поэтому они принимают соответствующие меры.
Некоторые требуют от поставщиков список мерчендайзеров, имеющих право доступа к товару. Фиксируется время их прихода на точку и ухода с нее, чтобы выявить нарушителей.
Сеть Metro не позволяет работать у себя мерчендайзерам поставщиков, чья продукция относится к категории FMCG. В этой товарной группе действуют категорийные мерчендайзеры, независимые сотрудники мерчендайзинговых агентств, ведущие выкладку одной категории (например, «пиво, соки, воды»).
Однако битвы мерчендайзеров не так просто остановить.

 

Ирина Иванова

Статья была опубликована в журнале  «Продвижение Продовольствия. Prod&Prod» №10-11(12-13) 2009

http://www.prod-prod.ru/ www.habeas.ru

 

Наши люди


2011
04.21

Наши люди Наш человек не ждет с вожделением конца месяца, не требует премий и повышений. Наши люди ценят деньги, но работают не ради зарплаты. Как поселить в сознании сотрудников преданность и гордость за компанию? Рецепт – в главе из книги Тимура Гагина «Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком».

oblozka.jpgТимур Гагин «Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком», – М.: «Добрая книга», 2008

Он, конечно, сукин сын.
Но он – наш сукин сын.
Президент Рузвельт о диктаторе Самосе

Профессионалов мало, но выбор среди них все-таки существует. И квалификацию уникальных мастеров заменяет умело построенный конвейер. Но вот «на­ши люди» – истинная ценность, которая есть у компании. Потому что профессионалов можно сделать и из них. На­учить. А вот сделать «наших людей» из «не наших» профес­сионалов – гораздо сложнее. Насильно мил не будешь.

«Не наши люди» работают за деньги, на основе сделки и счи­тают себя отдельной фирмой, которая подрядилась работать на нашу. «Наши люди» так не считают. Деньги для них важ­ны, но они работают не только ради денег.

«Не наши люди» требуют прибавок к зарплате, стараются ра­ботать поменьше, залезть повыше, урвать свой кусок и пере­бежать к конкуренту. «Наши люди» гордятся своей компани­ей, хранят верность и презирают отступников и предателей. Ну, может, не так мелодраматично. Скажем так, «наши люди» проявляют по отношению к своей фирме порядочность.

И дело не просто в том, что есть люди такие и не такие. Служ­ба внутреннего пиара предназначена для отбора в фирму лю­дей, наиболее предрасположенных быть «нашими». Это во-первых. А во-вторых, даже самых предрасположенных надо еще обработать. До кондиции. А потом в кондиции под­держивать. И это основная работа службы.

Может быть, вы замечали, что люди, работающие в хорошо построенной сетевой компании, теряют адекватность в об­щении, как только заходит разговор о товаре фирмы. И если они слышат возражения, то либо обижаются, либо терпеливо продолжают объяснять. Мы задумались – как такое полу­чается?


Как-то автору довелось общаться с парнем, прошедшим обучение в одной крупной сетевой компании. Парень в целом вполне разумен. Ему задали вполне логичный вопрос: что ты получил на этом обучении за свои в об­щем-то немалые деньги?
– Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!
– Получил-то чего?
– Великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное общество!
– А конкретнее?
– Я же говорю: великолепное общение, изумительные перспективы, роскошные люди, очень интересное обще­ство!
Человек совершенно не понимает, что не отвечает по су­ществу. Мы расспрашивали его больше часа, пока он не начал обижаться на нас за непонимание, но суть ответов не изменилась.


Ответ, как добиться такого чуда, мы нашли совсем в другом месте. Однажды в разговоре с нами один из тренеров руко­пашного боя рассказал, что очень трудно заставить одного человека ударить другого. Нормальный человек знает, что ни за что ни про что другого человека бить нельзя! Тренер объ­яснил буднично, что этот запрет обходится, если объяснить, что – да! – человека бить нельзя. А быдло – можно.

И стало понятно: в психологию серьезной сетевухи встраи­вается точно такое же миропонимание. Все сто̀ящие люди – в нашей компании. То есть те, кто понимает истинную цен­ность большой идеи (идеи различаются в зависимости от того, что продает компания). Поэтому все остальные люди – вне компании – делятся на две группы. Первая, неболь­шая, – те, кто против нас. Это враги, с ними надо бороться. Вторая, побольше, – те, кто просто не понимает. Обижаться на вопросы этих людей не стоит, надо продолжать объяснять и проповедовать.

Как только в головах появляется деление на «мы» и «они», безопасность бизнеса обеспечена. Никто из посторонних к обсуждению вопросов не допускается, а свои смотрят сквозь правильные очки. Именно поэтому приличная сете­вая компания не берет посторонних тренеров.

У внутреннего тренера компании две задачи: выдрессиро­вать на выполнение инструкций и компостировать мозги. На выполнение наших инструкций. Компостировать нашим мифом. При чем тут посторонние гастролеры?

И первую, и вторую задачу посторонние тренеры сделают не так, как следует. Промоют мозги не «про то». Научат «не то­му». Придется потом, как тому мужу из анекдота, опять перетрахиватъ по-своему.

Важно: если нет объяснения тому, почему мы лучше, – наши сотрудники могут уйти к другому. Если есть – наши люди будут с нами долго.

Этажи организации и внутренний пиар

Понятно, почтенно: люди деньги зарабатывают.
Министр-Администратор («Обыкновенное чудо»)

Корпоративный миф становится необходимым, когда в организации наряду с исполнителями, миддл-менеджментом и руководителем образуется топ-менеджмент.


То есть когда в компании появляются менеджеры, управ­ляющие менеджерами, которые управляют непосред­ственными исполнителями.


Обычно это происходит, когда фирма либо разрастается, ли­бо открываются территориально удаленные филиалы, когда за один день вы не в состоянии увидеть всех сотрудников компании.

Если наша фирма состоит только из руководителя и испол­нителей (см. рис. 1):

ris1.jpg

Рис. 1. Двухуровневая структура организации.

это сложно назвать топ-менеджментом. Это, по сути, хо­роший, грамотный миддл-менеджмент, задача которого – организовать других на выполнение работ. В этом случае привычка к руководству является лишь привычкой орга­низовывать работу чужими руками.

Когда у нас возникает необходимость организовать самих организаторов (менеджеров) на выполнение обязанностей – это уже топ-менеджмент: его задача – натянуть вожжи не только исполнителей, но и управляющих.

Учитывая, что мы по-прежнему настаиваем на том, что на работу можно брать только Умных-и-бедных, возникает вопрос: как же сделать так, чтобы они выполняли работу по эксплуатации других Умных-и-бедных?

Есть одно очень любопытное, на наш взгляд, наблюдение. Люди честные, лояльные, преданные, которые ради себя му­хи не обидят, способны стать жесткими эксплуататорами, если думают, что это нужно ради хорошего дела. Ради идеи.

В крайних случаях это уже фанатики. Это самое место, где Умные-и-бедные любопытным образом смыкаются с Силовиками-Беспредельщиками.

Например, для себя рубля лишнего к зарплате не попросят, но ради друга пойдут бастовать и громить фабричное добро. Для себя им не интересно напрягаться, но ради большого де­ла – с удовольствием! Ночи напролет без сна!

Думающие именно так люди годятся в топ-менеджеры.

Поэтому если для миддл-менеджмента нам нужны Умные-и-бедные с еще большими умозрительными ограничениями, чем простые исполнители, то для топ-менеджмента мы ищем людей с уже вовсе очень сильными «заморочками». То есть тех, кто склонен верить в высокие идеи, принципы и тому подобные вещи – все то, что отличает людей глубоко пре­данных, искренне верящих и абсолютно лояльных.

Кроме того, различия в требованиях к каждому следующему уровню менеджмента нам нужны для расслоения исполните­лей, миддл- и топ-менеджмента. Нам нужно, чтобы каждый следующий уровень руководства считал себя лучше, умнее, справедливее предыдущего.

Миддл-менеджеры считают себя более развитыми, чем ни­зовые исполнители, потому что они способны понимать на­меки и улавливать настроение шефа. А топ-менеджеры от­носят себя к числу избранных благодаря служению высокой идее. Уже не просто фирме, а чему-то большему, что «зовет и тревожит». И поэтому каждый из них не склонен дружить с «более низким уровнем развития». Это расслоение обеспе­чивает нормальную, эффективную эксплуатацию нижестоя­щих сотрудников.

Если обратите внимание, нам, владельцам, вовсе не нужны люди «психически здоровые». Они слишком независимы и плохо управляемы. Чем больше у человека «заморочек», тем лучше он внушаем и управляем – значит, тем выше он сможет продвинуться в нашей фирме по карьерной лестни­це. Это и есть основной критерий, по которому, в идеале, мы отбираем финансового директора, исполнительного дирек­тора, да и главного бухгалтера тоже. Нам нужны люди, кото­рые будут считать работу здесь, у нас, служением чему-то высокому. Которые в принципе способны подобным образом заморачиваться и этакое считать.

Пусть это служение не нам лично. Пусть высокой идее, кото­рую мы олицетворяем. Которой служит наша фирма, компа­ния, наш бизнес.


Возрождению России, счастливому будущему всех детей, защите редких видов животных, защите сил света против тьмы, сил тьмы против света, силы против бессилия и на­оборот.


У этих людей для спокойной жизни должна быть морально-нравственная ориентация. Для Умных-и-бедных важно жить не столько хорошо, сколько правильно!

Есть люди, мыслящие приземленно: дети сыты, муж дово­лен, телевизор работает. А нам нужны люди, думающие о вечном и видящие в каждом камне будущий храм и по­этому склонные не просто таскать булыжники с большим энтузиазмом. А еще и заставлять других это делать. Нужны Павки Корчагины, но с мозгами. Нужны люди, верящие в пирамиду Маслоу.


Стив Джобс, основатель компании Apple, переманил к се­бе высокопоставленного менеджера компании «Пепси-Кола» при помощи небольшого спектакля и лихого во­проса: «Вы хотите закончить свою жизнь, продавая сладкую воду? Или вы хотите изменить мир?» И тот перешел из «Пепси» на весьма сомнительную тогда работу в сти­хийную и авральную Apple (При всем громком имени тогдашняя Apple находилась в стадии стихийной компании. То есть имела «дерьмовый» рабочий процесс в противоположность «золотому», то есть четкому и отлаженному. Как и во всяком шатком начинающем бизнесе, в компании царили авралы, отношения и пламенные проповеди начальства. Технология пришла позже) и – плакал, когда его уволь­няли через несколько лет.


Главное – найти людей, желающих изменить мир. И приспособить к их напору передаточные ремни на прибыль.

Изначально нас интересует только способность человека верить, а не его конкретная вера. Поэтому нам важно отби­рать Умных-и-бедных, склонных верить в идею.

Пока мы думаем, что все это – игрушки, мы несем убытки. И боимся потерять свой бизнес. Пока мы не подготовим серь­езный миф, на высокий уровень контроля своего наемного руководства мы не выйдем. «Игрушки правят миром», – утверждал вполне серьезный человек. Наполеон Бонапарт.

Миф для высшего руководящего звена делается строго по тем же описанным выше законам и требованиям. Простая идея, убедительные интерпретации, практические выводы – и вперед.

Встраивается корпоративный миф не через прямую агита­цию и тупые лобовые требования, а – как еще одно неписа­ное правило, о которых мы говорили в конце первой части. Не надо лезть на броневик, тут речь не о широких массах. Все аккуратно и технично.

* * *

Теперь о том, что такое корпоративная культура – как инст­румент управления сотрудниками компании.

Корпоративная культура – это естественное отношение к компании и отношения внутри компании ее сотрудников.Отношения, которые призваны обеспечить слаженную работу и двигать людей к общей цели.

Корпоративная культура опирается на неписаные правила и миф (рис. 2), который объединяет, сплачивает и организует. Заставляет гордиться принадлежностью к ком­пании. Вызывает желание действовать. Делает компанию от­личной от других.

Напомним, что такого отношения мы хотим не от всех подряд, а от высших чинов. От тех, от кого многое зависит.

ris2.jpg

Рис. 2. Система корпоративного контроля.

Для остальных есть просто неписаные правила и четкие инструкции.

Кстати: миссий компании не существует! Это плод вообра­жения, фикция. Тоже миф, в общем. Миссия создается для управления подчиненными.

Каждый консультант, который заявляет, что руководитель должен в самом деле верить в миссию, – просто вредитель! Идеология – отличный инструмент управления, пока управляющий понимает ее как инструмент. Если он сам сдвинется в том же направлении, то с катушек поедет вся честная компания. Но – за его деньги.

Если в миссию начинает верить хозяин и руководитель, то корпоративный миф будет работать не так, как должно. Не на прибыль, а на убытки. Верить – задача сотрудников, служа­щих, наемных работников. В определенной степени и миддл-менеджмента, лучших из них, пригодных для продвижения. Работа руководителя – этот миф построить и поддерживать, а не верить в него.

Культура, идея, миф – это доплата сотрудникам. Почему ты­сячи людей выбирают работу менее оплачиваемую, но более престижную? Престижем они добирают невыданную зарпла­ту. Какая блажь заставляет сотрудников гордиться своей фирмой и своим шефом, которые так или иначе делают на них деньги? Откуда берется досада, если кто-то обругает их место работы, их продукт? С чего вдруг работники задержи­ваются по своей воле, чтобы доделать, додумать, довести до ума? Из страха? Нет. Из страха люди отсидят, отпишутся – абы как. Но откуда берется работа не за страх, а за совесть? Откуда берется лояльность своей фирме? Из корпоративно­го мифа.

Корпоративный миф – это рычаг, который придает дополни­тельную ценность рабочему месту, добавляет людям столько раз помянутой мотивации, облегчает управляемость и создает рабочую атмосферу.

Корпоративная культура (при грамотном управлении) – это среда, которая воспроизводит корпоративный миф. А внут­ренний пиар – это технология выстраивания, внедрения и поддержания корпоративного мифа и корпоративной куль­туры. И те, кто внутренний пиар делает, кто заставляет его работать, – в стратегическом смысле и занимаются руко­водством. Если одного босса уже на все не хватает.

e-xecutive.ru

Собеседование в прямом эфире


2011
04.21

Она пришла на собеседование в короткой юбке и с вызывающим декольте. Она – профессиональный референт. Но удастся ли ей убедить опытных экспертов, что именно она достойна быть помощником руководителя, входящего в списки Forbes? Какие вопросы задают на собеседовании профессиональные рекрутеры и как отличают правду от лжи специалисты по психологии?
На какие вопросы обращают внимание на собеседовании профессиональные рекрутеры? Какие детали и факты в резюме интересуют их больше всего? E-xecutive и телеканал «Успех» предлагают участникам Сообщества посмотреть, как проходит реальное собеседование, и узнать о подводных камнях, которые готовятся для соискателей.

Источник:http://www.e-xecutive.ru

Модные жакеты весны 2011


2011
04.20

Зимой в моде главенствовали пальто, весной пришло время жакетов. В женском гардеробе наступившего сезона они как никогда важны. Жакеты отныне не только выполняют утилитарную функцию, согревая в прохладные весенние вечера, а играют едва ли не главную роль в образе современной городской модницы. Фасоны – на любой вкус и цвет: удлиненные и короткие, однотонные и в цветочек, нейтральные черные и солнечные апельсиновые, женственные блейзеры и  харизматичные «бойфренд-стайл». FashionTimeрассматривает плюсы каждого из фасонов.

Длина: до браслета

Этой весной модельеры изобрели новый параметр – если раньше рукава делились исключительно на «длинные», «три четверти» и «короткие», теперь к ним добавилась новая длина – «до браслета». Если быть точнее, где-то три сантиметра выше линии запястья. Это обязательное условие для жакетов наступившего сезона – никакие другие варианты не будут рассматриваться всерьез. Приятная новость для тех, кто сохранил на память любимый школьный пиджак юношеских времен – удивительно, как казавшиеся ранее смехотворными рукава могут в секунду превратиться в яркий тренд. Для пущей убедительности сочетайте такой жакет со слегка укороченными брюками – выигрышный тандем не останется незамеченным.

Классический вариант от Chanel, присутствующий в каждой коллекцииКарла Лагерфельда (Karl Lagerfeld), наконец-то расширил границы своей аудитории. Теперь буклированные пиджаки без пуговиц, отороченные по краям атласом или винтажным кружевом, носят не только рафинированные дамочки бальзаковского возраста, но и их более молодые единомышленницы. Букле модно носить как с джинсами, так и с более консервативной одеждой этой весны. В новой коллекцииTopShop пиджак в точности повторяет стиль Джеки О (Jackie O) – белое букле с темно-синей отделкой манжетов, воротника и накладных карманов. Более пестрые варианты представлены у Moschino Cheap&Chic, Adam, Zara и H&M. Дизайнеры D&G и вовсе кокетливо отделали классическую модель принтами из садовых цветов – получилось вполне себе романтично!

Моду на широкие и грубоватые на первый взгляд жакеты-«бойфренды» объявила в своей весенне-летней коллекции Стелла Маккартни (Stella McCartney). Назвав такой фасон символом сексуальности нового сезона, Стелла не прогадала – сегодня самые отвязанные модницы надевают его поверх полупрозрачных топов и драматичных мини-юбок. Малопривлекательные с виду, широкие и удлиненные блейзеры способны лучше других предметов верхней одежды подыграть интриге: легким движением руки они слетают с хрупких плеч и становятся историей. Маккартни предлагает в основном жакеты из тонкого денима или грубого льна, ее коллеги из Chloe, Maison Martin Margiela и Diane Von Furstenberg видят подобный фасон в ослепительно белом, а в коллекции Calvin Klein он представлен в офисном сером и универсальном черном.

Укороченную модель классического байкерского жакета первым предложил Кристофер Бэйли (Christopher Bailey) для Burberry – подобных фасонов в его новой коллекции как минимум с дюжину. За лондонцем последовали коллеги из D&G, TopShopH&M, свою версию нового байкер-стиля предложила Донна Каран (Donna Karan), и сегодня без косухи, едва достающей до пупка, не обходится практически ни одна коллекция модной женской одежды. Секрет прост – молния обязательно скошена набок, рукава наполовину закрывают кисть. Также популярны модели на широком поясе и с дополнительными акцентами вроде накладных карманов или дополнительных вырезов на молнии. Лучший спутник для диско-платья – байкер-жакет оттенка металлик.

Вопреки традиционному правилу «жакет не должен отвлекать внимание от основного наряда, а потому обязан быть нейтрального оттенка», этой весной в моде яркие штрихи. Апельсиновый, лимонный, молодой травы, бирюзовый, персиковый, конфетно-розовый – чем ярче будет пиджак, тем позитивнее будут смотреться остальные детали. Выбирайте аксессуары в тон жакету – туфли и клатч дополнят идеальный весенний образ.

Выбирайте свой фасон жакета созвучно настроению сезона, носите его легко и непринужденно. Пусть эта практичная и яркая модель повседневного гардероба станет для вас главным спутником романтических приключений этой весны!




Источник: http://www.fashiontime.ru

Как строить успешный бренд сегодня


2011
04.20

15 советов от руководителей брендинговых агентств

Чем торговая марка отличается от бренда? На первый взгляд, это одно и то же (brand — «клеймо» по-английски). Маркетологи видят разницу. Торговая марка — это просто логотип и товарный знак. Бренд — то же самое, но утвердившееся на рынке и пользующееся заметным спросом. Любой производитель мечтает, чтобы его марка стала брендом. Как это сделать?

Алексей Андреев, президент Depot WPF:


1. Ищите или придумайте ценность

Если бренд создается с соблюдением всех правил, но без озарения, то получится очередное пустое место. У бренда должна быть волшебная затаенная потребительская ценность — такая, что покупатели не откажутся от него, даже если все полки розничных сетей будут забиты дешевыми private labels — товарами, названными по имени магазина.

2. Составьте «конституцию бренда»

То есть его стратегию продвижения. Решите, кому, что и как вы будете говорить о бренде. Чем детальнее вы определите тон и содержание информации для каждой группы потребителей, тем успешнее будут все коммуникации бренда.

3. Название само по себе ничего не значит

Продуманная коммуникационная стратегия может придать нужное звучание едва ли не любому слову. Есть масса брендов, название которых не говорит ни о чем, но они очень успешны.

4. Помните: лояльность завоевывается не только качеством

Социально ответственные бренды легче и быстрее находят путь к сердцу покупателя. Если бренд будет напоминать людям о вечных ценностях — доброте, заботе, дружбе, любви, — то они его не предадут.

5. Поверьте сами в свой бренд

Иначе вас будет преследовать навязчивое ощущение дискомфорта, в коммуникациях не будет убедительности, и потребители быстро почувствуют подвох. Можно создавать красивейшие легенды и образы, но только на основе того, что есть на самом деле.

Олег Бериев, президент Mildberry


1. Будьте практичным

У брендинга не может быть собственных задач, задачи есть только у бизнеса. Бренд — всего лишь инструмент для их реализации. Это не значит, что следует отказаться от красивых концепций. Просто нужно находить им конкретное применение.

2. «Ходите по земле».

Правда жизни не впечатляет, но именно в ней есть возможности успеха.

3. Выстраивайте отношения

Выстраивайте отношения, даже когда вы занимаетесь планированием продаж. Потребители не сталкиваются с концепциями, они сталкиваются с их воплощением. Не столь важно, что вы хотели сказать, важнее то, что услышали потребители. Вдохновляйте потребителей — это не приносит сиюминутного результата, но создает почву для будущего роста.

4. Ищите смыслы

Не следуйте методикам, следуйте смыслам. Они живут дольше, управляются проще, развиваются ярче.

5. Не равняйтесь на Запад

Мы постоянно что-то заимствуем на Западе, жадно хватаясь за новые концепции, но при этом неизбежно отрываемся от реалий. А реалии таковы: Россия сильно отстает от развитых рынков по многим параметрам, следовательно, красивые западные концепции лишь отчасти применимы у нас. Например, когда сравниваешь активность российских и западных брендов в социальных медиа, то видишь, насколько скромно выглядят там «наши». При этом с точки зрения концепций мы вполне адекватны. Проблема в том, что среда не готова. Значит ли это, что стоит отказаться от социальных сетей. Нет! Нужно лишь придать им соответствующее нашим реалиям значение.

Андрей Пуртов, генеральный директор ArtGraphics

1. Ищите узкие ниши или «голубые океаны»

Время «федеральных брендов для всей семьи» закончилось. Фрагментация медиа и рост цен на рекламу в СМИ привели к тому, что создавать бренды средствами рекламы стало слишком дорого. Нужно искать узкие ниши, сознательно ограничивая целевую аудиторию. Если повезет, можно найти и «голубые океаны» (практически незанятые ниши) — там брендам может быть очень безопасно и прибыльно.

2. Уходите от прямой рекламы

Сегодня коммуникация бренда скорее должна быть направлена не на самого потребителя, а на лидеров мнений и «евангелистов». Цель коммуникации — не продать и продвинуть, а инициировать дискуссию и привлечь дополнительное внимание через социальные медиа.

3. Выполняйте свои обещания

Название и упаковка могут продать товар только один раз. Для долговременного успеха бренд должен уметь выполнять свои обещания. Причем не только в качестве продукта, но и в коммуникациях.

4. Привлекайте больше подрядчиков

Сегодня глупо создавать бренд «под ключ». Ленивые компании, которым привычнее заказывать все в одном месте, рискуют получить продукт среднего уровня и проиграть. Стратегия бренда, название, логотип, упаковка, реклама, продвижение в социальных медиа — все это лучше заказывать в разных специализированных агентствах.

5. Создавайте «умную упаковку»

На смену броскому, но безыдейному дизайну упаковок должны прийти яркие и умные. Упаковка может не только продавать, но и развлекать, обучать и заботиться — например, об окружающей среде. Современные потребители готовы платить больше, если знают, что за брендом стоят хорошие поступки.

Фото: Дмитрия Тернового для Forbes (2), предоставлено ArtGraphics

Иван Просветов

Источник: Forbes